Profa. Dra. Maria Cristina P. Gattai

Apresentação em tema: "Profa. Dra. Maria Cristina P. Gattai"— Transcrição da apresentação:

1 Profa. Dra. Maria Cristina P. Gattai crisgattai@uol.com.br
HSM Expo Management 2010 “A empresa dos sonhos, um sonho de empresa e a geração Y: o desafio da gestão por competências” Profa. Dra. Maria Cristina P. Gattai

2 Confronto 2010

3 Pergunta aberta sobre qual seria a empresa dos seus sonhos para trabalhar
N = > 35 mil jovens brasileiros apontaram cerca de nomes diferentes. 10 marcas mais citadas compõem o ranking Empresa dos Sonhos do Jovem 2010. A Google é a empresa na qual os jovens mais sonham trabalhar Sua marca passou a compor o ranking das dez mais desejadas em 2007, quando assumiu a sétima posição. Em 2008 e 2009, obteve a segunda colocação.

4 Google Petrobrás Unilever Vale Natura Nestlé Itaú Globo Microsoft
Ambev Fonte:

5 Fonte http://www.ciadetalentos.com.br/esj/

6 INDICADORES 2006 2007 2008 2009 2010 Boa imagem 1 4 3 5
5 Salários e Benefícios 2 Desafios Negócio onde atua Cursos e Treinamentos Crescimento Profissional Boa Infraestrutura Qualidade de Vida Desenvolvimento Profissional Bom ambiente de Trabalho

7 INDICADORES 2006 2007 2008 2009 2010 Boa imagem 1 4 3 5 0,5
5 0,5 Salários e Benefícios 2 Desafios 0,2 Negócio onde atua Cursos e Treinamentos 0,6 Crescimento Profissional 0,4 Boa Infraestrutura 0,1 Qualidade de Vida 0,3 Desenvolvimento Profissional Bom ambiente de Trabalho

8 1º. 2º. 3º. 4º. 5º. 6º. 7º. 8º. 9º. 10º.

9 O que os funcionários dizem
Whirlpool Volvo Caterpillar BV Financeira SAMA SABIN Gazin Euro Farma Coelce Du Pont 1º. 2º. 3º. 4º. 5º. 6º. 7º. 8º. 9º. 10º. Nota Final* 87,2 86,9 86,8 86,6 86,4 86,2 84,8 84,5 84,3 84,0 No. Funcionários 15.051 2.543 3.889 4.632 570 854 3.809 3.383 1.269 2.444 No. executivos 400 197 130 504 55 94 214 390 73 595 Idade Média 31 35 36 32 30 29 34 43 Tempo de casa 6 10 11 8 5 19 Mulheres 40% 14% 7% 53% 8% 73% 35% 30% 22% 25% Homens 60% 86% 93% 47% 92% 27% 65% 70% 78% 75% O que os funcionários dizem IQAB (Qual Ambiente Trab) 86,5 87,6 87,3 90,7 90,2 88,8 80,9 80,6 Identificam-se com a esa. 92,2% 94,7% 93,1% 90,2% 96,7% 96,0% 93,7% 92,3% 88,0% 90,1% Estão satisfeitos e motivados 84.3% 88,1% 86,8% 84,1% 90,3% 90,4% 88,4% 84,4% 79,9% 79,5% Acreditam ter desenvolvimento 84,6% 85,1% 85,8% 80,2% 87,9% 89,0% 87,8% 80,7% 75,7% 76,3% Aprovam seus líderes 84,2% 85,6% 87,1% 82,7% 82,9% O que a empresa oferece IQGP (Qual Gestão Pessoas) 83,2 93,1 89,4 92,9 78,9 80,0 79,1 82,2 89,8 87,9 Estratégia de gestão 81,2 92,4 88,3 91,0 77,4 85,0 77,0 76,9 89,7 Liderança 96,4 95,5 99,6 74,8 82,6 82,4 85.9 95,0 93,5 Cidadania empresarial 76,1 91,1 86,0 91,4 73,0 83,5 90,0 80,7 Políticas e práticas 81,1 92,8 88,7 91,2 84,6 77,8 76,3 89,2 Carreira 72,8 97,1 70,5 82,7 68,6 89,6 82,1 Desenvolvimento 95,8 95,3 82,5 81,5 98,7 91,7 Rem & Benefícios 80,5 92,5 81,8 87,8 78,3 65,6 85,7 83,8 Saúde 84,7 96,3 93,7 89,5 75,6 75,8 93,3

10 Identificam-se c/a empresa 92,2% 94,7% 93,1% 90,2% 96,7% 96,0% 93,7%
Whirlpool Volvo Caterpillar BV Financeira SAMA SABIN Gazin Euro farma Coelce Du Pont 1º. 2º. 3º. 4º. 5º. 6º. 7º. 8º. 9º. 10º. Nota Final* 87,2 86,9 86,8 86,6 86,4 86,2 84,8 84,5 84,3 84,0 No. Funcionários 15.051 2.543 3.889 4.632 570 854 3.809 3.383 1.269 2.444 No. executivos 400 197 130 504 55 94 214 390 73 595 Idade Média 31 35 36 32 30 29 34 43 Tempo médio de casa 6 10 11 8 5 19 IQAB (O que dizem) 86,5 87,6 87,3 90,7 90,2 88,8 80,9 80,6 86,14 Identificam-se c/a empresa 92,2% 94,7% 93,1% 90,2% 96,7% 96,0% 93,7% 92,3% 88,0% 90,1% 92,70% Estão satisfeitos/motivados 84.3% 88,1% 86,8% 84,1% 90,3% 90,4% 88,4% 84,4% 79,9% 79,5% 77,19% Têm desenvolvimento 84,6% 85,1% 85,8% 80,2% 87,9% 89,0% 87,8% 80,7% 75,7% 76,3% 83,31% Aprovam seus líderes 84,2% 85,6% 87,1% 82,7% 82,9% 85,24% IQGP (O que a esa. oferece) 83,2 93,1 89,4 92,9 78,9 80,0 79,1 82,2 89,8 87,9 85,65% Estratégia de gestão 81,2 92,4 88,3 91,0 77,4 85,0 77,0 76,9 89,7 84,57% Liderança 96,4 95,5 99,6 74,8 82,6 82,4 85.9 95,0 93,5 81,62% Cidadania empresarial 76,1 91,1 86,0 91,4 73,0 83,5 90,0 80,7 83,47% Políticas e práticas 81,1 92,8 88,7 91,2 84,6 77,8 76,3 89,2 85,00% Carreira 72,8 97,1 70,5 82,7 68,6 89,6 82,1 81,11% Desenvolvimento 95,8 95,3 82,5 81,5 98,7 91,7 89,81% Rem. & Bem. 80,5 92,5 81,8 87,8 78,3 65,6 85,7 83,8 83,30% Saúde 84,7 96,3 93,7 89,5 75,6 75,8 93,3 85,82%

11 Fonte: Você S/A/Exame – ed. especial 2010, p.22

12 Y z X Baby Boomer Veterana ou Tradicional
Fonte: Você S/A/Exame – ed. especial 2010, p.22 Baby Boomer Veterana ou Tradicional

13 GERAÇÕES ??? ??? 88 a 65 anos 65 a 45 anos 45 a 33 anos 33 a 20 anos
Geração Veteranos ou Tradicionais Geração Boomers Geração X Geração Y Geração Z (1922 a 1945) (1945 a 1965) (1965 a 1977) (1977 a 1990) (até 1990)

14 Y z X Baby Boomer Veterana ou Tradicional Z Z (até 20) Y Y Y (até 33)
Fonte: Você S/A/Exame – ed. especial 2010, p.22 Z Z (até 20) Y Y Y (até 33) X X (até 45) BB BB (até 45) Veteranos Veteranos Baby Boomer Veterana ou Tradicional

15 Y z + 55% X Aposentar Z Z (até 20) Y Y Y (até 33) X X (até 45) BB
+ 55% Fonte: Você S/A/Exame – ed. especial 2010, p.22 z Aposentar X Z Z (até 20) Y Y Y (até 33) X X (até 45) BB BB (até 45) Veterana Veterana

16 CHOQUE DE GERAÇÕES ???? ???

17 GERAÇÃO VETERANOS ou TRADICIONAIS (1922 a 1945 - 88 e 65 anos)
Nascidos entre as duas grandes guerras mundiais grande depressão Valor da lealdade, a disciplina e o respeito pela autoridade e pela hierarquia Seguem linha de liderança autoritária Forte sentido pelo dever e lógica São bons em tomar decisões sobre pressão Não estão acostumados com muito contato físico Silvio Santos nasceu em 1930 Fonte: Google

18 GERAÇÃO BABY BOOMER (1945 a 1965 - 65 e 45 anos)
Nascidos logo após a segunda guerra mundial Jovens rebeldes que tornaram-se adultos conservadores embora não rígidos Mulheres entram mais fortemente no mercado de trabalho Carreira em primeiro lugar Valorizam status e ascensão profissional Fiéis às organizações que trabalham Necessitam de justificativas convincentes e estruturadas para tomada de decisão importante Mais focada em si mesmos Consumidores Estão chegando à aposentadoria atualmente Satisfação pessoal também é importante Nas empresas atuais, os Baby Boomers ocupam, em geral, altos cargos como presidentes, conselheiros e diretores. Fonte: Google

19 GERAÇÃO X (1965 a e 33 anos) Buscam equilíbrio entre a vida pessoal e profissional Criativos e com facilidade com a tecnologia Percebem o emprego como algo instável Fiéis a si mesmos e não às organizações Trabalham com entusiasmo quando possuem foco definido Avessos ou indiferentes à autoridade Gostam de novos desafios. Dá prioridade às variedades, ao trabalho em equipe, ao seu crescimento e desenvolvimento no trabalho e a aquisição de novos conhecimentos Possuem uma visão mais aberta do mundo Prezam pela estabilidade econômica. Trabalha bastante tempo em uma mesma Organização, garantindo a sua segurança. Dão menos importância a fatores como qualidade de vida e família Desconfiam da hierarquia, preferindo arranjos mais informais Julgam mais pelo mérito do que pelo status. Apreciam o trabalho em equipe Conhecem os computadores por fora e por dentro. Gostam de dinheiro, mas também procuram equilíbrio com a vida pessoal Preferem encontros presenciais Em geral, os representantes desta geração são os gerentes, coordenadores e líderes de equipes de TI Fonte: Google

20 GERAÇÃO Y (1977 a e 20 anos) Início precoce na pré-escola. Inquietos, ansiosos e impacientes Tarefas múltiplas, com sobrecarga de informações Prezam o trabalho, porém dando igual peso ao crescimento, conhecimento e qualidade de vida. Sem receio de expor idéias, comunicativos, criativos, flexíveis e com sede por feedbacks, Não têm paciência para um desenvolvimento de carreira lento (esperam ser promovidos no seu primeiro ano de trabalho) São mais velozes, desejam que tudo aconteça o mais rápido possível Vivem em redes sociais e virtuais Muita facilidade para navegar na internet e descobrir segredos das novas tecnologias. Preferem se comunicar através de meio eletrônico Esperam ganhar mais, ter horas de trabalho mais flexíveis Preocupados com o meio ambiente e com causas sociais Fonte: Google

21 LOIOLA, Rita (2010): “Um estudo revelou que 56% dos profissionais da Geração Y querem ser promovidos em um ano. A pressa mostra que eles estão ávidos para testar seus limites e continuar crescendo na vida profissional e pessoal. Essa vontade de se desenvolver foi apontada como fundamental para 94% dos jovens entrevistados pelos pesquisadores da FIA. Os dados refletem a intenção de estar aprendendo o tempo todo.” Fonte: Google

22 GERAÇÃO Z (até 1990 - menos de 20 anos)
Quase 18% da população do mundo Zapear da internet para o telefone, para o vídeo e retornar novamente à internet Troca de uma visão de mundo para outra, mas falta habilidade interpessoal Utilizam a navegação para convívio e formação escolar. Fonte: Google

23 TENDÊNCIAS Nenhuma generalização é capaz de traduzir a complexidade de uma geração Conhecer as tendências de comportamento de uma geração permite adequar o estilo de gestão para aquele grupo Em diferentes fases das nossas vidas as nossas prioridades mudam e tendemos a atribuir maior ou menor valor para diferentes aspectos. As diferenças geracionais são muito influenciadas pela cultura da organização e também se a pessoa desenvolveu alguma habilidade específica.

24 Estagiários, jovens de alto potencial, selecionados nas melhores escolas, ficam poucos meses nas organizações. Causas: conflitos com a cultura organizacional falta de coerência entre o discurso e a prática, frustração das expectativas de uma carreira rápida estilos de liderança dominantes.

25 Geração Y não tolera empresas que não mudaram sua cultura
Geração Y não tolera empresas que não mudaram sua cultura. Se a empresa ainda viver no modo “o chefe manda, o funcionário faz”, terá um turnover altíssimo com pessoas dessa geração. Essas pessoas exigem flexibilidade

26 DESAFIO PARA LIDAR COM DIVERSIDADE DE GERAÇÕES
O gestor deve saber identificar os diferentes estímulos e necessidades que as gerações solicitam Gestão inclusiva, que integre os sistemas de valores de todas as gerações Ambientes propícios à colaboração, liberdade, personalização, integridade, colaboração, entretenimento, velocidade e inovação A comunicação abranger a todos de forma eficiente

27 o conhecimento das características das “gerações” de profissionais é pré-condição para a eficácia do modelo de gestão

28 PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE AS GERAÇÕES
TEMPO TECNOLOGIA BB:Rigor no que se refere aos horários de trabalho XY:Maior flexibilidade no uso do tempo e valoriza mais os resultados obtidos do que o horário que iniciou e finalizou a tarefa ou quantos intervalos foram feitos durante o processo desde que as metas sejam atingidas. BB: É necessário, mas muitas vezes tedioso XY: É divertido, rápida Adaptabilidade com novas tecnologias

29 PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE AS GERAÇÕES
COMUNICAÇÃO FEEDBACK BB: Se aborrecidos tendem a ficar reservados Estilos preferidos: , e comunicação face-a-face XY: Se aborrecidos tendem a falar o que pensam Estilos preferidos: “multi -tarefas” usam mais de um estilo ao mesmo tempo X: s Y: mensagens de texto BB: Pouco frequente. Acostumados com feedback anual ou semestral e com estilo de liderança “do tipo comando e controle” com poucas ocasiões de fazer e receber elogios XY: Muito frequente. Acostumados com feedback em tempo real e com diversos estilos de liderança adequados para diferentes situações com várias ocasiões de fazer e receber elogios

30 PAPEL DA GESTÃO POR COMPETÊNCIAS O PAPEL DE GESTOR ???

31 GESTÃO DE PESSOAS Fonte: Google “Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.” Fisher e Fleury (1998)

32 Gestão de Pessoas por Competências
Fonte: Google Implementar ações que permitam conhecer,potencializar, integrar e subsidiar a gestão das competências individuais e institucionais visando a auto-realização das pessoas e a excelência no cumprimento da missão institucional.

33 Tendências na área de Gestão de Pessoas
Educação a distância Remuneração por competências Universidade corporativa Gestão do conhecimento Gestão por competência

34 Definição de Liderança e Competências de Liderança
Liderar significa exercer influência sobre sua própria vida e das pessoas que estão ao seu redor Competências de liderança para gestão da diversidade: conhecer profundamente a cultura da organização em que está inserido e adequá-las para cada situação específica aplicando as ferramentas de gestão mais apropriadas a cada situação

35 CONTRUINDO PONTES o que fazer para integrar diferentes gerações?
Fonte: clipart DESAFIOS DA GESTÃO...

36 1. Transmitir a Cultura da Empresa
Transmitir a ética e a cultura da empresa (etiqueta empresarial, vestuário, humor etc...) em ações ou comportamentos específicos • Evite: Eu espero que vocês sejam pró-ativos • Prefira: Eu espero que aquele que terminar o projeto A antes da data prevista colabore com os colegas para finalizar o projeto B

37 2. Resolução de Conflitos
Ter a habilidade para resolver conflitos com clientes internos e externos e praticar as competências de lidar com pessoas e ouvir com empatia. Sobretudo pessoalmente.

38 3.Comunicação Ter a habilidade usar diferentes estratégias de comunicação com diferentes pessoas: - por - através de mensagens de texto - pessoalmente Comunicar-se de maneira específica: diferentes pessoas atribuem diferentes significados para as palavras.

39 4. Feedback Ter a habilidade de oferecer feedback frequentemente em tempo real, e anualmente. O feedback supõe também reconhecer a melhoria do desempenho dos colaboradores Definir com as equipes qual é a forma e a frequencia adequada para se dar feedback

40 5. Customização de Incentivos e Benefícios
Ter a habilidade de oferecer diferentes benefícios e incentivos para equipes heterogêneas. Que tipos de treinamentos podem ser oferecidos para diferentes grupos? - Workshop, cursos on-line, reciclagem, atualização, permitir que alguns profissionais sejam “sombras” de outros etc...

41 5. Ainda sobre Customização de Incentivos e Benefícios
Sobre os Treinamentos: - Os treinamentos oferecidos têm rápida aplicabilidade? - Quando é possível oferecer flexibilidade no que se refere: - Aos horários para a execução de tarefas. - Aos locais e formas que a tarefa serão executadas.

42 6.Liderança Coaching Ter a habilidade para desenvolver mais líderes
Equipes heterogêneas podem ter níveis de habilidades de liderança diferentes. O líder pode atuar com coach ou contratar profissionais para desenvolver habilidades de liderança.

43 7. Criar um ambiente seguro para todos
É preciso assegurar que todos os colaboradores entendam que a organização valoriza o conhecimento e as habilidades de cada um. A idade é só um número… A geração é apenas uma referência... A empresa deve reconhecer e premiar a performance de todos os merecedores independentemente da idade.

44 8. Adotar o modelo de gestão por competências
Baseado nos resultados Menos subjetiva Favorece a meritocracia Estimula o desenvolvimento

45 Referências Bibliográficas
CARDOSO, Julio Sergio. Conflito de gerações: o reflexo de uma política “pasteurizada” de RH FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. (Orgs.). Cultura e poder nas organizações. São Paulo Atlas, 1989 GATTAI, M.Cristina P. A fragilidade da classificação das competências e a eficácia do perfil como instrumento de sua gestão. Tese de Doutorado. USP, 2008. Karim Khoury, Liderança é uma questão de atitude Ed. Senac Karim Khoury. Vire a Página Estratégias para Resolver Conflitos. Ed. Senac LOIOLA, RITA. Geração Y. Revisa Galileu, 2010 LOMBARDIA, Pilar Garcia. Quem é a Geração Y, HSM Management, 70 Edição, Setembro-outubro 2008. OLIVEIRA, S. Geração Y: era das conexões - tempo de relacionamentos, 2009.

46 “A empresa dos sonhos, um sonho de empresa e a geração Y: o desafio da gestão por competências”
Profa. Dra. Maria Cristina P. Gattai OBRIGADA !

47 1º. 2º. 3º. 4º. 5º. 6º. 7º. 8º. 9º. 10º.

48 Fonte: http://revistaepoca. globo