GR – Gerenciamento da Rotina do Trabalho do

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1 GR – Gerenciamento da Rotina do Trabalho do
dia-a-dia

2 Objetivos Treinamento GR
Apresentar e praticar os principais conceitos, métodos e técnicas do Gerenciamento da Rotina Apresentar o Método de Implementação do Gerenciamento da Rotina

3 Programa do Curso “Gerenciamento da Rotina”
1º módulo: Conceitos e Métodos Básicos Avaliação de Processo 2º módulo: Padronização 3º módulo: Análise de Processo Implementação da Rotina

4 CONCEITOS E MÉTODOS BÁSICOS AVALIAÇÃO DE PROCESSOS
MÓDULO I CONCEITOS E MÉTODOS BÁSICOS AVALIAÇÃO DE PROCESSOS

5 MÓDULO I Objetivos Apresentar os principais conceitos ligados ao GQT e ao Gerenciamento da Rotina Capacitar na definição do negócio Capacitar para o gerenciamento com fatos & dados

6 HISTÓRICO DA QUALIDADE
anos 50 anos 60 anos 70 anos 80 Adequação ao padrão Adequação ao uso Adequação ao custo Adequação à necessidade latente Produção em massa Competição de países recém industrializados Juran Crise do petróleo Crosby – Zero Defeitos CCQ Revolução das necessidades do consumidor QUALIDADE DE CONFORMIDADE QUALIDADE DE PROJETO Fonte: SHIBA, Shoji. TQM: Quatro Revoluções na Gestão da Qualidade, Artes Médicas, RS (1997).

7 O Que é Qualidade? “Perseguição das necessidades dos clientes, homogeneidade dos resultados do processo, previsibilidade e redução da variabilidade.” (Deming) “Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados.” (Juran) “Uma rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade nos resultados do processo.” (Ishikawa) Fonte: CONTADOR, J. C. Gestão de Operações, FCAV, Editora Edgard Blücher (1997).

8 O QUE é Qualidade Total? “Um produto ou serviço de “qualidade” é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de modo seguro e no tempo certo às necessidades dos clientes.” (Falconi) Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

9 Dimensões da Qualidade Total
sobrevivência da empresa satisfação das pessoas QUALIDADE TOTAL qualidade intrínseca custo entrega moral segurança ambiente Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.

10 QUEM Ganha com a Qualidade Total?

11 QUEM ganha com a Qualidade Total?
S A Qualidade Custo Entrega Segurança Hardware Software Humanware Equipamentos e Materiais Procedimentos e Informações Elemento Humano Cliente ITENS DE CONTROLE Moral Segurança Funcio-nário Satis-fação das Pes-soas Qualidade Custo Acio-nista Segurança Ambiente Socie-dade

12 COMO Alcançar a Qualidade Total?

13 O QUE é GQT? GQT é ... um sistema gerencial no qual todas as pessoas, de todos os setores em todos os níveis hierárquicos, de uma organização cooperam em promover e engajar vigorosamente as atividades do controle da qualidade por toda a empresa. Fonte: NIPPON KAYAKU.

14 O QUE é GQT? GQT é ... um sistema gerencial científico e sistemático, utilizado por toda a empresa, no qual todo trabalho é dedicado aos clientes, através de produtos e serviços. Fonte: KANO, Noriaki. “Seminário TQC”, AOTS, MG.

15 Identificação (problema)
Gerenciamento de Processo 1 Observar (dados) 2 Analisar (causas) 3 Planejar Ação 4 Verificar Resultado 6 Padronizar 7 Concluir 8 Atuar 5 Identificação (problema) Manter ROTINA Ruim Bom Comparar com a Meta Medir Item de Controle Problema GERENCIAMENTO DE PROCESSO autoridade (meios) meio ambiente matéria prima mão de obra método máquina medida Produto responsabilidade (fins) Cliente Padronização Fonte: Fundação Christiano Ottoni (FCO), UFMG.

16 Ciclo PDCA de Controle de Processos
Fonte: YUKI, M. M. Palestra: Um Modelo para Gestão Total, III Seminário Catarinense de GQT, Florianópolis/SC (1996). Ciclo PDCA de Controle de Processos

17 PADRONIZAÇÃO É O CERNE DO GERENCIAMENTO
GERENCIAR META PADRÃO PADRONIZAÇÃO É O CERNE DO GERENCIAMENTO NOVO PADRÃO MOMENTO ATUAL PADRÃO EXISTENTE

18 O QUE é Gerenciar? Controle ROTINA MELHORIA Competitividade
Aula I – Turma A – simulação de horas de rotina e de melhoria ROTINA MELHORIA As melhorias são sempre feitas a partir da situação vigente e por etapas (como numa escada). As melhorias devem ser direcionadas. Estabelecer e manter obediência aos padrões. Atuar metodicamente na causa fundamental dos problemas para garantir que não haverá reincidência. Competitividade Previsibilidade Controle Fonte: CAMPOS, V. F. Gerência da Qualidade Total, FCO/UFMG (1990).

19 Responsabilidades na Estrutura Hierárquica
rotina Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).

20 VISÃO MISSÃO VALORES

21 MISSÃO A MISSÃO representa a razão de existência de uma organização. Qual o nosso negócio? Quem é o nosso cliente? Que satisfação ele quer ao comprar nosso produto?

22 VISÃO A VISÃO de uma organização deve ser a situação futura desejada a longo prazo, deve ser uma meta ambiciosa, e servir como um guia para a definição dos objetivos e a realização da missão .

23 Valores Representam os princípios éticos que norteiam todas as suas ações. Normalmente, os valores compõem-se de regras morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e colaboradores em geral

24 Definição do Negócio

25 “FAZER + O QUE e/ou A QUEM + DE QUE MODO”
MISSÃO MISSÃO: compromisso e dever da unidade para com a empresa. É a própria razão de existência da unidade.  Formulação básica ... “FAZER + O QUE e/ou A QUEM + DE QUE MODO” Conceito de Missão

26 (MACRO)PROCESSO FORNECEDORES CLIENTES PRODUTOS ITENS DE CONTROLE INSUMOS PROCESSO: um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico. “Uma sistemática de ações voltadas para a consecução de um objetivo.” (Juran) Conceito de Processo

27 Macrofluxograma: uma representação esquemática da seqüência de processos, que levam a um resultado esperado (efeito desejado). (MACRO)PROCESSO FORNECEDORES CLIENTES PRODUTOS ITENS DE CONTROLE INSUMOS Representação de um Macroprocesso

28 ITENS DE CONTROLE (MACRO)PROCESSO FORNECEDORES CLIENTES PRODUTOS INSUMOS Diagrama de Caixas: uma representação esquemática dos processos independentes / simultâneos, que levam a resultados específicos. Representação de um Macroprocesso

29 PRODUTOS: bens físicos ou serviços, com determinadas características (Q, C, E, S), que satisfazem as necessidades e desejos dos clientes. “Produtos são criados para atender as necessidades e desejos dos clientes.” (MACRO)PROCESSO FORNECEDORES CLIENTES PRODUTOS ITENS DE CONTROLE INSUMOS Conceito de Produto

30  Podem ser internos e/ou externos.
CLIENTES: todo aquele que recebe um produto (resultado de um processo) e é afetado, direta ou indiretamente, por sua qualidade.  Podem ser internos e/ou externos. (MACRO)PROCESSO FORNECEDORES CLIENTES PRODUTOS ITENS DE CONTROLE INSUMOS Conceito de Clientes

31  Podem ser internos e/ou externos.
(MACRO)PROCESSO FORNECEDORES CLIENTES PRODUTOS ITENS DE CONTROLE INSUMOS FORNECEDORES: aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários.  Podem ser internos e/ou externos. Conceito de Fornecedores

32 (MACRO)PROCESSO FORNECEDORES CLIENTES PRODUTOS ITENS DE CONTROLE INSUMOS INSUMOS: aquilo que é transformado, modificado ou tratado na execução de um processo. Ex.: energia, matérias-primas, informações, etc. Conceito de Insumos

33 Unidade Gerencial Básica
compromisso e dever da unidade para com a empresa. MISSÃO ITENS DE CONTROLE um conjunto de causas (meios) com o objetivo de produzir um efeito (um produto) específico. (MACRO)PROCESSO aqueles que abastecem, propiciam os insumos necessários. FORNECEDORES todo aquele que recebe um produto e é afetado, direta ou indireta-mente, por sua qualidade. CLIENTES bens físicos ou serviços, com determinadas características que satisfazem as necessidades e desejos dos clientes. PRODUTOS aquilo que é transfor-mado, modificado ou tratado, na execução do processo. INSUMOS Definição do Negócio

34 Itens de Controle

35 Desdobramento da Qualidade
(MACRO)PROCESSO FORNECEDORES CLIENTES PRODUTOS ITENS DE CONTROLE INSUMOS Desdobramento da Qualidade ITENS DE CONTROLE: são índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos ou causas de cada processo para medir a sua Qualidade Total. Conceito de Item de Controle

36 Desdobramento da Qualidade:
CLIENTES PRODUTOS ITENS DE CONTROLE Desdobramento da Qualidade: transformação dos desejos e necessidades (subjetivos) dos clientes em características mensuráveis do produto. Conceito de Desdobramento da Qualidade - Q.F.D.

37 Itens de Controle ITENS DE CONTROLE (I.C.): ITENS DE ACOMPANHAMENTO
São índices numéricos estabelecidos sobre os efeitos ou causas de cada processo para medir a sua Qualidade Total. ITENS DE ACOMPANHAMENTO São índices numéricos estabelecidos que afetam determinado I.C. Fonte: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992). Itens de Controle

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39 Formulário: Tabela de Coleta de Itens de Controle
O QUE vai ser medido, em linguagem da organização. QUEM vai efetuar a medição do indicador (coletar dados e compilar os dados). TABELA DE COLETA DE INDICADORES CÓDIGO: FOLHA 1 DE UNIDADE: SETOR: AUTORIDADE: ESTABELECIDO: __/__/____ REVISÃO: Nº EM: __/__/____ INDICADORES GESTÃO À VISTA QUEM (Coleta de Dados) QUANDO (Frequência) META FORMA DE MEDIÇÃO SENTIDO DA MELHORIA DIMENSÃO UNIDADE COMO ELABORADO POR: (NOME) APROVADO POR: Explicar COMO efetuar a medição, ou apontar o Procedimento equivalente. ONDE a medição deve ser feita. Qual a freqüência de medição. Formulário: Tabela de Coleta de Itens de Controle

40 Exemplo: Itens de Controle
Necessidades e Desejos Características Itens de dos Clientes Mensuráveis Controle • Ausência de Incidentes  Nº de incidentes de trânsito de trânsito/mês Segura • Ausência de defeitos  Horas paradas mecânicos por defeito/mês Viagem boa • Higiene da cabine. (de ônibus) • Temperatura da  Nº de reclamações Confortável cabin de clientes/mês • Vibração das poltronas. • Nível de ruído. Sem atrasos • Horários certos  Nº de viagens com atraso/semana Exemplo: Itens de Controle

41 MÓDULO II PADRONIZAÇÃO

42 OBJETIVOS Apresentar modelos de padrões da qualidade
Discutir os principais conceitos sobre padronização

43 SUMÁRIO Conceitos sobre Padronização Principais Padrões
Domínio Tecnológico

44 CONCEITOS SOBRE PADRONIZAÇÃO

45 PADRÃO Método documentado utilizado em comum e repetidas vezes por todas as pessoas envolvidas em uma determinada atividade/processo.

46 PADRONIZAÇÃO Uma atividade sistemática de estabelecer e utilizar padrões. É o meio de comunicação simples do conhecimento técnico e gerencial às pessoas que executam as tarefas numa organização.

47 PROPRIEDADES Direcionado aos usuários; Ser o mais simples possível;
Possível de ser cumprido; Concreto, não abstrato; Incorporar todas as informações necessárias; Baseado na prática; Atender todas as necessidades do trabalho.

48 FORMA E ELABORAÇÃO Ter formas e nomes padronizados; Conter:
Data de emissão / revisão; Responsabilidades específicas; Resultado de um consenso; Autorizados por nível superior; Sendo parte de um sistema, não podem contradizer outros padrões; Devem ser mantidos e controlados.

49 CASO PRÁTICO II TANGRAM

50 PADRÕES DA QUALIDADE

51 Área de Gestão da Qualidade
RESPONSABILIDADES Área de Gestão da Qualidade ASSESSORIA PARA AS ÁREAS CONTROLE DE DOCUMENTOS

52 Desenvolvidos pela Área de Comunicação.
IDENTIDADE VISUAL Desenvolvidos pela Área de Comunicação. Regulamentação Logotipos; Placas de identificação; Etiquetas padrão, entre outros.

53 PADRÕES DE SISTEMA E INSTRUÇÕES DE TRABALHO

54 Nome Símbolo Aplicação
Terminação Representa uma entrada ou uma saída de um processo. Tarefa Representa uma tarefa a ser executada. Decisão Indica uma decisão a ser tomada, apontando 2 caminhos possíveis. Conexão Representa uma conexão no processo. Fluxo Indica o sentido do fluxo do processo. Refluxo Indica um fluxo no sentido reverso (retorno em direção ao início).

55 Formulário: Padrão de Sistema - PS
CARGOS / FUNÇÕES, dos envolvidos na execução do processo. MAPEAMENTO (fluxograma) do processo. COMO a tarefa deve ser executada (se muito complexa, deve referenciar uma ITR) LOCAL onde vai ser executada cada tarefa do processo. A que TEMPO deve ser executada cada tarefa do processo. Formulário: Padrão de Sistema - PS

56

57 DINÂMICA DOS CUBOS

58 DOMÍNIO TECNOLÓGICO

59 Uma organização tem o domínio tecnológico sobre seus processos quando possui um sistema estabelecido e a garantia de que aquilo que está sendo executado pelas pessoas corresponde ao que está documentado pelo sistema.

60 Gerenciamento por Sistemas Desdobramento da Qualidade
TREINAMENTO MANUAIS DESENHOS ESPECIFICACÕES PROCEDIMENTOS SISTEMA (Projeto do Processo) EXECUÇÃO (Homem) Gerenciamento por Sistemas REVISÃO DO SISTEMA DOMÍNIO TECNOLÓGICO CORRETO? NÃO SIM EXECUÇÃO CONFORME SISTEMA? PROCESSO Matéria-Prima Máquina Mão-de-Obra Método Meio Ambiente Medidas PRODUTO CLIENTE Desdobramento da Qualidade Conceito de Domínio Tecnológico

61 MATRIZ DE CORRELAÇÃO DE PADRÕES
CÓDIGO: UNIDADE: SETOR: REVISÃO Nº: EM: FOLHA: RESPONSÁVEL: TOTAL PADRÕES PROCESSO: RESULTADOS ESPERADOS ESTABELECIDO: MATRIZ DE CORRELAÇÃO DE PADRÕES

62 PROCESSO/TAREFA 1º Nível Rev. Data 2º Nível 3º Nível Definição do Negócio DNXX001 00 00/00/00 Processo YY PSYY001/DNXX001 Tarefa ZZ IT001/PSYY001 Tarefa KK IT002/PSYY001 Tarefa AA IT003/PSYY001 PSYY002/DNXX001 Tarefa BB IT001/PSYY002 Tarefa CC IT002/PSYY002 Tarefa DD IT003/PSYY002

63 Exercício 10 Padrão de Sistema – PS001

64 IMPLEMENTAÇÃO DA ROTINA
MÓDULO III ANÁLISE DE PROCESSOS IMPLEMENTAÇÃO DA ROTINA

65 SUMÁRIO 1.Definições Importantes 2.Estudo do PROBLEMA
3.Estudo da CAUSA 4.Estudo da SOLUÇÃO 5.Método de Análise e Solução de Problemas 6.Implementação da Rotina

66 1. DEFINIÇÕES IMPORTANTES
PROCESSO PRODUTOS IMPREVISTOS EXECUÇÃO DO TRABALHO NO DECORRER DO TEMPO SITUAÇÃO DESEJADA = META A SER ATINGIDA SITUAÇÃO ALCANÇADA

67 1. DEFINIÇÕES IMPORTANTES
PROCESSO PRODUTOS IMPREVISTOS EXECUÇÃO DO TRABALHO NO DECORRER DO TEMPO Falha SITUAÇÃO DESEJADA = META A SER ATINGIDA Rotina Problema SITUAÇÃO ALCANÇADA GQT 67

68 É o resultado indesejável de um trabalho ou processo.
2. ESTUDO DO PROBLEMA PROBLEMA... É o resultado indesejável de um trabalho ou processo.

69 QUALQUER DESVIO DAS CONDIÇÕES NORMAIS DE OPERAÇÃO CORRESPONDE A UMA
O QUE É FALHA ??? QUALQUER DESVIO DAS CONDIÇÕES NORMAIS DE OPERAÇÃO CORRESPONDE A UMA FALHA, E EXIGE UMA AÇÃO CORRETIVA.

70 CARRO VOADOR... Na década de 70, inspirados nas histórias de ficção científica, um grupo de pesquisadores decidiu criar um veículo híbrido. Misturando uma aeronave Cessna e um automóvel Ford Pinto, nasceu assim um dos primeiros carros-voadores da história. O veículo ficou em exposição por alguns meses e, em seu primeiro voo de prova, a asa direita se soltou do carro e o veículo caiu, explodindo e matando o piloto e o copiloto. O projeto, desde então, foi abortado.

71 TAREFA É QUE DEVE RELATAR AS FALHAS PARA QUE AS CAUSAS
QUEM RELATA AS FALHAS ??? QUEM ESTÁ EXECUTANDO A TAREFA É QUE DEVE RELATAR AS FALHAS PARA QUE AS CAUSAS SEJAM LOCALIZADAS E AS AÇÕES CORRETIVAS POSSAM SER TOMADAS

72 O QUE É ANÁLISE DE FALHAS ?
POR QUE OCORREU A FALHA ??? ALGUMA MUDANÇA NO PROCESSO ??? HOUVE MUDANÇAS NO MATERIAL ??? HOUVE TROCA DE PESSOAL ??? ACONTECERAM VARIAÇÕES NAS CONDIÇÕES DE TEMPERATURA ??? AS MÁQUINAS SOFRERAM MANUTENÇÃO? É A BUSCA IMEDIATA DA CAUSA DA FALHA, ATRAVÉS DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DO “MÉTODO DOS CINCO POR QUÊS”.

73 Método de Resolução de Problemas
REMOVER O EFEITO FORMA TRADICIONAL PROBLEMA CAUSAS SOLUÇÃO EVITAR A REINCIDÊNCIA ENFOQUE DO MASP

74 QUAL FERRAMENTA UTILIZAR?
CAUSA A Ç Ã O Conhecida Desconhecida Plano de Ação Brainstorming Priorização + 5W2H MASP 74

75 OS CINCO SENTIDOS PALADAR - COMIDA ESTRAGADA, ÁGUA RUIM, ETC... VISÃO - VAZAMENTOS, SUJEIRA, DESORDEM, AÇÕES PERIGOSAS, ILUMINAÇÃO INADEQUADA, ETC OLFATO - FUMAÇA, CHEIRO DE QUEIMADO, PRESENÇA DE PRODUTOS QUÍMICOS, ETC. AUDIÇÃO - RUÍDOS ESTRANHOS EM EQUIPAMENTOS, AUSÊNCIA DE RUÍDO CARACTERÍSTICO, ETC. TATO - CALOR OU FRIO EXCESSIVO, EQUIPAMENTO OU MÓVEIS SUJOS, RUGOSIDADE ANORMAL, VIBRAÇÃO, ETC.

76 O MÉTODO DE ANÁLISE DE FALHAS DEVE SER UTILIZADO EM PROBLEMAS SURGIDOS
ONDE E QUANDO APLICAR ? O MÉTODO DE ANÁLISE DE FALHAS DEVE SER UTILIZADO EM PROBLEMAS SURGIDOS NO DIA A DIA DE UM SETOR OU DECORRENTES DO LEVANTAMENTO SIMPLIFICADO DE PROBLEMAS.

77 QUEM DEVE UTILIZAR O MÉTODO ?
A APLICAÇÃO DO MÉTODO DE ANÁLISE DE FALHAS DEVER SER FEITA EM EQUIPE, SE POSSÍVEL COM O AUXÍLIO DO SUPERVISOR DO SETOR.

78 DIVIDIR UM GRUPO EM DIVERSOS SUBGRUPOS COM BASE EM FATORES APROPRIADOS CHAMADOS FATORES DE ESTRATIFICAÇÃO

79 TEMPO TIPO LOCAL SINTOMA OUTROS FATORES
Matéria-prima, Produto, Componente, Peça, etc. TEMPO TIPO LOCAL SINTOMA OUTROS FATORES Dia, Semana, Dia do Mês, Ano, Turno, etc. Depto, Seção, Área, Máquina, Posição, etc. Defeitos, Ocorrência, etc. Turma, Indivíduo, Instrumento, Método, etc

80 O Princípio de Pareto - Regra 80-20
ESSENCIAIS TRIVIAIS CAUSAS RESULTADOS 80% 20%

81 Gráfico de Pareto Diagrama de barras verticais que dispões a informação de forma a tornar evidente e visual a padronização.

82 CAUSA ... são todos os motivos que nos levam a ter um problema.
3. ESTUDO DA CAUSA CAUSA ... são todos os motivos que nos levam a ter um problema.

83 Diagrama de Causa e Efeito
FERRAMENTA UTILIZADA PARA APRESENTAR A RELAÇÃO EXISTENTE ENTRE UM RESULTADO DE UM PROCESSO (EFEITO) E OS FATORES (CAUSAS) DO PROCESSO QUE, POR RAZÕES TÉCNICAS, POSSAM AFETAR O RESULTADO CONSIDERADO. CAUSAS EFEITO

84 Como montar o Diagrama de Causa e Efeito
Formação do grupo de trabalho Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas. Diagrama de Causa e Efeito Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.

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86 Sessão de Criatividade
Ajuda a vencer barreiras; Dá “asas à imaginação”; Ajuda no raciocínio; Elimina preconceitos; Ajuda a ver “o todo”; Aplicada na busca do novo, do diferente. Toda ideia é bem-vinda; O que vale é a quantidade (e não a qualidade); Não há críticas, nem explicações; Teoria do gancho, carona;

87 REFLEXÕES PARA AUXILIAR A EQUIPE !!!

88 COMPORTAMENTOS QUE AJUDAM A GERAR IDEIAS :
Respeitar as diferentes opiniões. Eliminar críticas. Ouvir sem preconceitos. Suspender pré-julgamentos. Apresentar grande número de ideias (quanto mais ideias, mais, provavelmente, se chegará à solução). Não ter receio de dar ideias. Ter o pensamento flexível (deixar fluir o pensamento). Ter rapidez na resposta. 88 88

89 FRASES QUE DEVEM SER EVITADAS
Vamos adiar isso por enquanto? Quem vai fazer isso? Tenho algo melhor. Já tentamos isso antes. Não vai se ajustar a nossa operação. O retorno não compensaria o investimento. Alguém já deve ter experimentado isso. 89 89

90 FRASES QUE DEVEM SER EVITADAS
A ideia é boa, mas... Já pensei nisto antes. Não podemos nos permitir esse luxo! Isso nunca será aprovado! Você está no caminho errado! Não balance o barco. O mercado ainda não está preparado. Não é um conceito novo. 90 90

91 O QUE DIZEM AS PESSOAS QUE NÃO DÃO IDEIAS ?
Tive medo; Podiam achar que eu estava querendo me exibir; Era uma ideia muito óbvia; Achei que não seria aceita; Parecia pouco prática; Soava como algo muito pessoal; Não era uma ideia possível; Era difícil de expressar; Não tinha a qualidade das outras ideias; Era extravagante. 91 91

92 FERRAMENTAS DE PRIORIZAÇÃO
Uma forma de priorizar as causas de um problema pode ser por: Impacto, Autoridade e Facilidade – I. A. F Uma forma de priorizar os problemas pode ser por: Gravidade, Urgência e Tendência – G. U. T

93 Impacto - Avalia-se qual é o impacto da causa sobre os problemas ou situações que afetam o desempenho esperado pela empresa. São as com maior potencial de geração do problema. Autoridade - Avalia-se qual o grau de independência do grupo ou gestor em trabalhar na causa. Facilidade - Avalia-se o quanto é fácil atuar sobre a causa do problema.

94 I. A. F 94

95 I. A. F

96 Gravidade - Avalia-se a gravidade dos problemas ou situações que afetam o desempenho esperado pela empresa. São os problemas que possuem o maior potencial de retorno. Os problemas mais graves são aqueles que tem efeito direto em nossos objetivos. Urgência - Os problemas urgentes são aqueles que exigem ação imediata, se demorar, as conseqüências podem ser desastrosas. Normalmente são analisados de forma superficial, e trata os efeitos. Logo sua eficácia é deixada em segundo plano. Tendência - Avalia-se em caso de não tomar ações corretivas sobre o problema se o mesmo pode piorar.

97 G. U. T GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
o dano ou prejuízo é sofro pressões ... se não fizermos nada ... muito grave muitas, mas muitas piora muito e rápido 10 mesmo pouco grave algumas permanece como está 5 desprezível nenhuma melhora

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99 CAUSA FUNDAMENTAL... é a origem do problema

100 É UMA PRÁTICA UTILIZADA NA SOLUÇÃO DE
MÉTODO DOS 5 POR QUÊS ... É UMA PRÁTICA UTILIZADA NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS SIMPLES COM A FINALIDADE DE DESCOBRIRMOS A SUA PRINCIPAL CAUSA. PERGUNTAMOS O POR QUÊ DA FALHA E AO CHEGARMOS AO QUINTO “POR QUÊ” TEREMOS A CAUSA MAIS IMPORTANTE.

101 Foi desenvolvida pelo fundador da Toyota, Sakichi Toyota.
O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Foi desenvolvida pelo fundador da Toyota, Sakichi Toyota. Foi usado no Sistema Toyota de Produção durante a evolução de suas metodologias de manufatura.

102

103 são as ações tomadas sobre a causa fundamental do problema.
4. ESTUDO DA SOLUÇÃO SOLUÇÃO ... são as ações tomadas sobre a causa fundamental do problema.

104 Plano de Ação 5W 1H P D C A 5W 2H What = O que Who = Quem
COMO QUANDO PORQUE QUEM ONDE P D C A 5W 1H 5W 2H What = O que Who = Quem Why = Por que Where = Onde When = Quando How = Como How Much = R$

105 Ação

106 Ação Teste as hipóteses Através de experiências.
Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma, escolha a melhor. Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles. Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre a Causa Fundamental e não sobre seus efeitos.

107 Os formatos usados na comparação devem ser
Verificação Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis. depois antes LC LIC LSC E D A B C $ depois antes Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação. Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.

108 Treinamento no trabalho. Manuais de treinamento.
Padronização Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, onde”, “como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o que mudou. Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos. Reuniões e palestras. Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento operacional padrão. Treinamento no trabalho. Manuais de treinamento. Proceda o treinamento no trabalho no próprio local. Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.

109 5. MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

110 Etapas do Método de Análise e Solução de Problemas
1 2 3 4 5 ? IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OBSERVAÇÃO ANÁLISE PLANO DE AÇÃO AÇÃO VERIFICAÇÃO O BLOQUEIO FOI EFETIVO ?? PADRONIZAÇÃO CONCLUSÃO Definir o Problema e reconhecer sua importância Investigar as caracter. específicas do Problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista Descobrir a Causa Fundamental Elaborar um plano com ações para bloquear a Causa Fundamental Bloquear a Causa Fundamental Verificar se o bloqueio foi efetivo Prevenir contra o reaparecimento do Problema Recapitular todo o processo de solução do Problema para trabalho futuro N S 6 7 8 P D C A Fase Objetivo

111 MASP como PDCA da Melhoria
1 2 3 4 5 6 7 8 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OBSERVAÇÃO ANÁLISE PLANO DE AÇÃO AÇÃO VERIFICAÇÃO PADRONIZAÇÃO CONCLUSÃO

112 6. IMPLEMENTAÇÃO DA ROTINA

113 DIFICULDADES COMUNS NA IMPLEMENTAÇÃO DO GQT
Baixo envolvimento do nível gerencial Ausência de um conceito claro sobre GQT Falta de clareza dos objetivos para a GQT Falta de compreensão da amplitude do sistema da GQT Crença que grupos de melhoria e técnicas de solução de problemas são tudo o que é necessário Não entendimento do papel do Comitê Gestor Planejamento superficial Expectativas irreais, ansiedade por resultados Facilitadores inadequados Sistema de motivação do Ser Humano inconsistente Não envolvimento de clientes e fornecedores GQT é somente mais um programa. Ele também passará ... Adaptado de: QUALITEC EBASCO - TÜV Rheniland Gruppe. II Seminário Catarinense de GQT, Florianópolis/SC (1995).

114 AÇÃO Compromisso: Assumindo um papel ativo “Não basta que a Alta Administração comprometa-se definitivamente com a qualidade e a produtividade. Eles devem saber o que é e estar cientes do que se comprometeram, ou seja, devem fazer. O apoio não basta, é preciso ação.” W. Edwards Deming

115 Método de Implementação do Gerenciamento da Rotina
MACROPROCESSO FORNECEDORES CLIENTES PRODUTOS Unidade Gerencial Básica MAPEAR PROCESSOS PRIORIZAR ELABORAR PADRÕES EDUCAR & TREINAR LEVANTAR PROBLEMAS CLASSIFICAR COLETAR DADOS DEFINIR META COMPARAR META         MASP / ANÁLISE DE FALHA DELEGAÇÃO A P C D PADRONIZAÇÃO AVALIAÇÃO DE PROCESSO ANÁLISE DE PROCESSO DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO Adaptado de: CAMPOS, V. F. TQC - Controle da Qualidade Total (no estilo japonês), FCO/UFMG (1992).