Escritórios de advocacia são, em sua maioria, empresas com grande capacidade de geração de caixa. A importância de seus serviços para a sociedade faz.

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1 Escritórios de advocacia são, em sua maioria, empresas com grande capacidade de geração de caixa. A importância de seus serviços para a sociedade faz com que haja um demanda permanente e que as atividades sejam remuneradas por preços compensadores. Então, o que explica uma rentabilidade muitas vezes abaixo do esperado e um “índice de mortalidade” elevado para as organizações deste segmento? Em ocasiões anteriores, tive a oportunidade de apresentar temas como administração de custos, investimentos em tecnologia e gestão de recursos humanos, os quais representam, em boa parte, o conjunto das práticas necessárias ao sucesso das organizações. Nesta apresentação é abordado um dos temas mais importantes para os Sócios dos Escritórios: a administração financeira. Nela serão tratados assuntos pertinentes ao planejamento e controle dos ativos e passivos da organização, vistos como ferramenta de alavancagem dos lucros. Espero, com isso, poder contribuir para a melhoria dos resultados de seu Escritório e subscrevo-me, Atenciosamente. João Telles Corrêa Filho Novembro de 2005

2 Sobre eficácia empresarial
Considerando que:

3 Sobre eficácia empresarial
Considerando que: A missão de um Escritório é apresentar retorno à sociedade (sob a forma de serviços) e aos Sócios (sob a forma de lucros) e,

4 Sobre eficácia empresarial
Considerando que: A missão de um Escritório é apresentar retorno à sociedade (sob a forma de serviços) e aos Sócios (sob a forma de lucros) e, Qualquer empresa (Escritório) é fundada com o propósito de ser perene.

5 Sobre eficácia empresarial
Considerando que: A missão de um Escritório é apresentar retorno à sociedade (sob a forma de serviços) e aos Sócios (sob a forma de lucros) e, Qualquer empresa (Escritório) é fundada com o propósito de ser perene. Pode-se afirmar que o lucro é a melhor medida da eficácia de um Escritório.

6 Sobre eficácia empresarial
Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos ...

7 Sobre eficácia empresarial
Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos ... LUCRO COMO MEDIDA DA EFICÁCIA

8 Sobre eficácia empresarial
Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos ... LUCRO COMO MEDIDA DA EFICÁCIA PLANEJAMENTO E CONTROLE COM FOCO NOS RESULTADOS

9 Sobre eficácia empresarial
Para medir o lucro – ou retorno dos investimentos ... LUCRO COMO MEDIDA DA EFICÁCIA PLANEJAMENTO E CONTROLE COM FOCO NOS RESULTADOS DETERMINAÇÃO E INCREMENTO DO VALOR DO ESCRITÓRIO

10 Sobre eficácia empresarial
Assim, o Escritório somente poderá cumprir sua missão junto à comunidade se obtiver resultados compensadores para aqueles que investiram em sua formação.

11 Sobre eficácia empresarial
Assim, o Escritório somente poderá cumprir sua missão junto à comunidade se obtiver resultados compensadores para aqueles que investiram em sua formação. Isso quer dizer que, em última instância, todas as ações dos gestores deverão ser voltadas à criação de valor para os Sócios.

12 O processo de gestão Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados.

13 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O processo de gestão Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Definir: Objetivos Políticas Diretrizes

14 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O processo de gestão Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL Definir: Objetivos Políticas Diretrizes Definir: Ações Metas

15 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL
O processo de gestão Conseqüentemente, a atividade dos gestores passa a ser um conjunto de processos voltados à maximização dos resultados. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO OPERACIONAL EXECUÇÃO E CONTROLE Definir: Objetivos Políticas Diretrizes Definir: Ações Metas Definir: Indicadores Responsáveis

16 O processo de gestão Para que isso possa ocorrer, várias ferramentas são necessárias. A mais importante é conhecida como SIGE – Sistema de Integrado de Gestão Empresarial.

17 O processo de gestão Para que isso possa ocorrer, várias ferramentas são necessárias. A mais importante é conhecida como SIGE – Sistema de Integrado de Gestão Empresarial. Integra e consolida todas as informações por meio de um denominador comum: o valor financeiro ou moeda;

18 O processo de gestão Para que isso possa ocorrer, várias ferramentas são necessárias. A mais importante é conhecida como SIGE – Sistema de Integrado de Gestão Empresarial. Integra e consolida todas as informações por meio de um denominador comum: o valor financeiro ou moeda; Proporciona a visão horizontal (processos produtivos) e vertical (centros de responsabilidades hierárquicos).

19 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
O processo de gestão CONTABILIDADE Balanços Lucros e Perdas ORÇAMENTO EMPRESARIAL CUSTOS Por serviço Por Centro de Responsabilidade FLUXO DE CAIXA

20 ORÇAMENTO EMPRESARIAL
O processo de gestão CONTABILIDADE Balanços Lucros e Perdas ORÇAMENTO EMPRESARIAL CUSTOS Por serviço Por Centro de Responsabilidade FLUXO DE CAIXA EXECUÇÃO FINANCEIRA Contas a receber Contas a pagar EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS FATURAMENTO COMPRAS E CONTRATOS

21 O planejamento É a visão do futuro do Escritório:

22 O planejamento É a visão do futuro do Escritório:
Mercado e competidores

23 O planejamento É a visão do futuro do Escritório:
Mercado e competidores; Serviços;

24 O planejamento É a visão do futuro do Escritório:
Mercado e competidores; Serviços; Clientes;

25 O planejamento É a visão do futuro do Escritório:
Mercado e competidores; Serviços; Clientes; Rentabilidade desejada;

26 O planejamento É a visão do futuro do Escritório:
Mercado e competidores; Serviços; Clientes; Rentabilidade desejada; Valor agregado para os Sócios.

27 Preparar o Escritório para o que está por ocorrer.
O planejamento É a visão do futuro do Escritório: Mercado e competidores; Serviços; Clientes; Rentabilidade desejada; Valor agregado para os Sócios. Preparar o Escritório para o que está por ocorrer.

28 O planejamento E como fazer?

29 O planejamento E como fazer? Análise de pontos fortes e fracos

30 O planejamento E como fazer? Análise de pontos fortes e fracos
Análise de ameaças e oportunidades

31 Variáveis a capitalizar
O planejamento E como fazer? Análise de pontos fortes e fracos Análise de ameaças e oportunidades Variáveis a capitalizar Variáveis a melhorar Variáveis a monitorar Variáveis a eliminar Pontos fortes Pontos fracos Oportunidades Ameaças FATORES INTERNOS FATORES EXTERNOS

32 O planejamento As variáveis assim classificadas passam a compor os cenários nos quais o Escritório se situa e é sobre elas que será exercido o controle.

33 ESTABELECER INDICADORES DE PERFORMANCE
O planejamento As variáveis assim classificadas passam a compor os cenários nos quais o Escritório se situa e é sobre elas que será exercido o controle. ESTABELECER INDICADORES DE PERFORMANCE

34 O planejamento Os indicadores podem ser “de ocorrência” ou “de tendência” INDICADORES ESTRATÉGICOS Objetivos estratégicos Indicadores de ocorrência Indicadores de tendência Melhorar lucros Retorno dos investimentos Diversidade dos serviços Efetuar vendas cruzadas Quociente vendas cruzadas Desenvolvimento de novos serviços Aumentar satisfação dos clientes Retenção de clientes Pesquisas de opinião Desenvolver habilidades dos colaboradores Índice de cobertura de funções-chave

35 O planejamento Os indicadores podem ser “de ocorrência” ou “de tendência” INDICADORES ESTRATÉGICOS Objetivos estratégicos Indicadores de ocorrência Indicadores de tendência Melhorar lucros Retorno dos investimentos Diversidade dos serviços Efetuar vendas cruzadas Quociente vendas cruzadas Desenvolvimento de novos serviços Aumentar satisfação dos clientes Retenção de clientes Pesquisas de opinião Desenvolver habilidades dos colaboradores Índice de cobertura de funções-chave PLANEJAMENTO

36 O planejamento Os indicadores podem ser “de ocorrência” ou “de tendência” INDICADORES ESTRATÉGICOS Objetivos estratégicos Indicadores de ocorrência Indicadores de tendência Melhorar lucros Retorno dos investimentos Diversidade dos serviços Efetuar vendas cruzadas Quociente vendas cruzadas Desenvolvimento de novos serviços Aumentar satisfação dos clientes Retenção de clientes Pesquisas de opinião Desenvolver habilidades dos colaboradores Índice de cobertura de funções-chave PLANEJAMENTO EXECUÇÃO E CONTROLE

37 O orçamento O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial.

38 O orçamento O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial. Dois modelos de orçamento são tradicionalmente utilizados:

39 O orçamento O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial. Dois modelos de orçamento são tradicionalmente utilizados: Orçamento de tendências, que tenta projetar no futuro os fatos do passado. É bastante comum em Escritórios já consolidados.

40 O orçamento O orçamento pode ser definido como sendo a expressão numérica do planejamento empresarial. Dois modelos de orçamento são tradicionalmente utilizados: Orçamento de tendências, que tenta projetar no futuro os fatos do passado. É bastante comum em Escritórios já consolidados. Orçamento base-zero, muito útil para Escritórios que estejam em meio a processos de re-estruturação ou como primeiro passo para implantação desta ferramenta.

41 O orçamento Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido:

42 O orçamento Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido: Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc;

43 O orçamento Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido: Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc; Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas);

44 O orçamento Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido: Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc; Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas); Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos;

45 O orçamento Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido: Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc; Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas); Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos; Elaborar os orçamentos de despesas;

46 O orçamento Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido: Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc; Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas); Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos; Elaborar os orçamentos de despesas; Sintetizar os orçamentos e implantar os indicadores de acompanhamento;

47 O orçamento Uma vez escolhido o modelo, um roteiro básico deve ser seguido: Determinar os fatores que limitam o crescimento – demanda por determinados serviços, falta de pessoal habilitado, etc; Elaborar o orçamento de vendas (receitas esperadas); Elaborar os orçamentos de investimentos e financiamentos; Elaborar os orçamentos de despesas; Sintetizar os orçamentos e implantar os indicadores de acompanhamento; Monitorar e revisar periodicamente.

48 O orçamento A forma deste processo segue a ilustração ao lado:
Orçamento de vendas A forma deste processo segue a ilustração ao lado: Orçamento de produção (execução de serviços) Orçamento de despesas Orçamento de investimentos Orçamento de financiamentos Projeção do balanço e demonstrativo de resultados

49 O orçamento A forma deste processo segue a ilustração ao lado:
Orçamento de vendas A forma deste processo segue a ilustração ao lado: Orçamento operacional Orçamento de produção (execução de serviços) Orçamento de investimentos e financiamentos Orçamento de despesas Orçamento de investimentos Orçamento de financiamentos Projeção do balanço e demonstrativo de resultados

50 Os controles na execução
O controle consiste, basicamente, em:

51 Os controles na execução
O controle consiste, basicamente, em: Acompanhar e ajustar continuamente os fluxos produtivos (métodos e controles da produção dos serviços jurídicos);

52 Os controles na execução
O controle consiste, basicamente, em: Acompanhar e ajustar continuamente os fluxos produtivos (métodos e controles da produção dos serviços jurídicos); Acompanhar com extrema atenção o fluxos econômico, financeiro e patrimonial decorrentes das operações comerciais e dos investimentos do Escritório.

53 Os controles na execução
O controle consiste, basicamente, em: Acompanhar e ajustar continuamente os fluxos produtivos (métodos e controles da produção dos serviços jurídicos); Acompanhar com extrema atenção o fluxos econômico, financeiro e patrimonial decorrentes das operações comerciais e dos investimentos do Escritório. A gestão destes fluxos é denominada gestão do capital de giro. É a gestão do ciclo comprar-produzir-vender.

54 Gestão do capital de giro
Ciclos operacional, econômico e financeiro. Planejamento Contrato com cliente Contrato com pessoal Compras Faturamento Recebimento

55 Gestão do capital de giro
Ciclos operacional, econômico e financeiro. Planejamento Contrato com cliente Contrato com pessoal Compras Faturamento Recebimento CICLO FINANCEIRO

56 Gestão do capital de giro
Ciclos operacional, econômico e financeiro. Planejamento Contrato com cliente Contrato com pessoal Compras Faturamento Recebimento CICLO FINANCEIRO CICLO ECONÔMICO

57 Gestão do capital de giro
Ciclos operacional, econômico e financeiro. Planejamento Contrato com cliente Contrato com pessoal Compras Faturamento Recebimento CICLO FINANCEIRO CICLO ECONÔMICO CICLO OPERACIONAL

58 Gestão do capital de giro
Ciclos operacional, econômico e financeiro. Planejamento Contrato com cliente Contrato com pessoal Compras Faturamento Recebimento CICLO FINANCEIRO CICLO ECONÔMICO CICLO OPERACIONAL Metas da boa gestão: reduzir os três tempos de ciclo. A metodologia Lean é bastante útil.

59 Gestão do capital de giro
Entendidos estes ciclos, aplicamos o conceito clássico de capital de giro próprio: CGP = Ativo circulante – Passivo circulante

60 Gestão do capital de giro
Entendidos estes ciclos, aplicamos o conceito clássico de capital de giro próprio: CGP = Ativo circulante – Passivo circulante Reduzindo os tempos de ciclo, principalmente do ciclo financeiro, é possível reduzir o capital de giro necessário ao funcionamento harmonioso do Escritório.

61 Gestão do capital de giro
Exemplificando: Elementos do capital de giro Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo $$ Dias % WIP * Clientes Fornecedores Total * Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo

62 Gestão do capital de giro
Exemplificando: Elementos do capital de giro Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo $$ Dias % WIP * 45 Clientes 25 Fornecedores 21 Total 91 * Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo

63 Gestão do capital de giro
Exemplificando: Elementos do capital de giro Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo $$ Dias % WIP * 45 30 Clientes 25 20 Fornecedores 21 14 Total 91 64 * Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo

64 Gestão do capital de giro
Exemplificando: Elementos do capital de giro Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo $$ Dias % WIP * 45 30 15 50% Clientes 25 20 5 25% Fornecedores 21 14 7 33% Total 91 64 27 42% * Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo

65 Gestão do capital de giro
Exemplificando: Elementos do capital de giro Dados reais Objetivos Desvio real X objetivo $$ Dias % WIP * 45 30 15 50% Clientes 25 20 5 25% Fornecedores 21 14 7 33% Total 91 64 27 42% * Work in progress – equivale a estoque de produtos em processo Os dados mostram um excesso de $ (equivalentes ao tempo de ciclo extra de 27 dias) em necessidade de capital de giro.

66 Os controles na execução
Além do capital de giro, eventos econômicos como investimentos, compras, modalidades de vendas, etc, também devem ser avaliados antes da tomada de decisões. Um bom método compara as alternativas: Modelo de decisão ALTERNATIVAS Alternativa 1 Alternativa N Padrão Orçamento Receitas operacionais Quantidade X Preço (-) Custos variáveis (=) Margem Receitas financeiras (-) Custos financeiros (-) Custos fixos (=) Resultado MODELO DE INFORMAÇÃO MENSURAÇÃO

67 Avaliação dos resultados
A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas:

68 Avaliação dos resultados
A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas: Análise vertical;

69 Avaliação dos resultados
A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas: Análise vertical; Análise horizontal;

70 Avaliação dos resultados
A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas: Análise vertical; Análise horizontal; Indicadores econômico-financeiros;

71 Avaliação dos resultados
A avaliação dos resultados é a chave para que a criação de valor para os Sócios seja traduzida na recompensa financeira de seus investimentos. Quatro técnicas são usadas: Análise vertical; Análise horizontal; Indicadores econômico-financeiros; Análises de rentabilidade.

72 Análise vertical A análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório. RECEITAS Receitas operacionais Honorários advocatícios no Brasil Processos judiciais Consultorias Cursos e seminários Honorários advocatícios no exterior Receitas financeiras Juros e multas recebidos de clientes

73 Análise vertical A análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório. RECEITAS Receitas operacionais Honorários advocatícios no Brasil Processos judiciais Consultorias Cursos e seminários 20.000 Honorários advocatícios no exterior 50.000 Receitas financeiras Juros e multas recebidos de clientes 15.000

74 Análise vertical A análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório. RECEITAS Receitas operacionais Honorários advocatícios no Brasil Processos judiciais 67,1% Consultorias 30,5% Cursos e seminários 20.000 2,4% Honorários advocatícios no exterior 75,0% 50.000 25,05 0,0% Receitas financeiras Juros e multas recebidos de clientes 15.000 100,0%

75 Análise vertical A análise vertical mostra a participação – e portanto a importância – de cada item do balanço. Esta análise é particularmente importante para o demonstrativo de lucros e perdas do Escritório. Cada item sumariza seus componentes. RECEITAS 100,0% Receitas operacionais 98,6% Honorários advocatícios no Brasil 80,4% Processos judiciais 67,1% Consultorias 30,5% Cursos e seminários 20.000 2,4% Honorários advocatícios no exterior 19,6% 75,0% 50.000 25,05 0,0% Receitas financeiras 15.000 1,4% Juros e multas recebidos de clientes

76 Análise horizontal A análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades. RECEITAS Receitas operacionais Honorários advocatícios no Brasil Processos judiciais Consultorias Cursos e seminários Honorários advocatícios no exterior Receitas financeiras Juros e multas recebidos de clientes

77 Análise horizontal A análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades. 31/12/X1 RECEITAS Receitas operacionais Honorários advocatícios no Brasil Processos judiciais Consultorias Cursos e seminários 20.000 Honorários advocatícios no exterior 50.000 Receitas financeiras 15.000 Juros e multas recebidos de clientes

78 Análise horizontal A análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades. 31/12/X1 31/12/X2 RECEITAS Receitas operacionais Honorários advocatícios no Brasil Processos judiciais Consultorias Cursos e seminários 20.000 18.000 Honorários advocatícios no exterior 50.000 55.000 5.000 Receitas financeiras 15.000 7.500 Juros e multas recebidos de clientes

79 Análise horizontal A análise horizontal mostra a variação dos valores de cada conta ao longo do tempo. Esta análise é especialmente útil para a elaboração de orçamentos e para a avaliação dos gestores dos centros de responsabilidades. 31/12/X1 31/12/X2 Var % RECEITAS + 1,0% Receitas operacionais + 1,8% Honorários advocatícios no Brasil + 2,8% Processos judiciais + 5,5% Consultorias - 2,0 % Cursos e seminários 20.000 18.000 - 10,0% Honorários advocatícios no exterior - 2,5% 50.000 55.000 + 10,0% 5.000 Receitas financeiras 15.000 7.500 - 50,0% Juros e multas recebidos de clientes -50,0%

80 Indicadores Os indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis:

81 Indicadores Os indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis: Índices de liquidez;

82 Indicadores Os indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis: Índices de liquidez; Índices de endividamento e imobilização;

83 Indicadores Os indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis: Índices de liquidez; Índices de endividamento e imobilização; Prazo médio para recebimento de honorários e índice de inadimplência;

84 Indicadores Os indicadores econômico-financeiros, em seu conjunto, são usualmente conhecidos como Balanced Score Cards ou Tableau du Bord. A cada um deles são associadas metas e padrões para comparação com a realidade e análise dos motivos das divergências. Alguns exemplos podem ser úteis: Índices de liquidez; Índices de endividamento e imobilização; Prazo médio para recebimento de honorários e índice de inadimplência; Rentabilidade do capital próprio

85 Análise de rentabilidade
A análise da rentabilidade é, provavelmente, a melhor análise a ser extraída dos números. Os indicadores mais utilizados são: Margem operacional = Lucro operacional / Receita operacional líquida MEDE A EFICIÊNCIA OPERACIONAL DO ESCRITÓRIO

86 Análise de rentabilidade
A análise da rentabilidade é, provavelmente, a melhor análise a ser extraída dos números. Os indicadores mais utilizados são: Rentabilidade do ativo = Lucro operacional / Ativo total REPRESENTA A CAPACIDADE DE GERAÇÃO DE LUCROS DOS ATIVOS

87 Análise de rentabilidade
A análise da rentabilidade é, provavelmente, a melhor análise a ser extraída dos números. Os indicadores mais utilizados são: Rentabilidade do patrimônio = Lucro líquido / Patrimônio líquido REPRESENTA A REMUNERAÇÃO DO CAPITAL PRÓPRIO DOS SÓCIOS

88 Conclusão Uma nova realidade está se apresentando aos Escritórios de Advocacia: seus Sócios devem ser remunerados segundo os mesmos critérios que norteiam as empresas com grau de excelência em governança corporativa. Estes critérios não são, de maneira nenhuma, exclusivos das grandes empresas de capital aberto; são princípios de gestão financeira que devem ser aplicados a qualquer organização que pretenda ser perene. Neste sentido, iniciar a implantação dos conceitos, ferramentas e controles é mais que uma tarefa, é um projeto que não pode ser postergado indefinidamente. A otimização dos resultados do Escritório e a realização dos ideais de seus Sócios depende, em boa parte, disso.