SENTIDO DA VIDA II Guerra Mundial Victor Frankel, Psiquiatra judeu, prisioneiro de um campo de concentração. Buscou compreender – “Quem eram aqueles que.

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1 EMPRESAS X PROFISSIONAIS DO FUTURO Como conciliar expectativas e alta performance

2 SENTIDO DA VIDA II Guerra Mundial Victor Frankel, Psiquiatra judeu, prisioneiro de um campo de concentração. Buscou compreender – “Quem eram aqueles que sobreviviam ao terrível holocausto” O que fazia diferença entre sobreviver ou morrer era a busca do Sentido da Vida!!!!!!!!!!

3 CITAÇÕES “ A menor realidade indivísivel é , na minha opinião, inteligente e está esperando para ser usada pelos espíritos humanos se os convidarmos a buscá-la. Corremos demais, com as mãos nervosas e as mentes preocupadas. Somos impacientes quanto aos resultados. O que precisamos....é do reforço da alma proporcionado pelo poder invisível esperando para ser usado... Sei que existem reservatórios de força espiritual dos quais nós, descuidadamente nos afastamos...Acredito que um dia seremos capazes de conhecer bem essa fonte de poder e domínio do espírito para criarmos alguma coisa nós mesmos...” Henry Ford

4 CENÁRIOS E TENDÊNCIAS EM RECURSOS HUMANOS

5 O MUNDO ESTÁ À CAÇA DE GRANDES TALENTOS

6 MERCADO DE TRABALHO E PERSPECTIVAS PARA A CARREIRA PROFISSIONAL

7 A EVOLUÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
ORIENTADAS PARA O MERCADO EM VEZ DE ORIENTADAS PARA O PRODUTO (Foco Do Cliente) ORGANIZADAS EM REDES GLOBAIS (Partes de um produto podem ser produzidas em diferentes países) RÁPIDAS E FLEXÍVEIS CLIENTE COMANDA O MUNDO DOS NEGÓCIOS E O MUNDO DOS NEGÓCIOS COMANDA O MUNDO DO TRABALHO.

8 EVOLUCÃO DO TRABALHO ERA AGRÍCOLA ERA INDUSTRIAL ERA DO CONHECIMENTO
( anos) (225 anos) ( ? )

9 DEIXANDO DE SER FISICO PARA SER INTANGÍVEL
O AVANÇO DO TRABALHO DEIXANDO DE SER FISICO PARA SER INTANGÍVEL MAIS TECNOLÓGICO e INTELECTUALIZADO MENOS DEPENDENTE DE HIERARQUIAS EXIGÊNCIA DE ALTO GRAU DE PREPARAÇÃO/EDUCAÇÃO MAIS DOENTIO DOMINADO PELA CLASSE CRIATIVA

10 Cada vez mais focado em SERVIÇOS! Altamente dependente de conhecimento

11 O AVANÇO DO TRABALHO DESAPARECIMENTO DO EMPREGO AUMENTO DO TRABALHO COM NOVOS VÍNCULOS MAIS TRABALHO JUST IN TIME (Temporários) MAIS TRABALHO POR PROJETOS JORNADAS IRREGULARES e PART TIME

12 Terceirização continuará em alta pelo menos até o final desta década
OUTSOURCING EM ALTA Terceirização continuará em alta pelo menos até o final desta década FAZER FORA O QUE NÃO É DA COMPETÊNCIA CENTRAL DA EMPRESA Objetivos: - Inovar mais rápido - Reduzir tempo gerencial Contar com diferentes especialistas

13 A PRÁTICA DO OFF-SHORING
Transformação do processo de produção para países de mão-de-obra barata Fonte: Revista EXAME 12/10/ Pág. 108/109

14 Novos vínculos e formas
AUMENTO DO TRABALHO Á DISTÂNCIA (Mais de 90% dos trabalhadores dos países desenvolvidos estarão online) NÃO ELIMINAÇÃO TOTAL DO TRABALHO PRESENCIAL FIM DOS CARGOS E DO JOB DESCRIPTION (Valorização da missão e objetivos)

15 AUMENTO DA AUTOMATIZAÇÃO E ROBOTIZAÇÃO
TECNOLOGIA AUMENTO DA AUTOMATIZAÇÃO E ROBOTIZAÇÃO Tecnologia destrói empregos “burros” e cria empregos “inteligentes” máquina atual máquina nova 156 empregos 32 empregos

16 GESTÃO DE TALENTOS-FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

17 GESTÃO DE PESSOAS PESQUISA DELOITTE 531 executivos seniores e líderes da área de RH 468 empresas Faturamento entre U$ 125 milhões a U$ 10 bilhões Europa, Ásia, América do Norte, África, Oriente Médio e América Latina

18 Quais são as questões mais críticas para o sucesso da empresa**?
Desenvolvimento de lideranças Gerenciamento dos talentos Criação de uma cultura de alta-performance Treinamento e desenvolvimento Compensação, benefícios e planejamento, e administração de planos de aposentadoria Melhorar a eficiência do RH 76,09% 71,93% 65,07% 42% 28,69% Fonte: Delloite, *Escolha três; **Escolha cinco

19 Onde sua empresa busca talentos hoje?**
Desenvolvendo pessoas na própria organização Recrutando da concorrência Recrutando de outras indústrias Recrutando nas escolas de primeira linha Recrutamento em parceiros e fornecedores Recrutando no exterior Recrutando de Clientes Fusões e aquisições 88,52% 66,39% 61,17% 55,32% 37,58% 32,15% 29,65% 22,13% Fonte: Delloite, *Escolha três; **Escolha cinco

20 A gestão de pessoas baseada em competências
Quais são as competências mais importantes para a sua organização? Fonte: 11a. Pesquisa Anual de CEOs da PricewaterhouseCoopers- 2008

21 A gestão de pessoas baseada em competências
Quais são as competências mais difíceis de encontrar? Fonte: 11a. Pesquisa Anual de CEOs da PricewaterhouseCoopers- 2008

22 GERENCIAMENTO DE PESSOAS
Independentemente dos “Talentos” necessitarem de liberdade e flexibilidade para trabalhar do jeito mais eficaz, mais criativo e mais confortável para eles, você, enquanto gestor, deverá: Praticar e incentivar uma atitude vencedora; Permitir a tomada de decisões de forma participativa; Utilizar a tomada de decisões baseada em fatos; Utilizar o “seguro contra culpados” (pergunte o quê e não quem) Elogiar em público, chamar a atenção em particular; Usar a honestidade total, sob qualquer circunstância; Conceder confiança; Transpirar respeito a todos; Praticar e incentivar os quatro Cs. Cresça através da Comunicação, depois da Cooperação, depois da Colaboração e, finalmente, pelo Comprometimento Permitir pensar diferente do jeito usual da empresa

23 ESTRATÉGIA PARA GERAÇÃO DE RESULTADOS

24 PRINCIPAIS FATORES DE ATRAÇÃO, RETENÇÃO E ENGAJAMENTO:
Desenvolvimento de habilidades e capacidades durante o último ano Liderança preocupada com o bem-estar dos funcionários Atribuições desafiadoras e interessantes que desenvolvem habilidades Investimento da empresa em inovação em produtos e serviços Aspecto interpessoal e relacional do trabalho RETENÇÃO Gestores tratam as pessoas com respeito Ambiente de trabalho que estimula novas idéias Equilíbrio entre a vida pessoal e profissional Habilidade para equilibrar vida pessoal e profissional Treinamento e Desenvolvimento ATRAÇÃO Salário base competitivo Oportunidades de crescimento na carreira Trabalho desafiador Oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento Benefícios competitivos PRINCIPAIS FATORES DE ATRAÇÃO, RETENÇÃO E ENGAJAMENTO: Fonte: Towers Perrin Global Workforce Study 2008 Engajamento?

25 Os novos caminhos profissionais

26 Todas as profissões têm espaço.
Mudou a forma de desenvolvê-las.

27 Nenhuma formação é específica
Nenhuma formação é específica. Todas precisam estar voltadas para a criatividade e a ética.

28 As atenções se fixam na:
(Nova) Educação (Nova) Ecologia (Nova) Economia

29 . De que forma?

30 COMO OBTER RESULTADOS:
FOCO NO NEGÓCIO INVESTIMENTO EM QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL E APARATO TECNOLÓGICO GERAÇÃO E MANUTENÇÃO DE CLIMA DE COMPROMETIMENTO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL RECICLAGEM CONSTANTE RESULTADOS: DECOLAGEM NA EMPRESA E NA CARREIRA Fonte: Clinton Longenecker Jack Simonete

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34 EQUIPES ALTAMENTE EFETIVAS
São compostas de grupos de indivíduos comprometidos que confiam uns nos outros, possuem um claro senso de propósito do seu trabalho, são efetivos comunicadores dentro e fora da equipe, certificam-se de que todos na equipe estão envolvidos nas decisões que afetam o grupo e seguem um processo que lhes ajuda a planejar todas as decisões e garantir qualidade do trabalho.

35 CARACTERÍSTICAS DE UMA EQUIPE EFICAZ:
1. Propósito claro: a visão, missão, objetivo ou tarefa da equipe foi definida e agora é aceita por todos. Existe um plano de ação. 2. Informalidade: o clima tende a ser informal, confortável e relaxado. Não existem tensões obvias ou sinais de aborrecimento. 3. Participação: existe muita discussão e todos são encorajados a participar 4. Escuta: os membros utilizam efetivas técnicas de escuta como questionamento, paráfrases (repetir o que foi dito com outras palavras) e resumo para expor idéias.

36 CARACTERÍSTICAS DE UMA EQUIPE EFICAZ:
5. Discordância civilizada: existe discordância, mas a equipe esta confortável com isso e não mostra sinais de evitar, encobrir ou omitir conflitos. 6.Decisões de consenso: para decisões importantes o objetivo é substancial, mas são necessariamente concordância, através da discussão aberta das idéias de todos evitando a votação formal 7.Comunicação aberta: os membros da equipe se sentem livres para expressar seus sentimentos sobre as tarefas, bem como na operação do grupo. A comunicação acontece fora das reuniões. 8.Funções claras e atribuições de trabalho: existem expectativas claras sobre as funções exercidas por cada membro da equipe. Quando a ação é tomada , ações claras são passadas, aceitas e executadas. O trabalho é justamente distribuído entre os membros da equipe.

37 CARACTERÍSTICAS DE UMA EQUIPE EFICAZ:
9.Liderança dividida: a equipe possui um líder, as funções da liderança mudam de hora em hora, dependendo das necessidades do grupo e das habilidades do grupo. O líder formal modela o comportamento apropriado e ajuda a estabelecer normas positivas. 10.Relações externas: a equipe gasta seu tempo desenvolvendo relações externas, mobilizando recursos e criando credibilidade com importantes contribuições de outras partes da organização. 11.Diversidade de estilo: a equipe possui uma ampla gama de tipos de membros, incluindo aqueles que enfatizem a atenção à tarefa, estabelecimento de objetivos, foco no processo e perguntas sobre como a equipe está funcionando. 12.Auto-avaliação: periodicamente a equipe para e analisa como está seu funcionamento e o que pode estar interferindo em sua eficácia.

38 Implantação da Cultura de Alta Performance
FASES 1. Processo preparação para Implantação da Cultura de Alta Performance: Realidade local (programa prod/qualid); Gestão de desempenho (sistema recompensa); Diagnóstico/mapeamento da equipe; Pesquisa de Clima Organizacional.

39 Implantação da Cultura de Alta Performance
FASES 2. Implantação da Cultura de Alta Performance: Workshops de Implantação; Desenvolvimento de Liderança; Desenvolvimento da equipe (direta ou multiplicação) 3. Fortalecimento da Cultura de Alta Performance – Mecanismo de continuidade: Ciclo de desempenho (coaching grupo individual); Reuniões de acompanhamento.

40 Muito obrigada! Zaira Cabreira e Renata Ferreira Muito obrigada!
Mostardeiros, 780/504 – Moinhos de Vento – Porto Alegre/RS Fone/fax: (51) –

41 O DESAFIO HUMANO DAS ORGANIZAÇÕES

42 EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE
AS CINCO DISCIPLINAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM - PETER SENGE Quando desenvolvidas em conjunto, podem ter um impacto significativo e mensurável sobre o desempenho dos indivíduos e da Organização. (Senge-1990) São elas: Maestria Pessoal: é a disciplina capaz de dar sentido à vida das pessoas. Indivíduos com maestria pessoal possuem sonhos, metas, objetivos de vida, visão. A maestria pessoal nos mostra continuamente como as nossas ações afetam o mundo em que vivemos. Modelos mentais: são as idéias, pressupostos, generalizações ou imagens internas profundamente arraigadas nas mentes dos indivíduos, que influenciam o modo de encarar e se relacionar com o mundo, limitando-os a maneiras habituais de pensar e agir. Tais modelos podem e devem ser modificados, para que se possa enxergar o mundo de maneira diferente.

43 Visão Compartilhada: a visão compartilhada eleva as aspirações das pessoas, que se identificam com a empresas e umas com as outras, além de fornecer o foco e a energia para a aprendizagem. Ela permite o engajamento em longo prazo. Aprendizagem em equipe: é o processo de alinhamento e desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que seus membros desejam. Permite que as pessoas possam enxergar além dos limites das suas perspectivas pessoais. Pensamento Sistêmico: ele mostra que os fatos estão interligados e influenciam-se mutuamente e que as empresas também são sistemas, que estão conectados por fios invísiveis de ações inter-relacionadas. A visão de um objetivo sem o Pensamento Sistêmico cria lindas mensagens de futuro sem que se saiba exatamente o que deve ser feito para que elas se tornem realidade.

44 Descubra o que ocasiona queixas constantes e tente resolver a questão.
Nunca aceite um “não” como resposta imediata. Fixe objetivos que impulsionam a equipe a atuar melhor Aborde logo os problemas ligados ao trabalho, para evitar que fiquem mais sérios. Valorize a responsabilidade e o potencial de contribuição, não o cargo e tempo de serviço. Avalie se o salário e benefícios são compatíveis com os que o mercado está oferecendo. Delegue tarefas completas para estimular os colaboradores. Se uma idéia for aceita, deixe sua execução a cargo do autor.

45 Recomendações Receba idéias, dicas que lhe ajudarão na organização, e não deixe de dar retorno a tudo que você receber; Estabeleça um bom ambiente de trabalho, no qual todos recebam informações claras em relação aos objetivos, divulgando os prazos e os resultados; Não deixe de defender sua equipe e junte com ela encontre forma de aprimorar idéias; Demonstre que gosta de trabalhar com equipes; Nunca deixe de agradecer a ajuda que sua equipe lhe proporciona, com palavras e atitudes sinceras; Deseje seu próprio aprimoramento como pessoa e esclareça o que você gostaria que a equipe adquirisse em atitudes, habilidades ou conhecimentos; Instaure um clima de aprendizado, aproveitando todas as oportunidades possíveis para o aprendizado, não descartando as experiências de fracasso.

46 Gestão de pessoas baseada em competências
Garantir que os resultados e as competências dos funcionários sejam identificadas, medidas e avaliadas com o objetivo de subsidiar os demais processos do Sistema de Gestão Integrada de RH. Garantir que os funcionários obtenham feedback em relação às suas competências e resultados. Processo de gestão do desempenho (resultados e competências) como elemento central para efetivar o alinhamento à Estratégia. Políticas, práticas e processos da gestão de recursos humanos integrados entre si. Políticas, práticas e processos baseados no efetivo desempenho e competências dos empregados.

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