Rodada de Negócios LEAN

Apresentação em tema: "Rodada de Negócios LEAN"— Transcrição da apresentação:

1 Rodada de Negócios LEAN
Uma Visão das Práticas Lean no Grupo Kyly

2 Vídeo Institucional

3 Porque LEAN Manufacturing?

4 Plano de Implementação
“Várias boas empresas americanas respeitam e praticam Kaizen e outras ferramentas da Toyota. Mas o que é importante é ter todos os elementos juntos como um Sistema.” (Fujio Cho, President of TMC)

5 Suporte a Implementação
ESTRUTURA HIERÁRQUICA DA EMPRESA RESPONSÁVEL PELOS RESULTADOS ESTRUTURA DE IMPLANTAÇÃO DO LEAN RESPONSÁVEL PELAS MUDANÇAS METODOLÓGICAS Diretoria Gestores Líderes Operadores Times de Implementação Coordenador Geral Apoio Facilitador da Têxtil da Manufatura Comitê Gestão da Confecção Transferir a Metodologia KAIZEN Implementação Eficaz EMC – Escritório de Melhoria Contínua

6 Modelo GEMBAKAIZEN* Inovação Melhoria (PDCA) Padrões (SDCA)
3 Tipos de Desafios MC (Kaizen) 4 Tipos de Times de MC “Modelo” de Estratégia Kaizen (Programa Corporativo de Melhoria Contínua) Desenhar Valor no GEMBA Inovação Gerentes Projetos Cadeia de Valor Eventos Kaizen Eliminar Muda no GEMBA Melhoria (PDCA) Supervisores Atividades Kaizen Diárias Manter MUDA fora do GEMBA Operadores Padrões (SDCA) MUDA = Desperdício SDCA = Standardize (Padronizar), Do (Fazer), Check (Checar), Act (Atuar) GEMBA = Local de trabalho (onde é agregado valor para o cliente) MC = Melhoria Contínua = Kaizen * KAIZEN e GEMBAKAIZEN são marcas de propriedade do

7 Mapeamento do Fluxo de Valor
Criar visão Kaizen Melhoria Definir o caminho Kaizen Passado Hoje Mapear a Situação Atual Tempo

8 Mapeamento do Fluxo de Valor
Atual Futuro Lead Time = 96,8 dias Agrega Valor = 1,1 dias Não agrega = 95,7 dias Lead Time = 34,1 dias Agrega Valor = 1,1 dias Não agrega = 33 dias “Tudo o que fazemos é olhar na linha do tempo do pedido do cliente até o pagamento… E estamos reduzindo essa linha do tempo através da remoção de desperdícios que não agregam valor” (Ohno, 1988)

9 Plano de Implementação
Etapa Período MFV Setembro/2009 Treinamentos/Sensibilizações Novembro/2009 114 Gemba Kaizens Dezembro/2009 a Junho/2011 Estabilidade Básica Fluxo Puxado Trabalho Padronizado Supermercado Qualidade na Fonte Sincronização (KB/JJ) 5S e Gestão Visual Mizusumashi Disponibilidade Bordo de Linha SMED (Redução de Setup) Layout Design Warehouse Design Pull Planning Nivelamento da Produção

10 Resultados

11 Resultados esperados Aumento da pontualidade de entrega de pedidos
Redução de 71% no lead time Retorno de R$ 3,00 para cada R$ 1,00 investido

12 Resultados Obtidos Layout, Bordo de Linha e Trabalho Padronizado na área de Corte Ganho de 43% de Produtividade Layout Celular, Bordo de Linha e Supermercado de Aviamentos Ganho de 54% de Produtividade SMED Bordado Redução de 50% no tempo de setup 5S e Gestão Visual no Setor de Debrum Ganho de 23% de produtividade

13 Resultados Obtidos Valorização das Pessoas
Reflexões de participantes dos Gemba Kaizens: “Aprendi muito essa semana, muito bom trabalhar em cima de melhorias” “Estou me sentindo valorizado ao participar desse trabalho.” “Ajudou bastante, aprendi a me expressar melhor e a dar idéias.” “É uma das oportunidades mais interessantes que surgiu na minha vida profissional.” “Gostei muito das ações, grande parte simples, de baixo investimento e de grande efeito na melhoria da qualidade.”

14 Principais Dificuldades / Desafios

15 Principais Desafios / Dificuldades
Sazonalidade e Ciclo de Vida dos Produtos 4 coleções por ano (Tropical, Inverno, Primavera, Alto Verão) 4 meses de desenvolvimento e 4 meses de produção/venda Tropical e Inverno Primavera Verão Alto Verão

16 Principais Desafios / Dificuldades
Equipamentos desenhados para grandes lotes Produção em batelada (ex. Tinturaria, Corte) Setup elevado (ex. Malharia, Estamparia, Bordado) Dificuldade para criar células e dedicar equipamentos Alta diversidade de equipamentos e processos Quantidade de famílias maior que a quantidade de equipamentos (recursos compartilhados) Escassez de mão de obra na cidade Necessidade de terceirização de processos (Logística)

17 Obrigado! João Ricardo Roeder