Iniciar.

Apresentação em tema: "Iniciar."— Transcrição da apresentação:

1 Iniciar

2 3. Qualidade da Implementação
Índice 1. Introdução 2. Qualidade da Decisão 3. Qualidade da Implementação 4. Ciclos de Vida 5. Método 6. Resumo

3 1. Introdução INTRODUÇÃO

4 Dr. Ichak Adizes Fundador do Instituto Adizes;
1. Introdução Dr. Ichak Adizes Fundador do Instituto Adizes; Professor de teoria gerencial nas Universidades UCLA, STANFORD, COLUMBIA e outras; Autor dos livros: “Como Resolver as Crises de Antigerência”, “Os Ciclos de Vida das Organizações”, “Gerenciando Mudanças”, “Na Busca da Plenitude”; “Gerenciando os Ciclos de Vida das Organizações”, Consultor internacional de Empresas e Governos.

5 Objetivos do Método Adizes
1. Introdução Objetivos do Método Adizes OBJETIVOS CURTO PRAZO LONGO PRAZO Resolução de Problemas Desenvolvimento de Espírito de Equipe Organizacionais Treinamento Gerencial Desenvolvimento do Perfil pessoal Individuais

6 predizer e intervir no comportamento
1. Introdução Modelo Abstração da realidade visando: predizer e intervir no comportamento

7 Pirâmide Epistemológica
1. Introdução Pirâmide Epistemológica ( I ) EXISTENCIAL Para o que ou para quem existo? Sabedoria(Valores) Relacionar ( E ) ESTRATÉGICO O que deveríamos estar fazendo? Conhecimento Antecipar ( A ) GERENCIAL Como estamos indo no que estamos fazendo? Informações Decidir Dados ( P ) OPERACIONAL O que estamos fazendo? Constatar

8 Do que temos certeza no mundo?
1. Introdução Do que temos certeza no mundo?

9 Mudanças Problemas Soluções
1. Introdução Mudanças Problemas Soluções

10 Mudanças Opor /Ameaças Gerenciar Decidir Implementar
1. Introdução Mudanças Opor /Ameaças Gerenciar Decidir Implementar

11 A Qualidade da Gerência é função da Qualidade da Implementação
1. Introdução A Qualidade da Gerência é função da Qualidade da Decisão e Qualidade da Implementação

12 Qualidade da Implementação
1. Introdução Alta Frustração Sucesso Antigerência Qualidade da Decisão Mediocridade Caos Desperdício Baixa Baixa Alta Qualidade da Implementação

13 Natureza dos Problemas
1. Introdução Natureza dos Problemas Convergentes X Divergentes

14 Gerenciar Decidir Implementar
1. Introdução Gerenciar Capi PAEI Método Decidir Implementar

15 2. Qualidade da Decisão QUALIDADE DA DECISÃO

16 Estilos de Antigerência
2. Qualidade da Decisão Funções Gerenciais Estilos de Antigerência Conflito de Estilos

17 } } Impacto das Funções P FUNCIONAL EFICAZ CURTO PRAZO EFICIENTE
2. Qualidade da Decisão Impacto das Funções FUNCIONAL P EFICAZ CURTO PRAZO } EFICIENTE EFICAZ EFICIENTE LONGO PRAZO }

18 (P) - Produzir Resultados
2. Qualidade da Decisão (P) - Produzir Resultados Obter os resultados para os quais a organização existe, satisfazendo as necessidades dos clientes. Exemplo: fornecer serviços, vender produtos, fabricar produtos, etc. Exige: 1) Conhecimento sobre o que precisa ser feito e como fazê-lo 2) Persistência ou esforço para que seja feito

19 } Impacto das Funções P A FUNCIONAL EFICAZ CURTO PRAZO SISTEMÁTICA
2. Qualidade da Decisão Impacto das Funções FUNCIONAL P EFICAZ EFICIENTE CURTO PRAZO LONGO } EFICAZ A SISTEMÁTICA EFICIENTE

20 2. Qualidade da Decisão (A) - Administrar Sistematizar, programar e criar uma rotina para o que será feito, esclarecendo o que, como, quando, onde e por quem, de modo que haja um sistema operando com eficiência. Exemplo: políticas, procedimentos, regras, formulários, sistemas operacionais e de controle, follow-up, etc.. Exige: 1) Atenção ao detalhe e à continuidade 2) Disposição para a ação corretiva

21 } Impacto das Funções P A E FUNCIONAL EFICAZ CURTO PRAZO SISTEMÁTICA
2. Qualidade da Decisão Impacto das Funções FUNCIONAL P EFICAZ EFICIENTE CURTO PRAZO LONGO } EFICAZ A SISTEMÁTICA EFICIENTE PRO-ATIVA E

22 2. Qualidade da Decisão (E) - Empreender Induzir a organização a mudar e a se adaptar a novos desafios e oportunidades Exemplo: Perceber tendências, ter “insights” sobre novas maneiras de se fazer as coisas, determinar qual o próximo passo. Exige: 1) Criatividade 2) Disposição para correr riscos

23 } Impacto das Funções P A E I FUNCIONAL EFICAZ CURTO PRAZO SISTEMÁTICA
2. Qualidade da Decisão Impacto das Funções FUNCIONAL P EFICAZ EFICIENTE CURTO PRAZO LONGO } EFICAZ A SISTEMÁTICA EFICIENTE PRO-ATIVA E ORGÂNICA I

24 2. Qualidade da Decisão (I) - Integrar Assegurar-se de que ninguém na organização é indispensável, criando um clima de cooperação, levando a organização de um modo mecânico a um modo orgânico de pensar e operar. Exemplo: Motivar e recompensar a cooperação, aprender uns com os outros, compartilhar e apoiar interesses comuns. Exige: 1) Sensibilidade para com pessoas, clima organizacional e processos de grupo 2) Vontade de obter adesão

25 e Conflitantes entre si
2. Qualidade da Decisão Funções de Gerência A Administrar, Sistematizar E Empreender, Inovar, Mudar I Integrar, Formar equipes Produzir resultados P Necessárias, Suficientes e Conflitantes entre si

26 Estilos Anti-Gerenciais
2. Qualidade da Decisão Estilos Anti-Gerenciais Postura Perante Mudanças Estilo Nome Subordinado Foco Exclusivo Queixa P _ _ _ não consigo tempo para... ponto de engarrafamento Solitário “Office Boys” o que _ A _ _ precisamos de mais dados Burocrata “Funcionários” o como não! por que não fazem o que peço? _ _ E _ Incendiário “Claque” por que não? mais mudanças _ _ _ I não foi bem isso o que quis dizer devemos aguardar Político “Informantes” quem? _ _ _ _ sem resistência Peso morto “Pesos Mortos” sobrevivência "tudo bem" Cada Anti-Gerente configura-se como 3/4 de um Peso Morto

27 Perfil Funcional da Empresa
2. Qualidade da Decisão Perfil Funcional da Empresa paEI PAei pAEi pAeI Presidência Produção Contabilidade Finanças Marketing Pessoal Vendas

28 Perfil Funcional do Grupo
2. Qualidade da Decisão Perfil Funcional do Grupo GRUPO Empresa A Paei Empresa B PaEi Empresa C pAeI Empresa D PAEi PAEI

29 Mudanças Opor /Ameaças Gerenciar Decidir Implementar PAEI
2. Qualidade da Decisão Mudanças Opor /Ameaças Gerenciar Decidir Implementar PAEI Equipe Complementar Estilos Diferentes Conflito

30 Indivíduos e organizações têm energia limitada
2. Qualidade da Decisão Indivíduos e organizações têm energia limitada Oportunidades Capacitações Energia para fora Energia para dentro f ( ) Sucesso = Respeito mútuo Interesse comum

31 I E A P Conflitos de Estilo Pessoas Idéias Sistemas Objetivos
2. Qualidade da Decisão Conflitos de Estilo PROCESSOS RESULTADOS I Pessoas E Idéias FUTURO GLOBAL A Sistemas P Objetivos PRESENTE LOCAL LENTOS RÁPIDOS

32 Comportamento Defensivo
2. Qualidade da Decisão Comportamento Defensivo I Submete-se E Ataca A Afasta-se P Impõe

33 Como os estilos PAEI conflitam entre si
2. Qualidade da Decisão Como os estilos PAEI conflitam entre si PA P quer resultados sem se preocupar com o processo; A segue os processos sem se preocupar com os resultados. PE P quer resultados agora, não se preocupa com o futuro; E quer resultados no futuro, mas não se preocupa com o presente. PI P atua sozinho e rápido; I atua com o grupo e mais lento. AE A quer controlar; E quer liberdade. AI A privilegia as regras sobre as pessoas; I privilegia as pessoas sobre as regras. EI E está preocupado com a visão; I está preocupado com as pessoas.

34 A P E I A A P E I Conflito Indesejável Sem Conflito Sem Conflito
2. Qualidade da Decisão Conflito Indesejável A P E I Sem Conflito A Sem Conflito Conflito Desejável A P E I a e i p

35 O Conflito somente é funcional em um ambiente de aprendizado.
2. Qualidade da Decisão O Conflito somente é funcional em um ambiente de aprendizado. Um ambiente de aprendizado existe onde há respeito mútuo.

36 Falando “PAEI” P A E I Sim sim sim talvez talvez Não não talvez não
2. Qualidade da Decisão Falando “PAEI” quis dizer P A E I disse Sim sim sim talvez talvez Não não talvez não talvez

37 Portanto, a qualidade da decisão depende de:
Equipe Complementar (PAEI) e Respeito mútuo

38 Características do Bom Gerente
2. Qualidade da Decisão Características do Bom Gerente Desempenha os 4 papéis; é excelente em um deles Conhece e aceita suas limitações e seus pontos fortes Percebe a realidade de forma balanceada Identifica excelência nos outros Aceita as opiniões e críticas dos outros É capaz de trabalhar com pessoas de diferentes estilos Sabe criar um ambiente de aprendizado O que uma pessoa é é mais importante do que ela sabe

39 Conflito Construtivo Destrutivo Respeito Mútuo Aprender Sinergia
2. Qualidade da Decisão Conflito Construtivo Destrutivo Respeito Mútuo Aprender Sinergia

40 QUALIDADE DA IMPLEMENTAÇÃO

41 Trilogismo do Nada “Se ninguém fizer nada (Lei do Menor Esforço),
3. Qualidade da Implementação Trilogismo do Nada “Se ninguém fizer nada (Lei do Menor Esforço), Tudo continuará como está (Lei da Inércia), E acabará no nada (Lei da Entropia).”

42 3. Qualidade da Implementação
Para implementar uma decisão, no espírito em que foi feita, todo gerente precisa: Uma tarefa bem definida “Forças” para mudar a realidade

43 DEFINIÇÃO DA TAREFA A P TAREFA E I OS 4 IMPERATIVOS o que não como não
3. Qualidade da Implementação DEFINIÇÃO DA TAREFA o que não como não A como P o que TAREFA E quando I quem quando não quem não OS 4 IMPERATIVOS

44 Quais as forças que um gerente necessita para mudar a realidade?
3. Qualidade da Implementação Quais as forças que um gerente necessita para mudar a realidade?

45 3. Qualidade da Implementação
Autoridade Poder Influência Realidade

46 a Autoridade O direito de mandar fazer ou não fazer. Tarefa
3. Qualidade da Implementação Autoridade O direito de mandar fazer ou não fazer. Usualmente implícito no cargo. Tarefa a

47 p Poder Capacidade de premiar ou punir. Tarefa
3. Qualidade da Implementação Poder Capacidade de premiar ou punir. Tarefa Têm poder sobre você aqueles de quem você necessita. p Quanto maior a necessidade, mais poder Quanto mais monopólio, mais poder

48 i Influência “know how”
3. Qualidade da Implementação Influência Capacidade de motivar alguém a fazer, ou não fazer, sem autoridade ou poder. Tarefa i “know how”

49 3. Qualidade da Implementação
Capi i

50 3. Qualidade da Implementação
Capi ap ai ip Capi Autorância

51 CASO 1 CASO 2 CASO 3 Capi a p i a p i 3. Qualidade da Implementação

52 3. Qualidade da Implementação
Capi Tarefa Eficiência gerencial =

53 3. Qualidade da Implementação
Tarefa Autorância Eficácia gerencial =

54 (PROBLEMA) (PRÉ-PROBLEMA) (PRÉ-PRÉ-PROBLEMA)
3. Qualidade da Implementação (PROBLEMA) Se você tem Capi você tem a responsabilidade de resolver o problema e implementar a solução Se você só tem autoridade ou poder você tem a responsabilidade de conjugar o Capi para que o problema seja resolvido e a solução implementada (PRÉ-PROBLEMA) Se você só tem influência você tem a responsabilidade de influenciar a quem tem autoridade ou poder para que conjugue o Capi (PRÉ-PRÉ-PROBLEMA)

55 Seqüência no uso das forças
3. Qualidade da Implementação Seqüência no uso das forças Influência Poder Autoridade

56 Qualidade da Implementação:
Tarefa bem definida e Capi

57 Diferentes interesses
3. Qualidade da Implementação Mudanças Opor /Ameaças Gerenciar Decidir Implementar PAEI Capi Equipe Complementar Interesses comuns Diferentes interesses Estilos Diferentes Conflito

58 Gerenciando Conflitos
3. Qualidade da Implementação Gerenciando Conflitos O conflito é natural e necessário em toda organização. “A essência da gerência é gerenciar conflitos diferentes em momentos diferentes” - Drucker No lugar de eliminar o conflito, precisamos gerencia-lo. De Conflito Destrutivo para Conflito Construtivo.

59 Conflito Destrutivo Construtivo Respeito mútuo Interesse comum
3. Qualidade da Implementação Conflito Construtivo Destrutivo Respeito mútuo Interesse comum Aprender Compartilhar Sinergia Simbiose

60 4. Ciclos de Vida CICLOS DE VIDA

61 Tudo no Universo, até o próprio Universo,
4. Ciclos de Vida Tudo no Universo, até o próprio Universo, tem um ciclo de vida... Nascimento - Crescimento - Amadurecimento - Morte O Gerenciamento deve levar em conta o estágio onde se encontra a organização

62 VAMOS FAZER! DEIXA COMO ESTÁ!
4. Ciclos de Vida VAMOS FAZER! DEIXA COMO ESTÁ! CRESCIMENTO ENVELHECIMENTO

63 CRESCIMENTO ENVELHECIMENTO “VAMOS FAZER” “DEIXA COMO ESTÁ”
4. Ciclos de Vida CRESCIMENTO ENVELHECIMENTO Tudo proibido a não ser que permitido Tudo permitido salvo se proibido Os problemas são oportunidades As oportunidades são problemas Tem movimento Tem inércia Idade da intuição Idade do julgamento Poder em vendas e marketing Poder em contabilidade e finanças O conteúdo é o mais importante A forma é o mais importante Aceitação do risco Aversão ao risco Pessoas mantidas pela contribuição, apesar da personalidade Pessoas mantidas pela personalidade, apesar da contribuição A gerência controla o sistema O sistema controla a gerência Orientada para o futuro Orientada para o passado “VAMOS FAZER” “DEIXA COMO ESTÁ”

64 4. Ciclos de Vida p a E i NAMORO Crescimento Envelhecimento

65 4. Ciclos de Vida Namoro (paEi) O fundador se dedica a idéias, possibilidades futuras e planos. Sem paixão pelos planos, as idéias não se realizarão. Normal Anormal emoção apatia não testar idéias – ignorar as realidades do mercado testar idéias compromisso realista fundador não realista -fanatismo pensamento orientado para produtos orientação somente pelo lucro controle frágil e vulnerável visão do fundador com o controle do negócio compromisso não é proporcional ao risco compromisso é proporcional ao risco

66 Crescimento Envelhecimento 4. Ciclos de Vida P a e i p a E i INFÂNCIA
NAMORO Crescimento Envelhecimento

67 4. Ciclos de Vida Infância (Paei) A característica marcante desta etapa é muita atividade. Todos estão muito ocupados “fazendo dinheiro”. Anormal Normal muito trabalho e risco elevado risco elevado por muito tempo fluxo de caixa negativo fluxo de caixa cronicamente negativo falta gerenciamento foco em administrar em vez de em fazer não há delegação, poucas pessoas encarregadas de tudo delegação prematura o fundador tem o controle de tudo o fundador perde o controle cometem-se erros arrogância do fundador o fundador perde o apoio pessoal ou externo há um esquema de apoio pessoal ou externo

68 Crescimento Envelhecimento 4. Ciclos de Vida P a E i P a e i p a E i
TOCA-TOCA P a e i INFÂNCIA p a E i NAMORO Crescimento Envelhecimento

69 4. Ciclos de Vida Toca-Toca (PaEi) A organização teve sucesso inicial. Conduz ao invés de ser conduzida. O fundador não é mais o “faz tudo”. Normal Anormal auto-confiança arrogância ansiedade, muita energia não reação à mudanças no ambiente vende mais do que pode produzir ou entregar volume de vendas prejudica a qualidade busca constante de novas oportunidades inexistência de um limite para a atuação no mercado controle de custos insuficiente inexistência de controle de custos indisciplina para reuniões de direção perda de energia, enfraquecimento da lealdade

70 Crescimento Envelhecimento 4. Ciclos de Vida p A E i P a E i P a e i
ADOLESCÊNCIA P a E i TOCA-TOCA P a e i INFÂNCIA p a E i NAMORO Crescimento Envelhecimento

71 4. Ciclos de Vida Adolescência (pAEi) Adolescência é uma fase de renascimento. A filosofia do “fazer mais” deve se transformar na filosofia do “fazer melhor”. Normal Anormal conflito entre fundador e administradores retorno à Toca-Toca e à armadilha do fundador perda da Visão de Futuro metas inconsistentes o fundador se submete à organização fundador se retira; a administração tem que tocar o negócio delegação iô-iô paralisia quando a autoridade muda de mãos regras feitas porém não seguidas disputas internas e perda de respeito mútuo falta de controle gerencial dividir para governar lucros crescentes, vendas estagnadas lucros crescentes, vendas em queda

72 Crescimento Envelhecimento 4. Ciclos de Vida P A E i p A E i P a E i
PLENITUDE p A E i ADOLESCÊNCIA P a E i TOCA-TOCA P a e i INFÂNCIA p a E i NAMORO Crescimento Envelhecimento

73 Plenitude (PAEi) Características
4. Ciclos de Vida Plenitude (PAEi) Características Auto-controle balanceado, funcionamento previsível e flexibilidade Sistemas funcionais e estrutura funcional Satisfaz aos clientes Cria novas organizações infantes Normais Busca permanente por talentos Anormais Não há

74 Perigos do Crescimento
4. Ciclos de Vida Perigos do Crescimento P A E i PLENITUDE P A e I ENVELHECIMENTO PRECOCE p a E i EMPREENDEDOR NÃO REALIZADO Divórcio p A E i ADOLESCÊNCIA P a E i TOCA-TOCA CILADA DO FUNDADOR P _ E _ P a e i INFÂNCIA MORTALIDADE INFANTIL P_ _ _ p a E i NAMORO CASO _ _ E _ Crescimento Envelhecimento

75 Crescimento Envelhecimento 4. Ciclos de Vida P A e I P A E i P A e I
ESTABILIDADE P A E i PLENITUDE P A e I ENVELHECIMENTO PRECOCE p a E i EMPREENDEDOR NÃO REALIZADO Divórcio p A E i ADOLESCÊNCIA P a E i TOCA-TOCA CILADA DO FUNDADOR P _ E _ P a e i INFÂNCIA MORTALIDADE INFANTIL P_ _ _ p a E i NAMORO CASO _ _ E _ Crescimento Envelhecimento

76 Estabilidade (PAeI) Perda de flexibilidade
4. Ciclos de Vida Estabilidade (PAeI) Perda de flexibilidade Energia para dentro maior que energia para fora Novas idéias são bem-vindas, mas já não são emocionantes Mudança do foco do poder: Finanças mais importante que Vendas Expectativas de crescimento reduzidas Enfoque em êxitos e histórias passadas

77 Crescimento Envelhecimento 4. Ciclos de Vida P A e I P A E i p A e I
ESTABILIDADE P A E i PLENITUDE p A e I ARISTOCRACIA P A e I ENVELHECIMENTO PRECOCE p a E i EMPREENDEDOR NÃO REALIZADO Divórcio p A E i ADOLESCÊNCIA P a E i TOCA-TOCA CILADA DO FUNDADOR P _ E _ P a e i INFÂNCIA MORTALIDADE INFANTIL P_ _ _ p a E i NAMORO CASO _ _ E _ Crescimento Envelhecimento

78 4. Ciclos de Vida Aristocracia (pAeI) Ênfase em “como” ao invés de em “o que” ou “por quê” Cultura de elitismo Síndrome do Finzi-Contini: individualmente, todos estão com medo, mas em grupo as pessoas são complacentes “Não fazer ondas” - Formalidade no vestuário, títulos e tradição; conservadorismo Excelente posição de caixa Compra de marcas, licenças, idéias ou companhias, em vez de auto-inovar Paralisia em relação ao futuro

79 Crescimento Envelhecimento 4. Ciclos de Vida P A e I P A E i p A e I
ESTABILIDADE P A E i PLENITUDE p A e I ARISTOCRACIA P A e I ENVELHECIMENTO PRECOCE p a E i EMPREENDEDOR NÃO REALIZADO Divórcio p A E i ADOLESCÊNCIA p A _ i ARISTOCRACIA DECADENTE P a E i TOCA-TOCA CILADA DO FUNDADOR P _ E _ P a e i INFÂNCIA MORTALIDADE INFANTIL P_ _ _ p a E i NAMORO CASO _ _ E _ Crescimento Envelhecimento

80 Aristocracia Decadente (pA_I)
4. Ciclos de Vida Aristocracia Decadente (pA_I) Ênfase em QUEM causou o problema, em vez de resolver o problema Traições e conflitos Enfoque em lutas para defesa de territórios internos O cliente converte-se em um estorvo Perde o rumo estratégico do mercado

81 Tratamento da Aristocracia
4. Ciclos de Vida Tratamento da Aristocracia Estilo Mais ”E”, menos ”A” ”E” voltado aos clientes e ao mercado Estrutura Poucos níveis, aproximar aos clientes Estruturar visando explicitar os centros de lucro Consolidar os custos Estratégia Eliminar a burocracia Desfazer-se de negócios / atividades que dão pouco resultado

82 Tratamento da Aristocracia (Continuação)
4. Ciclos de Vida c Tratamento da Aristocracia (Continuação) Recursos Humanos Cortar gordura Pode haver ”Es” escondidos Incentivos Incentivar resultados no curto prazo Premiação coerente com o nível de responsabilidade Incentivar o desempenho dos bons funcionários Planejamento Orçamentos austeros Retomar a gestão do fluxo de caixa Projeções realistas para as vendas

83 Crescimento Envelhecimento 4. Ciclos de Vida P A e I P A E i p A e I
ESTABILIDADE P A E i PLENITUDE p A e I ARISTOCRACIA P A e I ENVELHECIMENTO PRECOCE p a E i EMPREENDEDOR NÃO REALIZADO Divórcio p A E i ADOLESCÊNCIA p A _ i ARISTOCRACIA DECADENTE P a E i TOCA-TOCA CILADA DO FUNDADOR P _ E _ _ A _ _ BUROCRACIA P a e i INFÂNCIA MORTALIDADE INFANTIL P_ _ _ p a E i NAMORO CASO _ _ E _ Crescimento Envelhecimento

84 Burocracia (_A__) Muitos sistemas porém pouca funcionalidade
4. Ciclos de Vida Burocracia (_A__) Muitos sistemas porém pouca funcionalidade Foco “para dentro” “São as regras ...” Sem explicação Muitas regras, mas não há verdadeiro controle Os clientes não são escutados

85 Crescimento Envelhecimento 4. Ciclos de Vida P A e I P A E i p A e I
ESTABILIDADE P A E i PLENITUDE p A e I ARISTOCRACIA P A e I ENVELHECIMENTO PRECOCE p a E i EMPREENDEDOR NÃO REALIZADO Divórcio p A E i ADOLESCÊNCIA p A _ i ARISTOCRACIA DECADENTE P a E i TOCA-TOCA CILADA DO FUNDADOR P _ E _ _ A _ _ BUROCRACIA P a e i INFÂNCIA MORTALIDADE INFANTIL P_ _ _ _ _ _ _ MORTE p a E i NAMORO CASO _ _ E _ Crescimento Envelhecimento

86 Morte (____) Ausência total de compromissos Morte pode levar anos
4. Ciclos de Vida Morte (____) Ausência total de compromissos Morte pode levar anos Esta fase pode levar anos por extensão artificial da vida Não querem demitir pessoas Mentalidade de “inércia conformista”

87 A função “E” retarda o envelhecimento
4. Ciclos de Vida A função “E” retarda o envelhecimento “E” depende de: Idade mental da alta gerência Percepção da participação relativa no mercado Funcionalidade da estrutura Adequação do estilo de liderança ao estágio do ciclo de vida

88 5. Método MÉTODO

89 Componentes da Metodologia
5. Método Componentes da Metodologia Estrutura Paralela Fases da Metodologia Processo Percepção da Realidade

90 A inércia do PA resiste às mudanças EI
5. Método E I A P e A inércia do PA resiste às mudanças EI

91 Necessidade de 2 Estruturas
5. Método Necessidade de 2 Estruturas Estrutura EI Estrutura PA P A I E Necessária para operações eficazes e eficientes Necessária para decisões e implementações de mudanças Influência Negociação Cooperação Autoridade Comando Controle

92 Concílio Organizacional Permanente
5. Método POC Concílio Organizacional Permanente POC SYNERTIME

93 Synertime PAEI = Capi Problema Solução de um EI Que requer PAEI e Capi
5. Método Synertime Problema Solução de um EI Que requer PAEI e Capi Para o qual uma única pessoa não tem Tempo E na qual estamos dispostos a investir PAEI = Capi

94 Equação Fundamental Adizes
5. Método Equação Fundamental Adizes Missão Estrutura MIS Incentivos

95 As Onze Fases do Tratamento Cada Fase tem uma Metodologia própria
5. Método As Onze Fases do Tratamento I. Diagnóstico II. Solução de Problemas III. Estrutura para o Gerenciamento de Mudanças IV. Missão Organizacional V. Estrutura VI. Sistemas de Informação Gerencial VII. Desdobramento para Demais Níveis Hierárquicos VIII. Esticamento das Metas IX. Planejamento Detalhado X. Complementação da Estrutura Paralela XI. Incentivos Cada Fase tem uma Metodologia própria

96 5. Método Processo Como fazer com que pessoas DIFERENTES cheguem a soluções CRIATIVAS com o aumento do RESPEITO MÚTUO. Todos sabemos PAr. Aprendemos na infância, na escola, na empresa. Como aprender a EIar? Toda criação necessita de regras. Sem REGRAS perde-se o respeito mútuo. Precisa-se de um PROCESSO.

97 Gerência Participativa
5. Método Gerência Participativa Decision Making A equipe complementar (PAEI) e com o Capi adequado, participa do processo de decisão. Decision Taking Ouvida a equipe, quem tem a autoridade (a), toma a decisão. Decision Accepting Tendo participado e reconhecendo que uma decisão é necessária, os membros da equipe aceitam a decisão, mesmo tendo opiniões diferentes.

98 PROMOVER RESPEITO MÚTUO
5. Método Regras das “Sessões” Pontualidade Sem interrupções Palavra franqueada em círculo Uso de primeiro nome Multa para infrações Papéis: membros integrador administrador observador PROMOVER RESPEITO MÚTUO

99 5. Método c Papéis nas Sessões Integrador: Conduz a sessão evitando que a discussão divirja dos objetivos; incentiva a participação de todos; verifica a cada momento o que está sendo discutido, qual o ponto no método, quais as propostas, quais os conflitos e explicita-os para o grupo, buscando uma decisão. Administrador: Cuida das regras da sessão e cobra multas pelas infrações. O papel do Administrador é usar a autoridade que lhe foi delegada pelo grupo para manter a disciplina na reunião. Observador: Tem o papel de enriquecer a compreensão do grupo sobre o processo e aperfeiçoar reuniões subsequentes. Ao final da reunião, dá “feed back” ao grupo sobre os pontos fortes da sessão e sobre aqueles que precisam ser melhorados; sobre o que contribuiu para atingir os objetivos e sobre o que atrapalhou. Decisor: É a pessoa de maior autoridade formal na reunião, em relação ao assunto que está sendo discutido. Tem o dever de tomar a decisão após ouvir a opinião dos demais membros do grupo.

100 TODA ENERGIA É UTILIZADA EM CADA PASSO ATÉ COMPLETÁ-LO, EM CONJUNTO
5. Método Os 8 passos para EIar 1. DESCONGELAR: início psicológico/ sintonia 2. ACUMULAR: quais os dados? 3. DELIBERAR: compreensão do problema 4. INCUBAR: o cérebro trabalha 5. ILUMINAR: qual o caminho? 6. AJUSTAR: qual o ajuste para a realidade? 7. FINALIZAR: o quê, como, quando e quem? 8. REFORÇAR: fim psicológico/ compromisso TODA ENERGIA É UTILIZADA EM CADA PASSO ATÉ COMPLETÁ-LO, EM CONJUNTO

101 5. Método Os 8 passos para EIar O Processo dos 8 passos visa permitir que o grupo caminhe em conjunto no processo decisório. Cabe ao Integrador conduzir o grupo no processo, integrando os estilos de modo a evitar as tendências dominantes dos estilos. Tendências dominantes: “P” quer ir direto à solução, e passar à ação; “A” quer se alongar na análise dos dados e informações, pela aversão ao risco de ir adiante; “E” quer gerar e apresentar idéias novas, antes de acomodar as anteriores; “I” quer que o grupo não entre em conflito.

102 5. Método OS 8 PASSOS COMPORTAMENTO P A E I “O que temos que fazer é...” “Precisamos de mais dados” “Tenho uma outra idéia” “Este pessoal não se entende” 1. Descongelar 2. Acumular 3. Deliberar 4. Incubar 5. Iluminar 6. Ajustar 7. Finalizar 8. Reforçar Sem o processo, os estilos tendem a “pular” ou “patinar” nos passos.

103 Estado Emocional Durante o Processo de Tomada de Decisões Adizes
5. Método Estado Emocional Durante o Processo de Tomada de Decisões Adizes Descongelo Acumulação Deliberação Incubação Iluminação Ajuste Finalização Reforço Entusiasmo Frustração

104 Percepção da Realidade
5. Método Percepção da Realidade é deveria dor quero felicidade pecado frustração

105 Aplicações do Método Diagnóstico Missão - Estrutura - MIS - Incentivos
Gerenciamento de Mudanças Alcançar e Permanecer na Plenitude Organizacional

106 6. Resumo RESUMO

107 Resumo do PAEI A Qualidade da Decisão requer PAEI
Ninguém é um PAEI perfeito Requer-se uma equipe complementar Quando falta um estilo temos anti-gerência Estilos diferentes geram conflito Conflito somente é construtivo se baseado no respeito mútuo Respeito mútuo requer: TOLERÂNCIA PACIÊNCIA SOFRIMENTO

108 6. Resumo Resumo do Capi Identificar a melhor solução não é suficiente, a solução precisa ser implementada Pré-requisito: Tarefa bem definida Para implementar precisamos de Capi A autoridade está usualmente com as chefias O poder e a influência estão com os subordinados

109 QUALIDADE DA IMPLEMENTAÇÃO
6. Resumo Alta Respeito mútuo sem Interesse Comum PAEI sem Capi Respeito Mútuo e Interesse Comum PAEI mais Capi FRUSTRAÇÃO SUCESSO Antigerência PAEI QUALIDADE DA DECISÃO Respeito Mútuo Sem Respeito Mútuo nem Interesse Comum Sem PAEI nem Capi Interesse Comum sem Respeito Mútuo Capi sem PAEI CAOS DESPERDÍCIO Baixa Baixa Alta Capi QUALIDADE DA IMPLEMENTAÇÃO Interesse Comum

110 Resumo dos Ciclos de Vida
As organizações crescem, amadurecem e morrem No crescimento a mensagem é “vamos fazer” No envelhecimento a mensagem é “deixa como está” A principal causa do envelhecimento é a perda de “E” “E” depende de: Idade mental da alta gerência; Percepção da participação relativa no mercado; Funcionalidade da estrutura; Adequação do estilo de liderança ao estágio do ciclo de vida Cada estágio de vida tem problemas normais e anormais A adequação do tratamento e do estilo de liderança dependem do estágio no Ciclo de Vida

111 Resumo do Método Estrutura EI simultânea à PA Fases Principais:
DIAGNÓSTICO MISSÃO ESTRUTURA SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL INCENTIVOS Processos: PARA RESOLVER PROBLEMAS PARA CONDUZIR SESSÕES Visões do Mundo: É, QUERO, DEVERIA

112 Diferentes interesses
6. Resumo Mudanças Opor /Ameaças Gerenciar Decidir Implementar PAEI Capi Equipe Complementar Interesses comuns Estilos Diferentes Diferentes interesses Conflito Construtivo

113 Modelos, Métodos, Processos e Ferramentas
6. Resumo Conflito Construtivo Respeito Mútuo Pessoas Interesse Comum Aprender Compartilhar Trabalho em Equipe Missão Gerenciar Mudanças Estrutura MIS Incentivos Modelos, Métodos, Processos e Ferramentas

114 Referências Livros “Como Resolver as Crises de Antigerência”,
6. Resumo Referências Livros “Como Resolver as Crises de Antigerência”, ”Os Ciclos de Vida das Organizações”, “Gerenciando Mudanças”, “Na Busca da Plenitude”; ”Gerenciando os Ciclos de Vida das Organizações”, Adizes Graduate School Mestrado Doutorado Curso Adizes online

115