Planejamento e gestão ESTRATÉGICOS

Apresentação em tema: "Planejamento e gestão ESTRATÉGICOS"— Transcrição da apresentação:

1 Planejamento e gestão ESTRATÉGICOS
Como processo, perspectiva e ferramenta ajudam no melhor cumprimento da missão? SONHAR Pensar antes de agir Considerar Assumir a realidade Analisar Discernir Decidir Organizar Executar Acompanhar Corrigir Projetar REALIZAR

2 Formação de lideranças apostólicas
Planejamento Pauta de trabalho A organização como lugar de planejamento Organização e instituição: o que diferencia uma coisa da outra? O que entendemos/sabemos sobre planejamento, estratégia e plano Processo, perspectiva e ferramenta Como podemos aplicar estes conceitos na realidade da missão da SJ no Brasil? O que já temos e o que está por fazer: depois do PA da BRA, o quê? Simulação: alguns recursos para o processo de planejamento nas plataformas

3 Para começar a conversa...

4 A complexidade como dado de realidade das organizações...
Complexidade (Morin, 2011): aquilo que é tecido em conjunto, reconhecendo a parte da desordem e do imprevisto em todas as coisas, e também a incerteza no conhecimento. É o fim do saber absoluto e total!?!?!

5 Outros elementos... Diversidade de atores e recursos
Relações e políticas internas e externas Sistemas e sub-sistemas EGOS e egos Tempo de vida: missão, visão, revitalização e sustentabilidade Identidade e “modo de proceder”

6 E continuando a conversa...
Para falar em planejamento, é preciso conhecer um pouco sobre a dinâmica das organizações/instituições. Pode ser mais ou menos estática, mas não transcende a dimensão organizacional Transcende o sistema formal de regras de uma organização

7 Evolução e crises nas organizações
“À medida que as organizações crescem, surgem necessidades de evolução que geram crises. As soluções para as crises que se apresentam trazem em si mesmas o “vírus” de uma nova crise”. Larry Greiner: Harvard Business School

8 TAMANHO da ORGANIZAÇÃO
Evoluções e crises nas organizações FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 FASE 6 GRANDE 6. Crise de ??? 5. Crise de QUALIDADE 4. Crise de CONTROLE (2) 3. Crise de CONTROLE (1) CAPACITAÇÃO 2. Crise de AUTONOMIA IDENTIFICAÇÃO TAMANHO da ORGANIZAÇÃO 1. Crise de LIDERANÇA COORDENAÇÃO DELEGAÇÃO ESTRUTURAÇÃO CRIATIVIDADE PEQUENA JOVEM IDADE da ORGANIZAÇÃO MADURA 1

9 Exercício Reconhecer, na história da Companhia, as crises indicadas no gráfico Identificar o momento atual da SJ no Brasil Projetar (imaginar) como estas crises afetarão a realidade das futuras plataformas?

10 Planejamento e gestão ESTRATÉGICOS
Processo, perspectiva e ferramenta Entendimento comum... Aproximações e distanciamentos em relação ao tema Experiências... Memória... Esta seria a introdução ao tema. Recolher do grupo, depois de um breve momento de registro pessoal, os entendimentos e experiências que cada um traz como conhecimento prévio sobre o tema. Deixar este registro no quadro como memória do lugar onde começamos a trabalhar.

11 A experiência, os resultados....
A crença, as impressões e opiniões... Experiência e crença Planejamento na sua experiência de trabalho apostólico

12 Para que planejar? Francisco Whitaker, 2002
Compatibilizar um conjunto diversificado de ações, de maneira que seus resultados se combinem e levem à realização de um objetivo comum. OU superar a anarquia de um conjunto de atividades, cada uma puxando para o seu lado, o que leva à perda de energias, à ineficácia ou até mesmo ao caos.

13 Para que planejar? Diversos autores
Para preparar-se para o futuro: (1) preparar-se para o inevitável; (2) antecipar o indesejável e (3) controlar o controlável. Para ser racionais: decisões tomadas com planejamento são melhores que decisões tomadas de improviso (ou sem base de dados) e de forma isolada.

14 Quando se impõe a necessidade de planejamento....
Quando os objetivos a serem alcançados são desafiadores. Aqui será necessário utilizar o melhor de todo o “capital” que a instituição tem, criar a melhor sinergia e tomar decisões muito assertivas. Quando não se dispõe de muitos meios para realizar os objetivos. Este é o caso típico do desenvolvimento da criatividade e do uso inteligente dos recursos. Também importam processo decisório e sinergia Quando se tem mais objetivos (ou espaços de atuação) do que meios para atingi-los. Neste caso, trata-se claramente de definição de prioridades (discernimento).

15 Primeiro exercício: definição
O que é? O que é? O que é? O que é? O que é? O que é? O que é? O que é? Aqui vou entregar várias definições e pedir que cada um escolha uma definição.

16 Alguns esclarecimentos...
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO indica apenas que a instituição está fazendo um plano para além da organização daquilo que ela já faz. Significa que não estamos pensando apenas na sobrevivência, mas na qualificação do que fazemos, pelo menos.

17 É um processo, que define posicionamento, e perspectiva e produz uma ferramenta.
Para organizar o conceito em três categorias....

18 Processo Planejamento é o processo no qual as instituições organizam sua ação em um determinado contexto, dentro de um escopo de tempo, para que suas finalidades sejam cumpridas e seus objetivos atingidos da maneira mais eficaz. Que finalidade? Para que existe esta organização? Que objetivos? O que esta organização quer realizar neste determinado contexto? Dois caminhos: que ações e quais recursos ou que recursos e quais ações?

19 Que define posicionamento e perspectiva
Estratégia refere-se à posicionamento e à perspectiva. Planejamento estratégico é o processo de posicionar uma instituição em relação ao seu futuro em um determinado contexto A definição mais operacional seria: o modo como decidimos sair de um lugar e chegar a outro (tática). O planejador é um estrategista. O realizador conhece a estratégia, mas não necessariamente participa da sua definição.

20 O que é a estratégia... Adjetiva o processo de planejamento quando o coloca na perspectiva de: Sair de um “lugar” para chegar a outro Reconhecendo a necessidade da mudança de “lugar” Projetar o mapa indicando o caminho (objetivos) e o que se quer em cada ponto da caminhada (metas) Ou definir as formas de viagem (estratégias): como vamos sair de um lugar e chegar a outro?

21 Tipos de ação (e decisão) e planejamento
Transformação Estratégico Inovação Tático Complexidade Operacional Organização Abrangência

22 Três níveis de planejamento
- Planejamento operacional: estabelece a definição detalhada das atividades, momentos e prazos de execução. Perspectiva de curto prazo. - Planejamento tático: refere-se à identificação de recursos, à estruturação do trabalho, além do recrutamento e treinamento do pessoal. Perspectiva de médio prazo que ajuda nas decisões que levam à escolha das ações a serem implementadas. - Planejamento estratégico: é feito pela alta direção da empresa, tem como meta analisar alternativas de posicionamento, considerando informações e dados de dentro e de fora da organização. Indica os rumos (o horizonte) do planejamento em nível tático. Perspectiva de longo prazo. -

23 O Planejamento nos três níveis da instituição

24 Exercício: Uma forma mais gráfica de ver isso no ambiente da SJ
CG 35a. Define posicionamento da Companhia no contexto mundial, respondendo aos apelos da realidade e aos chamados da Igreja. Considera sua identidade e sua condição de parte PAC CPALSJ: Define posicionamento da Companhia na América Latina, em sintonia com a missão da SJ universal, mas considerando a realidade do continente. PA BRA: Define prioridades da Companhia no Brasil, alinhando à missão universal e às demandas sociais e eclesiais do Brasil Plano das obras Planos de ação das plataformas: Define as ações que serão implementadas naquela região

25 E produz uma ferramenta: plano
O plano de trabalho nada mais é que um conjunto de ações organizadas dentro de um determinado espaço de tempo, com indicações de pessoas envolvidas, custo e resultados esperados.

26 Quem pode planejar????? Planejamento é um processo realizável por quem quiser... Basta preparar tudo muito bem, acompanhar com o mesmo cuidado a realização e tirar lições que permitam corrigir o rumo, se for o caso.

27 O que evitar? Agora Basta! Caros funcionários
Durante a última década, tentamos mudar a nossa organização. Assustados com nosso futuro, tentamos buscar -- e encontrar -- outro modo de trabalhar. Criamos círculos da qualidade, programas de gestão da qualidade total, equipes de trabalho autodirigidas, reengenharia e sabe Deus o que mais. Desesperados, pulamos de uma mudança para outra quase com a mesma velocidade com que líamos sobre essas mudanças nas revistas de negócios. Saltando da panaceia do momento para o modismo seguinte, perdemos a credibilidade. Esquecemos de considerar cada mudança cuidadosamente, implementá-la com seriedade e esperar pacientemente pelos resultados. Enquanto isso, a cada nova investida, vocês evoluíram do ceticismo ao sarcasmo e à total intransigência, percebendo que todas essas mudanças estavam criando apenas uma ilusão de movimento em direção a um objetivo mal definido. Agora temos muitos trabalhadores e gerentes desgastados, cansados da "mudança do mês", sem a menor disposição de ouvir a nossa próxima ideia, mesmo sendo uma boa ideia. Nossas mais sinceras desculpas pela cumplicidade com essa terrível situação. A Gerência Fonte: Bob Filipczak, "Weathering Change: Enough Already" TRainig, setembro de 1994, p. 23, citado em Boyett, O Guia dos Gurus, Campus,

28 Armadilhas Comprometimento (da base e do alto mando)
Acompanhamento e evidência Inflexibilidade A força da rotina que expulsa o planejamento Acompanhar a ação não é tarefa gratificante O eterno recomeço: não deu certo, fazemos tudo de novo!!!!!

29 Perspectiva O que diferencia um planejamento estratégico é a perspectiva de posicionamento em relação ao futuro, em um contexto determinado, a partir de um horizonte mais amplo de ação.

30 O resultado do planejamento...
Planos são simples instrumentos de trabalho, antes, durante e depois das ações que empreendemos. Há erros que só podem ser conhecidos depois de cometidos. Se tudo der certo na implementação de um plano, deveríamos desconfiar. O plano está em permanente elaboração (ajustes e correções).

31 Ferramenta Ele deve ser usado para orientar as ações em todos os níveis da organização. É uma espécie de chave de correção, de pauta de avaliação de desempenho organizacional. Precisa ser elaborado por um prazo determinado.

32 Os métodos mais utilizados no processo de planejamento:
PDCA: Plan, Do, Check, Act (Demming, Japão) BSC: Balanced Scored Card (Kotler, Harvard) Ferramentas: FOFA ou DIFO: Fortalezas, oportunidades, fraquezas, ameaças Questionários de opinião Grupos focais Sistemas de acompanhamento de gestão

33 O Que diz Francisco Whitaker
Planejamento sim e não, Paz e Terra, 2002, 15ª. Ed. Impedir os que agem de pensar no que fazem, desvincular os que pensam dos resultados da ação?... Planejar vira meio de vida... Quem planeja mesmo é quem faz! Difícil não é saber como planejar (o método é apenas uma ferramenta). O desafio é conhecer o que se planeja. É preciso jogar uma espécie de jogo da verdade. Deve-se gastar muito tempo questionando os objetivos... Os para quês... A realidade em que vamos atuar é anterior à nossa ação... Às vezes a melhor decisão que se pode incluir em um plano é simplesmente suprimir a ação. A melhor decisão é sempre aquela que ajuda a atingir o objetivo, por isso é tão importante discutir o que se quer...

34 Planejamento institucional (apostólico)
Um ato coletivo, informado, consciente e deliberado (com maior ou menor grau de formalização e de participação) que consiste em uma tomada de decisões, coerente com os valores e com a filosofia da instituição (congruência), sobre um ou mais cursos de ação a serem desenvolvidos (frentes estratégicas), para atingir objetivos institucionais claramente definidos e subordinados ao serviço que a instituição se sente chamada a prestar (missão) em resposta às necessidades e expectativas que dela reclama o contexto em que atua (pertinência social e eclesial).

35 A importância da tomada de decisões
Essa tomada de decisões deve estar baseada em dados e fatos sobre suas fortalezas, fraquezas e potencialidades (diagnóstico interno), de tal modo que exista uma adequada relação entre a formulação teórica do plano e as possibilidades concretas de conseguir implementá-lo (factibilidade). Da mesma forma, essa tomada de decisões deve estar informada do que ocorre no contexto (diagnóstico externo) e dos prováveis impactos e mudanças que a instituição percebe como possíveis de ocorrer no futuro (tendências).

36 O que ocorre quando falta algum destes elementos?
Clareza sobre o que se quer C C C C C C C Planejamento De perspectiva estratégica PE PE PE PE PE PE PE Liderança eficaz L L L L L L L Trabalho em equipe TE TE TE TE TE TE TE Foco no desenvolvimento D D D D D D D Organização e processos OP OP OP OP OP OP OP Formação F F F F F F F Acompanhamento A A A A A A A Mudança real: de lugar, de cultura, etc. Confusão e resistências Falta de foco Eterno recomeço Esforços parciais Mais do mesmo Dispersão e falta de dados Insegurança ansiedade Falta de controle

37 Exercício. Quais seriam, portanto, os pressupostos para um bom planejamento e uma execução eficaz? Em relação às competências e conhecimentos técnicos Em relação às habilidades de gestão Em relação às atitudes pessoais