III Encontro de Bibliotecários no IFSULDEMINAS Gestão por Competências

Apresentação em tema: "III Encontro de Bibliotecários no IFSULDEMINAS Gestão por Competências"— Transcrição da apresentação:

1 III Encontro de Bibliotecários no IFSULDEMINAS Gestão por Competências
Roniberto Morato do Amaral Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais Departamento de Ciência da Informação Universidade Federal de São Carlos Pouso Alegre/MG , 14/03/2014

2 Atuação na UFSCar

3 Ensino Graduação Pós- Graduação Formatura BCI 2010

4 Parte da equipe Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais
Pesquisa Parte da equipe Núcleo de Informação Tecnológica em Materiais

5 Extensão

6 Conteúdo Competência Aprendizagem Situação de trabalho Processos
Gestão de pessoas Iniciativas Desempenho

7 The Future Of Jobs: The Onrushing Wave

8 comunicação Participação colaboração
Plataformas interativas Peering Padrão aberto comunicação Participação colaboração Reputação Aprovação coletiva Prosumer volume Big data velocidade variáveis Chão de fabrica global API Oito tendências para 2014 Colaboração interativa através da Web – sem necessidade de instalação de plugins Serviços baseados no contexto – google now Internet of Everything (IoE) e comunicações M2M – internet na geladeira, no carro, na mochila? Todos conectados! vídeo em ultra-alta definição (4k-2160p e 8k-4320p) capacidade de análise em tempo real – dados em movimento! Novas arquiteturas de Internet - A rede não é suficientemente robusta para suportar o crescimento exponencial de dispositivos conectados. cloud públicos, privados e hibrídos! Nuvens Novos Alexandrinos Ideágoras Compartilhamento

9 Inteligência Coletiva
O hipertexto é um documento digital composto de diferentes blocos de informações interconectadas. Essas informações são amarradas por meio de elos associativos, os links. Os links permitem que o usuário avance em sua leitura na ordem que desejar. Constituindo um sistema de leitura interativa, através dessas estruturas interativas, o leitor percorre a trama textual de uma forma única, pessoal. Multimídia a incorporação de informações diversas como sons, textos, imagens, vídeo, etc., em uma mesma tecnologia – o computador. Hipermídia, por sua vez, é uma tecnologia que engloba recursos do hipertexto e multimídia, permitindo ao usuário a navegação por diversas parte de um aplicativo, na ordem que desejar. Atualmente a distinção entre hipertexto e hipermídia não é realizada por alguns autores, pois, com os avanços tecnológicos a utilização dos hipertextos com várias mídias, tornou-se muito comum, na verdade aplicações hipermídia. O aperfeiçoamento dos computadores criou novas alianças entre vários segmentos da indústria da comunicação, ampliando as ofertas de recursos e sugerindo uma múltipla utilização dos mesmos. A partir de dos anos 80, surge a multimídia, que engloba todo o espectro audiovisual. Ela passa a ser um conjunto de possibilidades de produção e utilização integrada de todos os meios de expressão e de comunicação, como desenhos, esquemas, fotografias, filmes, animações, textos, gráficos e sons, tudo isso coordenado por um programa de computador. A história da multimídia confunde-se com a história das interfaces e interatividades no mundo da informática, pois nasceu praticamente junto com as interfaces gráficas, uma vez que reúne o uso de texto, imagens, animações, vídeos e sons. A associação da multimídia com o hipertexto, como ocorre hoje nas páginas webs, na maioria das multimídias, é a hipermídia. A multimídia é mídia sincronizada, tais como imagens animadas com som. Hipermídia é uma multimídia interativa ou ligada.

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11 Ciberespaço: inteligência coletiva

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14 O caso da colaboração científica - Projeto Genoma Xylella fastidiosa
Média de citações por documento relacionado ao setor citrícola no mundo e no Brasil, Jul Fonte: Souza (2013).

15 Ideágoras

16 Fonte: (INNOCENTIVE, 2009)

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18 Prosumer

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20 API - Application Programming Interface
Correio eletrônico: as funções de troca de mensagens encontram-se entre as mais importantes e mais usadas do ciberespaço. Conferências eletrônicas: è um dispositivo sofisticado que permite que grupos de pessoas discutam em conjunto sobre temas específicos.As mensagens são normalmente classificadas por assuntos e por sub-tópicos. Alguns assuntos são fechados quando são abandonados e outros abertos quando os membros dos grupos acham necessário. Em um sistema de conferencias eletrônicas, as mensagens não são dirigidas a pessoas, mas sim a temas ou sub-temas. O que não impede os indivíduos de responderem uns aos outros, já que as mensagens são assinadas. Um exemplo de conferência eletronia é o sistema SYSINFO, desenvolvido no programa de pós graduação da Universidade Federal de São Carlos, por Leonardo Garcia, que propôs o desenvolvimento de inovação tecnológica em tratamento de superfícies metálicas. Groupware: Quando um sistema de indexação e de pesquisa são integrados as conferencias eletrônicas e todas a s contribuições são gravadas, as conferencias funcionam com um mecanismo de grupo. Obtemos então uma base de dados viva, alimentada permanentemente por coletivos de pessoas interessadas pelo mesmo tema e confrontadas uma as outras, no limite uma espécie de hiperdocumento acessível on-line. API, de Application Programming Interface (ou Interface de Programação de Aplicativos)

21 Peering

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23 Big data

24 MOOCs (massive open online courses)
Educação a distância Democratization of access to Higher Education through MOOCs 2013 was a year of hype for MOOCs (massive open online courses). Great big numbers and great big hopes were followed by some disappointing first results. But the head of edX, Anant Agarwal, makes the case that MOOCs still matter -- as a way to share high-level learning widely and supplement (but perhaps not replace) traditional classrooms. Agarwal shares his vision of blended learning, where teachers create the ideal learning experience for 21st century students. Through blended courses Anant Agarwal is pairing online education with face-to-face student-faculty interactions, reshaping the university campus experience. MOOCs (massive open online courses)

25 Acesso à informação - contexto
Democratization of access to Higher Education through MOOCs

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29 Visibilidade da Informação (Gephi e facebook)

30 situação profissional cada vez mais mutável e complexa
Quais são as competências necessárias? situação profissional cada vez mais mutável e complexa

31 Competências organizacionais Competências essenciais
Competências individuais

32 Quais são as Competências Organizacionais da UI?
Construindo o conceito Competências Organizacionais FLEURY & FLEURY (2001) definem competência organizacional como a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços distribuídos aos clientes Competência de uma empresa ou negócio seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços. Quais são as Competências Organizacionais da UI?

33 Competências essenciais
Construindo o conceito (PRAHALAD; HAMEL, 1990) Competências Organizacionais essenciais Oferecer reais benefícios aos consumidores Ser difícil de Imitar Prover acesso à diferentes mercados Produtos finais Produtos essenciais AS COMPETÊNCIAS DE UMA ORGANIZAÇÃO: O LINK ENTRE ESTRATÉGIA E COMPETÊNCIA FLEURY (2001) Uma competência essencial não necessita ser baseada somente em uma tecnologia stricto sensu. Ela pode estar associada a um profundo conhecimento de negócios e condições de operação de mercados específicos. Uma competência essencial - core competente - deve estar associada a um sistemático processo de aprendizagem, que envolve descobrimento, inovação e capacitação de recursos humanos. Para diferenciar as competências essenciais das não essenciais, é preciso considerar que uma competência essencial deve, de acordo com os autores HAMEL & PRAHALAD (1990), passar por três testes: Valor percebido pelo cliente: as competências essências são as habilidades que permitem à empresa oferecer um benefício real ao cliente; Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve representar uma característica que torne uma organização única entre seus concorrentes, muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica, mas sim por possuí-la num grau acima da média do mercado; Capacidade de expansão: as competências essências são as “portas de entrada para os mercados do futuro”, ou seja, devem dar vazão a uma gama de novos produtos imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela. As competências essências devem, portanto, ser um parâmetro norteador das políticas da empresa em geral. Representam o aprendizado coletivo da organização, como ela coordena suas diversas habilidades de produção, mercado e tecnologias. Hoje a organização não pode considerar como decisão estratégica apenas a alocação de seu capital. Também é preciso pensar estrategicamente na alocação de pessoas cujas habilidades ajudem a compor as competências essenciais da organização, juntamente com outros fatores. O conceito de competência essencial tem um caráter organizacional. Logo, não se pode confundi-lo com o conceito de competência individual. Deve-se ter em mente que é o arranjo correto de competências individuais que, seguindo-se um objetivo estratégico, proporciona o surgimento de competências essenciais. HAMEL & PRAHALAD (1990) argumentam que, no longo prazo, o que gera maior competitividade para uma organização é a criação rápida e o baixo custo das competências essenciais que trarão novos produtos para atender mercados ainda não visíveis. Estes autores usam a imagem de uma árvore para esclarecer como as competências essenciais interferem na geração de competitividade e no funcionamento e sobrevivência de grandes corporações (figura 2.7). As competências essenciais são as raízes que provêm sustentação e estabilidade para a organização. O tronco e os galhos maiores são os produtos essenciais. Os galhos menores são as unidades de negócio, enquanto que as folhas e frutos são os produtos finais. Atentando-se apenas para os produtos finais a organização vai perdendo força, assim como uma árvore fica se são cuidados apenas suas folhas, flores e frutos. A alta gerência deve primordialmente ocupar-se do desenvolvimento de uma arquitetura estratégica, que seja um plano que possibilite estabelecer objetivos de construção de competências essenciais. A arquitetura estratégica deve deixar claras as prioridades e razões para a alocação de recursos. A alta gerência tendo definido a arquitetura estratégica e as competências essenciais a serem alcançadas, deve solicitar às unidades de negócio que identifiquem as pessoas que detenham competências individuais ligadas às competências essenciais necessárias, permitindo a sua rápida reorganização. Unidades de negócio Competências essenciais

34 Início do debate (1970) Taylorismo e fordismo Qualificação Cerificados
No modelo taylorista e fordista, o conceito “qualificação” propiciava o referencial necessário para se trabalhar a relação profissional entre indivíduo e organização. Entende-se qualificação como saberes ou conhecimentos da pessoa, os quais podem ser classificados e certificados pelo sistema educacional McClelland (1973), em seu artigo “Testando pela Competência mais do que por Inteligência”, afirma que ela é o desempenho superior de uma pessoa para realizar determinada tarefa. Deve-se diferenciar competência de: Aptidão; Talento natural que pode ser aprimorado; Habilidades; Demonstração de talento na prática; Conhecimento necessário para desempenhar uma tarefa Taylorismo e fordismo Qualificação Cerificados

35 Competência individual
Construindo o conceito Competência individual Desempenho (McClelland 1973) Inteligência prática (Zarifian, 1999) McClelland (1973), em seu artigo “Testando pela Competência mais do que por Inteligência”, afirma que ela é o desempenho superior de uma pessoa para realizar determinada tarefa. Zarifian (1993) A competência é a inteligência prática para situações que se apoiam sobre os conhecimentos adquiridos e os transformam com tanto mais força, quanto mais aumenta a complexidade das situação. Le Boterf (2003) “a mobilização e a aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação específica, na qual se apresentam recursos e restrições próprias a esta situação”. Le Boterf, citado por RUZZARIN (2002), afirma que a competência não seria um estado de formação educacional ou profissional, nem tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos ou de capacidades aprendidas, mas seria, isso sim, “a mobilização e a aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação específica, na qual se apresentam recursos e restrições próprias a esta situação”. Aos conhecimentos, capacidades e aptidões que são mobilizados para construir o que chama de competências o autor denomina recursos de competências, assim classificados: Conhecimentos: gerais e teóricos, operacionais e acerca do ambiente; Habilidades: operacional, experiencial, relacional cognitivo; Atitudes: atributos pessoais e relacionais; Recursos Filosóficos: energia, disposição; Recursos do Ambiente: sistemas de informação, banco de dados. Fleury e Fleury (2001) definem competência como um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo. Combinações… (Le Boterf, 2003) …agrega valor… (Fleury e Fleury, 2001)

36 Construindo o conceito
Competências Individuais CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES Habilidade Atitude CHA Rede Situação de trabalho Mundim (2004) e Amaral (2006)

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38 Construindo o conceito
Competência relacionada ao conceito de entrega (Dutra, 2004) As pessoas entregam o que a organização espera ou necessita de diferentes formas, porque são diferentes na forma como articulam seus conhecimentos, habilidades e atitudes com o contexto ambiental A diversidade é fundamental para a organização, pois, mediante ela, a organização vai aprendendo diferentes formas de obter sucesso e competitividade Diferentes formas de combinações Diversidade de entregas

39 Competência individual
Construindo o conceito: UFSCar Competência individual Combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, necessárias ao reconhecido desempenho profissional do servidor no seu ambiente organizacional. Valor social Desempenho profissional Comunicação Combinações sinergicas Ambiente organizacional

40 Construindo o conceito
Classificação das competências quanto a relação dos indivíduos com a organização Competências de negócio Competências técnico profissionais Competências sociais FLEURY & FLEURY (2001) classificaram as competências quanto a relação dos indivíduos com a organização em três grupos: Competências de negócio: competências relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos na relação com o mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente político e social. Por exemplo: visão estratégica; planejamento; orientação para o negócio e etc.; Competências técnico-profissionais: competências específicas para certa operação, ocupação ou atividade. Por exemplo: conhecimentos específicos: deter informações e conhecimentos técnicos relativos à sua área: desenho técnico, conhecimento do produto, finanças; Competências sociais: competências necessárias para interagir com as pessoas. Por exemplo, comunicação, negociação, mobilização para mudanças, sensibilidade cultural, trabalho em equipe. Fleury e Fleury (2001)

41 Construindo o conceito
Classificações: BB e UFSCar Competências Fundamentais Competências Gerenciais Competências Específicas Fundamentais – Que são as competências comuns a todos os trabalhadores. Exemplo:  Atender ao cliente com cortesia (interno ou externo). Gerenciais– Direcionadas para as atividades dos gestores do BB. Exemplo: Gerenciar pessoas, processos e negócios. Específicas– Direcionadas para as características específicas das atividades realizadas em cada unidade ou departamento do BB. Talento

42 Desenvolvimento de competências

43 Competências organizacionais
Ciclo de vida Estratégica Nova competência gera Vantagem competitiva Empresa gera uma nova competência Competência é transformada em rotina e se espalha pela indústria Competência é uma commodity e não é mais Vantagem Competitiva Suporte Turnaround Industrializada Alto Muito Importância Estratégica Futura Quanto recurso é necessário? Brady, citado por SILVA (2002), mostra por meio de uma matriz visualizada na figura 2.8 algumas das principais fases da vida das competências na organização, abrangendo desde a sua criação até a sua transformação em commodity. As fases turnaround, estratégica, industrializada, e de suporte são definidas pela combinação de duas dimensões “Importância estratégica futura (Quanto recurso será necessário)” e “Importância atual (Quanto beneficio é proporcionado)”: • Turnaround - é o momento da geração de uma nova competência. Gastam-se muitos recursos e o retorno é baixo. Tal competência tem alta importância no futuro e baixa (ou nenhuma) no presente; • Estratégica - a competência passa a gerar vantagem competitiva para a organização, gerando benefícios (retorno sobre investimento, moral etc.), apesar de também continuar precisando de muito investimento, a competência ganha importância para o presente, não perdendo, todavia, sua importância futura. Nesta fase os concorrentes estão curiosos sobre a nova oportunidade de ganhos e começam a se esforçar para conseguir produzir produto ou serviço concorrente. Este esforço de reprodução da competência logo faz com que a competência deixe de ser novidade e, aos poucos, as outras organizações ganham acesso aos benefícios (por aquisição ou por desenvolvimento interno) que ela proporciona; • Industrializada - com menores oportunidades de ganho, aumento da concorrência, todo o esforço é transformar a competência em processos padronizados com vistas à redução dos custos; • Suporte - a competência já é de domínio público e não tem mais importância nem para o futuro e nem para o presente, consome poucos recursos e gera poucos benefícios. A etapa seguinte é desenvolver novas competências (ou recombinar as existentes) que vão viabilizar o lançamento de uma nova geração de produtos ou serviços. Vale salientar que a decisão sobre comprar ou desenvolver competências não encerra toda a filosofia sobre a gestão das competências organizacionais. Ainda dentro do propósito de construir uma organização competitiva, vale lembrar que a gestão das competências organizacionais se insere numa perspectiva maior, interagindo com a gestão da tecnologia, das redes de empresas, da marca, da logística e de todos os demais fatores que vão contribuir para que a competitividade seja alcançada. Esse contexto integrado é objeto de discussão das próximas Baixo Pouco Alto Muito Baixo Pouco Importância atual Quanto recurso é proporcionado?

44 Aprendizagem: circuito simples e duplo
Valores Fundamentais Ações Enganos ou Erros Circuito simples de aprendizagem Lyles(1999) diferenciava dois níveis de aprendizagem Nível mais baixo Repetições Rotinas Explicado e codificado Nível mais alto Ajustamento de crenças e normas. Novos quadros de referência. Novas habilidades. Circuito duplo de aprendizagem

45 Estilos de Aprendizagem
Como você aprende?

46 Estilos de Aprendizagem - Trilhas
Experiência Concreta Observação Reflexiva Conceitualização Abstrata Ativa Divergente Assimilador Acomodador Convergente Executa uma solução Identifica as diferenças Considera as soluções alternativas Seleciona uma solução Adaptado de KOLB (2014)

47 Personalidade Julgamento (J) Introversão Percepção (P) Extroversão
(Ego) T (Pensamento) I (Intuição) F (Sentimento) S (Sensação ) Julgamento (J) Percepção (P) Introversão Extroversão Segundo Fleisher e Bensoussan (2003) a técnica de análise de informações Perfil de Personalidade de Gerenciamento (PPG) torna possível analisar como os tomadores de decisão das organizações rivais, organizam seus recursos na perseguição de estratégias competitivas, com o intuito de prever decisões estratégicas futuras dos concorrentes, como eles pensam e administram a organização. Apesar de seus benefícios para a tomada de decisão, a sua sistematização e implementação no contexto das bibliotecas universitárias precisa ser aprofundada. o psicólogo Carl Jung foi o primeiro a explorar o conceito de personalidade como um conjunto de preferências ou características que orientam a motivação e o comportamento de uma pessoa, e ainda, sugere que a personalidade é formada na mais tenra idade, e permanece essencialmente a mesma ao longo da vida de um indivíduo. Considera-se que a personalidade não é unicamente biológica, nem unicamente social: é o conjunto estruturado das disposições inatas (herança, constituição) e das adquiridas (meio, educação e reações a essas influencias), e que acaba por determinar a adaptação original do individuo ao seu ambiente (SILVA, 1992). Favorite world: Do you prefer to focus on the outer world or on your own inner world? This is called Extraversion (E) or Introversion (I). Information: Do you prefer to focus on the basic information you take in or do you prefer to interpret and add meaning? This is called Sensing (S) or Intuition (N). Decisions: When making decisions, do you prefer to first look at logic and consistency or first look at the people and special circumstances? This is called Thinking (T) or Feeling (F). Structure: In dealing with the outside world, do you prefer to get things decided or do you prefer to stay open to new information and options? This is called Judging (J) or Perceiving (P). Your Personality Type: When you decide on your preference in each category, you have your own personality type, which can be expressed as a code with four letters. Em relação ao seu mundo! Sua força é interna ou externa! Informação: gosta de pegar! Tem que ver pra crer! Dados objetivos! Dados subjetivos, não palpáveis! Decisão! Mais racionais ou mais emocionais! Posicionamentos: já vai decidido ou fica aberto para novas ideias! segun- - do Keirsey e Bates, o grande paradoxo do relaciõn-ameilló.hü-. - ~ mano, pois, embora se admita que cada pessoa é única, ex- GIusiv-ar-desej~se,-cQnc.omitant..e.mt_ee,~n~ense,~ a, sinta e perceba como se fosse nós mesmos. Há preferências Você não é só sentimento - só razão! Vc tende a desenvolver mais um dos lados, mas não deixa de utilizar o outro. Intuição e sensação= formas de perceber – sensação mais realidade – intuição futuro Pensamento e sentimento = funções da razão – pensamento ordenamento lógico – sentimento é diferente de emoção, o ordenamento é apoiado em valores (MBTI®) Figura 1 - Cruz das funções. Fonte: Adaptado de Keirsey e Bates (1978? apud SILVA, 1992)

48 Motivação # satisfação

49 Avaliação de competências
VISÃO GLOBAL DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Necessidade compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos, Políticas e consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, Um exemplo da necessidade de políticas: Participação em eventos – quem irá participar do evento? Sem política de participação qualquer decisão parecerá injusta a alguém. Estratégia tendo em vista assegurar a realização das estratégias de negócio, dos objetivos da organização e de sua continuidade sob condições de mudança. O que é estratégia? Realização de escolhas – Porter “é ser diferente” # eficiência operacional

50 Identificação do Gap de competência
Entrevista – comportamento passado Dinâmica – comportamento presente Observação direta Simulação de problema

51 Avaliação da competência
Toda competência, para existir socialmente, supõe a intervenção do julgamento de terceiros. No julgamento de competência ou incompetência o olhar de terceiros se torna normativo. A ação é a prova, a razão de ser dos procedimentos e dos dispositivos de validação das competências. A competência não é somente um constructo operatório, é também um constructo social. Sempre há condições para dar provas de competência. Só há êxito quando duas condições estão reunidas: o alcance do objetivo buscado e o reconhecimento desse alcance por terceiros. Uma tendência atual é elaborar sistemas de certificação profissional com base na abordagem das competências (DEPRESBITERIS, 2001). O reconhecimento da competência pode levar a qualificação. A qualificação supõe que o reconhecimento das competências faça referencia a um sistema de valores. Qualificar é atribuir um valor. Se a qualificação é uma habilitação, a competência atribuída habilita a agir com competência (LE BOTERF, 2003). È possível apontar três tipos de casos para o reconhecimento da competência: 1] os casos em que se sabe de antemão, antes do início da atividade, quais são os critérios e indicadores que permitem decidir sobre o sucesso da atividade, 2] os casos em que os critérios de sucesso não podem ser definidos senão durante a atividade e 3] os casos em que os critérios de êxito não podem ser descritos senão posteriormente. Há um julgamento posterior de conformidade a um ideal, por definição sempre aberto e jamais definitivamente atingido. Distingue-se, portanto três tipos potenciais de julgamento da existência da competência (LE BOTERF, 2003): O julgamento de eficácia: reconhece que a atividade foi realizada com competência porque permitiu alcançar os resultados. Avaliando o desempenho infere-se que há competência; O julgamento de conformidade: a competência foi supostamente operacionalizada se a atividade se realizou de acordo com certos critérios de realização; e O julgamento de beleza: Diferentemente do operador profissional, o trabalho do artista não se conclui por uma produção, mas por uma criação. O julgamento de beleza não pode provir senão de uma instância composta de pares, de peritos reconhecidos, credíveis e legitimados. Eles serão investidos de um capital de confiança para apreciar tanto o valor de uma obra quanto as regras da arte com as quais ela foi produzida. O julgamento de reconhecimento representa, certamente, o ponto mais delicado e potencialmente conflitante na abordagem das competências. Por detrás do reconhecimento das competências, perfila-se a questão do reconhecimento da incompetência. E ela é temível. Em uma sociedade do saber, o julgamento de incompetência equivale a uma ameaça de exclusão. Isso mostra a importância que se deve dar à escolha das instancias de avaliação, à co-avaliação, ao cruzamento dos pontos de vistas e dos olhares, à consideração dos elementos do contexto (organização do trabalho, delegação de poder, gerenciamento, equipamento, entre outros), aos procedimentos de recursos e de arbitragem, etc. (LE BOTERF, 2003). Desempenho Procedimento Beleza

52 Oportunidade de desenvolvimento profissional e cognitivo
Avaliação da competência Avaliar significa fazer análise e ter a oportunidade de rever, aperfeiçoar, fazer de forma diferente, sempre em busca de eficácia e resultados Objetivos da Avaliação a)Deixar claro os objetivos da organização, das estratégias de Recursos Humanos e sua ligação com a Gestão e Desenvolvimento de Pessoas b)Informar com clareza e objetividade os objetivos da implementação do Feedback e seus benefícios para a empresa e para as pessoas. c) Fornecer conceitos sobre comportamento, mudanças de atitudes e objetivos de desenvolver atitudes positivas relacionadas ao sucesso no desenvolvimento das atividades. d) Estabelecer um clima de segurança e bem estar, deixando claro que o feedback é uma oportunidade de crescimento, aperfeiçoamento e desenvolvimento para todos, cujo objetivo maior é o nivelamento da cultura organizacional. Oportunidade de desenvolvimento profissional e cognitivo

53 Gestão de pessoas por competências
VISÃO GLOBAL DA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Necessidade compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de recursos humanos, Políticas e consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, Um exemplo da necessidade de políticas: Participação em eventos – quem irá participar do evento? Sem política de participação qualquer decisão parecerá injusta a alguém. Estratégia tendo em vista assegurar a realização das estratégias de negócio, dos objetivos da organização e de sua continuidade sob condições de mudança. O que é estratégia? Realização de escolhas – Porter “é ser diferente” # eficiência operacional

54 Adição de novos conceitos
Entrega Espaço ocupacional ENTREGA permite conhecer o que se espera do profissional em relação ao produto de seu trabalho ou seja, o que ele entrega para a empresa ou negócio Responsabilidade = complexidade das entregas COMPLEXIDADE permite avaliar o nível de entrega e da agregação de valor das pessoas, levando-se em consideração uma escala crescente de complexidade de atribuições e responsabilidades ESPAÇO OCUPACIONAL Permite ampliar o nível de complexidade sem que seja necessário alterar o nível do cargo; ocorre em função das variáveis: • necessidades da empresa • competência das pessoas em atendê-las Carreira sem limites Responsabilidades (complexidade)

55 Gestão de Pessoas por Competência
Reconhecer Formar Ampliar CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES Parte Geral: Esse modelo é particularmente útil às organizações para as quais o aprimoramento, a inovação e a aprendizagem organizacional são determinantes para a sua competitividade, que é justamente o contexto no qual as equipes de IC estão inseridas!!! O modelo é particularmente útil às organizações para as quais o aprimoramento, a inovação e a aprendizagem organizacional são determinantes para a sua competitividade, que é justamente o contexto no qual, as equipes de IC estão inseridas. A aplicabilidade desse modelo às equipes de IC poderá contribuir para o aumento da sua eficiência e eficácia no âmbito da gestão de pessoas. Resposta do “Porque esse modelo é útil à IC?”: ... de forma que agreguem valor à organização e ao indivíduo (DUTRA, 2001).

56 Gestão de Pessoas por Competências
Remuneração Carreira e Sucessão Avaliação de Desempenho Parte Geral: Esse modelo é particularmente útil às organizações para as quais o aprimoramento, a inovação e a aprendizagem organizacional são determinantes para a sua competitividade, que é justamente o contexto no qual as equipes de IC estão inseridas!!! O modelo é particularmente útil às organizações para as quais o aprimoramento, a inovação e a aprendizagem organizacional são determinantes para a sua competitividade, que é justamente o contexto no qual, as equipes de IC estão inseridas. A aplicabilidade desse modelo às equipes de IC poderá contribuir para o aumento da sua eficiência e eficácia no âmbito da gestão de pessoas. Resposta do “Porque esse modelo é útil à IC?”: 2) Parte Específica: A coluna 3 da Tabela 4 do Artigo!!! Segundo DUTRA (2001) e OLIVEIRA (2002) a tradução dos conceitos de entrega, complexidade e espaço ocupacional em ferramentas de gestão de pessoas podem ser aplicados em diversas demandas de gestão de pessoas, como por exemplo: Mensuração do desenvolvimento: o indivíduo se desenvolve ao assumir atribuições e responsabilidades de maior complexidade, que é medida por uma escala que avaliará o desenvolvimento do indivíduo ao longo do tempo; Avaliação da eficiência de ações de desenvolvimento: Ao medirmos o nível de complexidade da atuação de um indivíduo antes e depois de uma ação de desenvolvimento, acrescido do tempo necessário à transformação dessa ação em aprimoramento, temos uma avaliação da efetividade da ação de desenvolvimento; Estímulos ao autodesenvolvimento: Na medida em que as pessoas podem medir seu próprio desenvolvimento, elas mesmas buscarão formas de aprimoramento profissional; Escala salarial: Há uma alta relação entre nível de complexidade das atribuições e responsabilidades e o nível de agregação de valor para a empresa ou negócio. É preciso construir uma escala salarial vinculada à escala de complexidade, associando o desenvolvimento à remuneração e utilizando esta última para estimular o desenvolvimento; Dimensionamento do quadro de funcionários: Ao empregar o conceito de espaço ocupacional, verifica-se que a expansão do nível de complexidade das atribuições das responsabilidades dos indivíduos é definida por duas variáveis: necessidades da empresa e competência da pessoa para atender a essas necessidades. A partir da escala de complexidade pode-se estabelecer quantas pessoas são necessárias em determinado processo e em cada um dos níveis de complexidade. Assim é possível definir um quadro ótimo de indivíduos para cada processo da organização, bem como avaliar a maneira pela qual se pode aproximar dele ao longo do tempo. Quanto mais próxima estiver a empresa do quadro ótimo, mais próxima estará da otimização de sua folha de pagamentos; Otimização dos investimentos em desenvolvimento: Com base no dimensionamento do quadro, na escala de complexidade e na avaliação do posicionamento de cada indivíduo na escala, a organização dispõe de uma visão perfeita das lacunas e dos excessos em cada nível de complexidade, portanto, como ela deve investir melhor para obter mais desenvolvimento; Avaliação de desempenho: Divide-se em três dimensões que interagem entre si: desenvolvimento; esforço; e comportamento: Desenvolvimento: Os desafios definidos para os indivíduos, bem como a expectativa de desempenho, são determinados pelo nível de desempenho das pessoas. O desenvolvimento do indivíduo, ou sua capacidade de lidar com situações cada vez mais complexas, é um patrimônio inseparável da própria pessoa, que, ao atingir a capacidade de atuar em determinado nível de complexidade, não retrocede, o que justifica a tendência de remunerar o desenvolvimento com um valor fixo. Esforço: O esforço de um indivíduo difere do seu desenvolvimento por causa da qualidade de sua agregação para a empresa, interessada muito mais em estimular o desenvolvimento do que o esforço. Os sistemas tradicionais de gestão de pessoas são incapazes de estimular o desenvolvimento. O esforço é uma contingência. Ninguém pode garantir que um indivíduo esforçado hoje o será amanhã.. Comportamento: O comportamento deve ser trabalhado de forma separada em relação às duas outras dimensões, o que facilita a sua avaliação e o encaminhamento de ações que auxiliem a revisão do comportamento individual. Tal avaliação por ser extremamente subjetiva, precisa de um padrão de conduta definido pela empresa ou por um conjunto de pessoas. Recrutamento e Seleção Treinamento e Desenvolvimento

57 Indivíduo e organização!
Quais são os benefícios da GPC? ISO Vantagem competitiva sustentável Inovação Tenta corrigir os conflitos internos e externos (clima organizacional) Orienta o desenvolvimento dos profissionais – agrega valor a organização e ao individuo Os problemas: As pessoas ficam velhas – excesso de mão de obra Exige um ambiente próprio (uma cultura para a inovação) Indivíduo e organização!

58 Competências requeridas
Carreira e gestão por competências Complexidade Competências requeridas Requisitos de acesso Nível 5 Nível 3 Nível 2 Nível 1 Nível 6 Nível 4 Carreira Uma seqüência de posições e de trabalhos realizados pela pessoa, articulada de forma a conciliar desenvolvimento pessoal com desenvolvimento organizacional. A GPPC deve se assentar tendo como base uma perspectiva de administração de carreiras. A carreira não deve ser entendida como um caminho rígido, mas como uma seqüência de posições e de trabalhos realizados pela pessoa, articulada de forma a conciliar o desenvolvimento pessoal com o desenvolvimento organizacional. Os principais agentes do sistema de administração de carreiras são as próprias pessoas, que baseadas em seu projeto profissional e no conhecimento das oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho, gerencia sua carreira. À empresa cabe estimular e apoiar as pessoas em sua vida e em seu crescimento profissional (DUTRA, 2001; SILVA, 2003). A carreira dentro de uma organização pode ser caracterizada como um eixo, um conjunto de referências que será a baliza para que, no processo de desenvolvimento individual, sejam conciliadas as expectativas individuais com as da organização. Há diferentes eixos ou possibilidades de carreira nas organizações, independente do seu desenho organizacional, como, por exemplo, administrativo, gerencial, tecnológico etc. Para cada um dos eixos da organização é preciso definir as suas principais competências. Desse modo para cada eixo há um conjunto próprio de competências, onde algumas podem ser comuns a mais de um eixo. A carreira é composta por diversos níveis de complexidade do trabalho (desde um nível menor de complexidade até o topo de carreira, onde a complexidade é a maior). Os requisitos de acesso aos níveis da carreira são compostos pelo conjunto de experiências, formação, conhecimentos e habilidades mínimas, para que as pessoas possam executar com maestria as atividades e atender as exigências de complexidade. A figura 2.11 apresenta um exemplo de um eixo, estruturado em níveis de complexidade de entrega conforme DUTRA (2001). A carreira foi dividida em seis níveis de complexidade, construídos a partir de competências, com os devidos requisitos de acesso, necessários para que as pessoas encarem com tranqüilidade as exigências de complexidade. Formação Experiência Conhecimento Habilidade Atitudes Atribuições Responsabilidades

59 Modelos de GPC Requisitos de acesso Atribuições e responsabilidades
Supera ANALISAR: PROMOÇÃO RELAÇÃO COM OFERECER CHEFIA ATRIBUIÇÕES REVISÃO MAIS COMPLEXAS SALARIAL DESMOTIVAÇÃO COMPORTAMENTO OFERECER Requisitos de acesso OFERECER: ADEQUAÇÃO CAPACITAÇÃO Atende TREINAMENTO ATUAL PARA MAIS Hipólito(2001) ENQUADRAMENTO COMPORTAMENTAL Matriz de endereçamento do desenvolvimento frente a análise das entregas de cada competência e aos requisitos de acesso à posição No modelo de gestão por competência, o objetivo da avaliação é o mesmo, porém, voltado às competências individuais, ou seja, são cruzadas as competências do indivíduo com as competências necessárias para a ocupação de determinada função. É através desta avaliação que o colaborador saberá que competência deverá obter para ascender na empresa, seja uma ascensão horizontal (salário) ou vertical (promoção). Existem, para isto, vários instrumentos de avaliação, dentre eles: questionários, entrevistas, pesquisa de campo, métodos combinados; porém os mais indicados na gestão por competências, são aqueles em que o colaborador se auto-avalia e é avaliado pelo seu superior e por seus colegas e subalternos. Esta avaliação é seguida por um processo formal de feedback, onde os funcionários são elogiados em seus pontos fortes (competências desenvolvidas ou em desenvolvimento) e orientados para a busca das melhorias naquelas competências que estão em estágio de aprendizagem (LARA, 2005; RABAGLIO, 2004). A avaliação de desempenho é tratada como procedimento de grande importância na gestão de recursos humanos. Muitos gestores vêm na avaliação de desempenho, um conjunto de vantagens proveitosas para a melhoria da produtividade, sendo um meio para desenvolver os recursos humanos na organização, pois torna possível identificar o grau de contribuição de cada empregado na organização, identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida pelo cargo, identificar em que medida os programas de treinamento tem contribuído para a melhoria do desempenho dos empregados, além de fornecer subsídios para definir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos, remuneração, e promoção e também para a elaboração de planos de ação para desempenhos satisfatórios (LARA, 2005). ANALISAR SITUAÇÃO OFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICA Não Atende Supera Atribuições e responsabilidades

60 Iniciativas - Modelos de GPC
Equilíbrio Emocional: Capacidade de manter ponderação e bom senso em situações de imprevistos, adversidades e pressão, comunicando-se de maneira exemplar e conduzindo as ações de forma equilibrada, 1 2 3 4 5 Tem facilidade para lidar com adversidades. X Diante de dificuldades e imprevistos, age com total equilíbrio, trazendo bem estar e facilidade para soluções. Não perde o equilíbrio das emoções nem altera-se com muita facilidade quando é contrariado. É uma pessoa totalmente previsível, estável e comedida nas atitudes. É um exemplo de ponderação, bom senso e lida com situações adversas de maneira exemplar. Soma 22 Competência = Soma da nota dividido pelo nº de notas 22 : 5 = 4,4

61 Iniciativas: Modelos de GPC
Identificação servidor Ambiente org. / unidade Processo de trabalho Níveis Competência Técnica (CH) Atitudes Resultado Complexidade 1 Composição 20 30 Avaliação 70% 80% 90% 100% Pontos 14 16 27 Coeficiente de desempenho = 87 pontos – 87%

62 Qual conceito irá instrumentalizar?

63 Iniciativas em GPC Amaral (2008) Setor privado Setor público
Resultados Desejados Resultados Desejados Técnica de Mapeamento Técnica de Mapeamento Amaral (2008) Enfoque da Análise do Mapeamento Enfoque da Análise do Mapeamento A Figura 2 apresenta as semelhanças e diferenças da aplicação do mapeamento de competências nos setores público e privado. Quanto ao objetivo do mapeamento e seus resultados desejados, há semelhanças entre os setores público e privado. O RH em ambos precisa pensar estrategicamente no sentido de estabelecer as competências organizacionais e individuais, visando a eficiência e eficácia de seus quadros. A técnica de mapeamento das competências organizacionais e individuais é a mesma nos dois setores, com enfase na prepararação dos profissionais de RH, para a implantação da GPPC, pois eles serão os condutores do processo. A análise das informações é diferente, devido a estrutura organizacional dos setores, no setor público as carreiras são para 30 ou 40 anos, no setor privado as carreiras não possuem fronteiras (ARTHUR, 1996). Da mesma forma que o conceito de competências abre possibilidades e oportunidades para os indivíduos, abre para as empresas, que preferem contar com indivíduos energizados durante dois ou três anos do que com indivíduos “estáveis” durante 30 ou 40 anos. As empresas fazem fusões e compartilham o desenvolvimento de competências e tecnologias. As core competências do lado de fora da empresa, exigida em suas atividades, serão adquiridas, por exemplo, por contratação de especialistas, empregados temporários ou um contingente de trabalhadores fora da empresa (ARTHUR, 1996). Dificuldade imposta pela Legislação às organizações públicas. Com isso o resultado tem que ser muito preciso à missão da instituição, as condições de ajustes são dificeis, tem que se respeitar as suas particularidades. A GPPC não é um modelo de gestão genérico, ela é complexa e difícil de ser copiada. Quanto as recomendações é necessário uma nova perspectiva, é preciso transformar a estabilidade do servidor público, de uma fraqueza da GPPC numa força. Usar a estabilidade como uma forma não de estagnação, mas como segurança para experimentar a evolução e habilitar a melhoria. Como não há o risco da demissão, o profissional pode ousar evoluir sem medo. Do ponto de vista do servidor, é preciso um estágio de maturidade e de autoconhecimento que permita uma conscientização e internalização do real sentido da aprendizagem e do desenvolvimento contínuos, para que instale as competências individuais mais importantes para o seu sucesso profissional. A GPPC, revoluciona o conceito de carreira, com o conhecimento das suas competências o servidor tem a noção do seu real potencial e com isto, aumenta as suas oportunidades de trabalho, rompendo os limites da carreira (ARTHUR, 1996). As ações do RH devem ser alicerçadas nas brechas do sistema público. A Legislação pública já possui mecanismos que permitem a implantação de alguns processos da GPPC, deve-se procurar potencializa-los da forma correta. Como por exemplo, encontrar novas formas de recrutamento e seleção, eles formam uma dimensão crucial da GPPC. Caso sejam bem conduzioas, as organizações terão maior probabilidade de recrutar profissionais alinhados com as estratégias e a missão da organização, que durarão até 40 anos, sendo sanados em última instância, com a aposentadoria do servidor. O enfoque das competências também tem sido apresentado como instrumento auxiliar para os atos de nomeação de servidores. O objetivo é oferecer uma alternativa eficaz para o preenchimento de cargos e funções. A estruturação de carreiras tem que contemplar os conceitos da GPPC, visando o desenvolvimento de competências individuais, sem ferir a Constituição de 98, que veta a possibilidade de um servidor trocar de carreira, inibindo o aprendizado, objetivo principal do GPPC. A transição entre as carreiras permite ao indivíduo e a organização adquirir uma variedade de competências, a variedade traz a inovação. Para ocorrer o aprendizado, as organizações precisam de fontes de rotinas variadas, para fornecer um conjunto de idéias inovativas das quais novas rotinas podem ser selecionadas. Os resultados esperados da GPPC, são os mesmos nos dois setores, pois visam a aprendizagem e o desenvolvimento de competências organizacionais e individuais, estratégicas à organização, príncipio básico da GPPC. Com relação a área de RH é fundamental que tenha uma atuação estratégica por intermédio da GPPC. Recomendações Recomendações Ações Ações

64 Iniciativas bem sucedidas em GPC
Envolvimento das pessoas Definição do conceito Regras claras do jogo (critérios e indicadores) Desempenho da equipe Reconhecimento - integração

65 GPC na UFSCar Gestão com pessoas Abordagem de rede

66 Conectividade – acesso ao conhecimento
Servidor A

67 Conectividade – acesso ao conhecimento
Servidor A

68 Conectividade – acesso ao conhecimento
Servidor A

69 Conectividade - densidade
Servidor A

70 Conectividade - densidade
Servidor A

71 Conectividade – densidade
Servidor A

72 Multidimensionalidade
Rede do curso Rede do Dep. Rede da Pós Rede da biblioteca

73 Mapeamento de competências

74 Identificação do Gap de competência

75 Mapeamento: ferramentas
Entrevista Simulação de problema Dinâmica Observação direta

76 ...necessidade de informação!
Caracterização da Unidade de Informação ...necessidade de informação!

77 Processo de trabalho Melhoria da qualidade Entrada Saída Atividade
Padrão Comparação Indicador Ação Melhoria da qualidade

78 MAPEAMENTO DE PROCESSO
Manter a Integração dos Acervos Bibliográficos e Serviços, com Estabeleci mento de Políticas Parti cipativas Visando Racionalizar Recursos e Assegurar Acesso à Literatura Científica Necessárias 3 Computadores 1 Scanner 2 Impressoras 1 Telefone 3 Mesas 2 Armários MAPEAMENTO DE PROCESSO FORNECEDORES INSUMOS UGB PRODUTOS CLIENTES Bibliotecas Brasil Bibliotecas Exterior Bibliotecas USP Material Informacional Formulários de Solici tação On-line tação Impressos Usuário Interno Formulários de Solicita ção Impressos / On-line SIBi SIBiNet(ARIEL) IBICT CCN BIREME Portal de Revistas Científicas Tecnologias da Informação Suporte Técnico Hardware / Software Apoio Administrativo Material de consumo, per manente, requisições COMUTAÇÃO BIBLIOGRÁFICA SOLICITANTE MISSÃO PESSOAS EQUIPAMENTOS Cópias dos documentos EEB Empréstimo entre Bibliotecas Usuário Interno Externo UGB Conservação do Acervo Gráfico de desempenho Diretoria Responsável Pela Aprovação Elaboração n. da Revisão n. do Documento Data Criação Seção de Expedição e Protocolo - PCARP Correspondência Estatística

79 Mapeamento de competências
Casos NIT/Materiais (2008) USP-BCRB (2011)

80 Mapeamento de competências
(AMARAL et al, 2008)

81 Fazer reflexão sobre cada parceiro
Passo 1 – Coleta das percepções Fazer reflexão sobre cada parceiro

82 Ferramenta levantamento de atributos
Respondentes b) c) a)

83 Percepções coletadas É atencioso com os clientes Gosto
Está sempre disponível para auxiliar os colegas em tarefas mais difíceis Mantém o local de trabalho e documentos extremamente organizados Gosto Assume mais tarefas do que pode executar Às vezes esquece de dar retorno a um cliente Não Gosto Tivesse mais objetividade ao expor suas idéias O ideal seria

84 Passo 2 – Conversão das percepções
Ser atencioso com os clientes Realizar análise criteriosa Manter o local de trabalho e documentos organizados Gosto Conhecer tecnologia da informação Ser atencioso com os clientes Não Gosto Ser objetivo Ter iniciativa O ideal seria

85 Passo 3 – Associar as características ao CHA
Foco no usuário É atencioso com os usuários Trabalho em equipe Estar sempre disponível para auxiliar os colegas... Organização Manter o local de trabalho e documentos organizados

86 Glossário de competências
Apresentação de resultados: Saber disseminar informações de maneira clara e objetiva, nos diferentes níveis da organização. Compreensão do processo de tomada de decisão na organização, bem como da forma como melhor influenciá-lo, através da inteligência gerada pela equipe.

87 Obrigado! Caso NIT/Materiais (2011)

88 Caso USP-BCRP (2011) Obrigado!

89 Caso: USP-BCRP (2011) Outros resultados: Aquisição Processamento
Clusters de competências Insights ambiente organizacional Referencia Diretor

90 Considerações Necessidade de informação Mudanças
Incorporação do conceito Responsabilidade Respeito individualidade

91 roniberto@nit.ufscar.br Obrigado ! Fone (16) 3351 8551