Teoria da Competitividade O Que É Competitividade?

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1 Teoria da Competitividade O Que É Competitividade?
Competitividade não é: - uma taxa de câmbio favorável - uma balança comercial positiva - subsídios para a indústria inflação baixa simplesmente exportar commodities Competitividade é a produtividade com a qual recursos são utilizados e aproveitados - recursos humanos - capital financeiro - ativos físicos Setores industriais e empresas competem, e não países - O governo tem um papel parcial, mas significativo na criação da base sobre a qual ocorre a concorrência entre empresas So, competitiveness is something every nation wants, but what is it? Its not macroeconomic stability – this is just table stakes. IN a global economy, countries basically have to have to do the “izes” (stabilize, privatize, liberalize, democratize) to enter the game. Competitiveness is created based on microeconomic choices. It’s the productivity with which firms make and implement strategic choices. So, national competitiveness is based on FIRM level choices. Competitive firms make competitive nations. Not vice versa. Government does have a role in creating the platform in which its firms compete, but it should not be the master strategist

2 Construindo Prosperidade através de Competitividade Bases microeconômicas e Padrão de Vida
-2 -1 1 2 10.000 20.000 30.000 40.000 Estados Unidos Singapura Noruega Suíça Islândia França Hong Kong Áustria Dinamarca Bélgica Alemanha 1998 PIB per Capita (US$ correntes ajustados para PPC) Itália Japão Holanda Australia Canada Taiwan Reino Unido Argentina Espanha Irlanda Finlândia Portugal República Checa Israel Nova Zelândia Grécia Suécia Eslováquia Coréia Chile Venezuela Malásia Polônia Competitive Countries are the most prosperous countries. If you are competitive, you get richer. If you are not competitive, you get poorer. Ilhas Maurício Colômbia Mexico Bulgária Costa Rica Hungria Turquia Russia China Peru Brasil El Salvador África do Sul Equador Thailand Indonesia Filipinas Egito Jordânia Bolivia Ucrânia India Vietnã Zimbabwe Fator de Competitividade Microeconômica (MICI) Fonte: M. Porter, “Microeconomic Competitiveness: Findings from the 1999 Executive Survey,” Global Competitiveness Report, Geneva: World Economic Forum, Refere-se também ao relatório de 1998.

3 Foco Estratégico Atual Relação entre Riqueza e Exportações de Maior Valor Agregado
Este fenômeno se reproduz em outros países que têm suas exportações concentradas em commodities. As nações e regiões que concentram suas exportações nestes produtos básicos desfrutam de um padrão de vida significativamente mais baixo Porcentagem das Exportações de Produtos Básicos x Paridade de Poder de Compra per Capita, 1998 Estados Unidos Singapura Irlanda Coréia Alemanha Canadá Japão Reino Unido Suécia Itália Chile Argentina Equador Venezuela Brasil China Indonésia Nigéria Haiti Nicarágua Honduras Costa Rica Turquia Colômbia Índia El Salvador Lituânia Bolívia Nordeste Rússia Guatemala PPC Per Capita (US$) Exporting is not enough. It matters what a nations firms export. If they continue to export commoditiy products, their people actually get poorer. As this chart shows, there is a strong negative correlation between a nations percentage of basic product exports and their wealth (as measured by the purchasing power parity adjusted average income) As markets have opened throughout the world, prices of commodities have dropped drastically – for the last fifty years! % do total das exportações referentes aos produtos básicos Nota: 1) Produtos básicos incluem produtos primários e produtos manufaturados intensivos em recursos naturais e mão-de-obra. 2) O coeficiente de correlação encontrado foi de 0,77. Fonte: ITC - International Trade Center, CIA World Factbook 1999, Análise da Monitor

4 Queda dos Preços de Commodities, 1970–1998
Algodão Níquel Cobre Milho CAGR : -4% CAGR 1970–1998: -2% CAGR 1970–1998: -3% CAGR 1970–1998: -3% US$ Centavos / Libra US$ Centavos / Libra US Dollars / Bushel US$ Centavos / Libra Açúcar Chá Sorgo Tabaco CAGR 1970–1998: -3% CAGR 1970–1998: -1% CAGR 1970–1998: -2% CAGR 1970–1998: -1% Here is the proof. Despite some variations, commodity prices of commodity metals, plants, and foods have declined over the past 30 years. Profit margins for commodity producing firms are always under pressure. The only way to profit from these price levels is to reduce your costs. While technology can play a role here, in most developing countries cost reductions come through paying low and lower wages. This means that workers get poorer. Who benefits most from this? Developed countries. US$ Dólares / Tonelada m. US$ Centavos / Libra US$ Centavos / Libra US$ Dólares / Tonelada m.

5 O Novo Meio Ambiente Globalizado
O Antigo Modelo O Novo Modelo Mercado lento e físico Mercados protegidos Enfoque macroeconômico Organizações rígidas e hierárquicas Dependência de ajuda externa Influenciar líderes Fatores básicos Mercado rápido e virtual Globalização e competição Enfoque microeconômico Organizações flexíveis e meritocráticas Estratégia de migração Produtividade empresarial Inovação Globalization and economic opening – a process which has been going on for decades – has changed the key factors in global competition There is a need for a new focus on competitive advantage, not comparative advantage To succeed today, firms must focus on learning about their customers and competitors, not their finance ministers Firms must develop strong strategies in order to succeed. It is no longer profitable to protect markets and focus on creating large economies of scale, instead firms are being forced to specialize in core skills and collaborate with partners to succeed in the world marketplace. Often those partners – both private and public sector—are located close to each other forming regional clusters

6 Western Massachusetts
Teoria sobre a Competitividade Clusters Regionais de Indústrias Competitivas Rochester Equipamentos de imagem Western Massachusetts Omaha Telemarketing Reservas de hotel Processamento de cartões de crédito Warsaw, Indiana Aparelhos ortopédicos Boston Biotecnologia Microcomputadores Fundos mútuos Cuidado da saúde Capital de inversão Software Telecomunicações Detroit Auto-peças Wisconsin/ Iowa / Illinois Máquinas agrícolas West Michigan Equipamentos de escritório Hartford Seguros Silicon Valley Micro-eletrônica “Venture Capital” Providence Jóias NewYork Serviços financeiros Publicidade Editoriais Pensilvania/ New Jersey Farmacêuticos How does the new model play out ? In the United States, its clear that we have regions that are competitive in distinct areas. Some regions, like Silicon Valley and Boston, are world leaders in high technology business. Other parts of the US are still very much developing regions. Appalachia and the border with Mexico have some of the same problems you find in the poorest countries – no running water, scarce electricity, and few internationally competitive firms. From a business perspective, the lack of competitive firms can usally be traced the region’s set of business conditions – the regional competitive environment-- that does not support a wide range of business strategies North Carolina Móveis para o lar Fibra sintética Meias A área de Los Angeles Defesa aeroespacial Entretenimento Wichita Aeronaves leves Dalton, Georgia Tapetes Baton Rouge/ New Orleans Especialidades alimentícias A competitividade tende a ocorrer em agrupamentos regionais das redes de empresas e serviços que chamamos de “cluster” Dallas/ Houston Desenvolvimento da Indústria Imobiliária South Florida Tecnologia médica Computadores Texas/ Louisiana Químicos Nashville/ Louisville Direção de Hospitais FONTE: Michael Porter, As Vantagens Competitivas das Nações, 1990 12

7 Cluster do vinho na Califórnia
Estoque de Uva Equipamento de produção de vinho Agentes do Governo (ex.: Comitê selecionado de produção e economia de vinho) Fertilizantes, Pesticidas, Herbicidas Barrís Garrafas Equipamento de Colheita de Uva Produtores de uva Vinícolas / Processamento Rolhas / Cortiça Tecnologia de Irrigação Rótulos Relações Públicas e Propaganda Here is an example of a highly productive cluster – the California wine industry, which is the most productive wine industry in the world (in revenue per worker) Has shifted from a commodity product (grapes) to a highly value added product (wine) Has natural advantages – great weather and access to a big market. But—critically –Government and the private sector have built upon them – specialzed educational infrastructure (UC DAVIS) and excellent infrastructure The Napa-Sonoma region has attracted the most innovative suppliers, barrels, corks, PR, Marketing in the world Today, the environment provides the opportunity for firms to pursue a wide variety of business strategies – from Boxed Wine to world-class varietals. Ernest and Julio Gallo: An excellent example of a firm with a migration strategy, started by fostering the development of the “bulk” wine market, now has created a number of different labels which compete with the highest quality competitors. Publicações Especiais (ex.: Apreciadores de Vinho, Jornal do Comércio) Cluster de Agricultura da Califórnia Organizações Educacionais, de Pesquisa, & Comerciais (ex.: Inst. do Vinho, UC Davis, Inst. Culinários) Cluster de Alimentação Cluster de Turismo Fontes: Instituto do Vinho da Califórnia, pesquisa na Internet, Legislação do Estado da Califórnia. Pesquisa dos estudantes de MBA de 1997: R. Alexander, R. Arney, N. Black, E.Frost e A. Shivananda.

8 Construindo Prosperidade através da Competitividade Sete Formas de Capital
Cultural Humano Social Conhecimento Institucional What is the difference between competitive and non-competitive regions? It has to do with the allocation and development of capital. So what is the answer? -- simply put, unless you benefit from the cost structure of a Chinese firm, you need to start thinking about how to produce value added products. But to do this, there needs to be a conscious shift away from thinking about the physical assets of the firm and the region to thinking about the social assets which exist We believe there are seven types of capital that exist in the world. Every region has different amounts of each of them. In most cases, regions and the firms within them, leverage the “lower” assets – the natural resources, physical infrastructure, and financial capital available to them. Using these assets makes sense – but these assets alone typically limit production to commodity type products. In today’s knowledge based economy, there are few sustainable competitive advantages that can be derived from access to capital, a great transportation system, or arable land. Either the asset can be moved (like cash) or it exists in other places. The returns from the exploitation of basic forms of capital should be invested in the “higher” forms of capital – institutional, knowledge, human, and cultural – that CAN be used to create non-imitatable competitive advantages. This takes us back to the discussion of exporting commodity products. If a region has commodities, it should export them. The key though is to take the income from commodity products and invest it in more advanced types of capital -- like government investment in specialized educational systems to create the skilled human capital. Or firm investment in market learning to help develop a higher margin product. Financeiro Físico Infra-estrutura Recursos Naturais Fonte: World Bank, OnTheFrontier

9 Construindo Prosperidade por meio da Competitividade Crescimento Econômico e Eqüidade Social
Riqueza Crescimento Econômico Eqüidade Social Capacidade p/ Exportar Produtos Complexos Investimento em Capital Social This chart represents the integrated system that can exist in the knowledge-based economy. Investment in Social Capital – particularly in human capital-- leads to increases in productivity and the innovative capacity of firms. The increased innovation leads to the capacity to produce and export complex products, which, as we have shown creates economic wealth. This wealth is better shared than under traditional economic models because the workers have been able to upgrade their skills, and are paid more by firms who recognize their profitability depends on maintaining talented, innovative workers on staff. The inherent contradiction between high wages and firm profitability is removed. Sustentabilidade Capacidade de Inovação Produtividade Fonte: OnTheFrontier

10 ESTRATÉGIA E Competitiveness
O sucesso das empresas não é definido apenas pela sua eficiência operacional mas também por um posicionamento estratégico bem desenvolvido. O conjunto desses dois fatores é que cria um diferencial competitivo sustentável (não replicável pela concorrência). Desenvolvida Empresas Competitivas Estratégia In the business, world there are two types of companies, those that are competitive and those that are not You want to be the former, not the latter. If you are not competitive, you will not survive. To become competitive, every firm needs to think about two key areas – operational efficiency and and stratgic choices. Empresas Não Competitivas Pobre Baixa Alta Eficiência operacional

11 Principais Desafios das Empresas Brasileiras

12 Estratégia Escolha da Empresa
Vantagem Competitiva Escolha de Vantagem Escolha de Escopo Escolha de Tecnologia Preço baixo Diferen- ciada Geográfica Segmento Producto Negócio Líder Seguidor • There are three generic strategic choices that each firm must make • Choice of Advantage, Choice of Scope, and Choice of Technology. Within each of these choices, there are many decisions and options. However, at this broad level its important that every company manager be able identify the choices his firm or division has made. She must also understand the implications of each of these Estratégia é a concepção e execução de um leque integrado de escolhas baseadas nas necessidades dos clientes, que identificam o posicionamento essencial e as vantagens competitivas necessárias para vencer a concorrência e atingir objetivos financeiros e não-financeiros

13 1: Não importante 5: Extremamente Importante
Quais as Questões Centrais que Sua Empresa Enfrenta? O Empresário Brasileiro Compreender as necessidades dos meus clientes Identificar consumidores potenciais Compreender os custos / benefícios das novas tecnologias Administrar minha operação interna Obter insumos de qualidade Entender minha posição de custos em relação à concorrência Compreender as estratégias da concorrência Encontrar capital humano capacitado Criar estratégia de distribuição para meu produto ou serviço Ter acesso a capital financeiro Administrar burocracia e legislação Divulgar meu produto ou serviço 1: Não importante 5: Extremamente Importante FONTE: Pesquisa da ontheFRONTIER, “Business Challenges and the Internet”. Júlio-Agosto Brasil N=306

14 Questões Operacionais Questões sobre o Cliente
Quais Desafios a Sua Empresa Enfrenta no Momento? O Empresário Brasileiro em suas Próprias Palavras “Conseguir enfrentar a concorrência e derrotá-la” “Manter-me competitivo no mercado global” “Concorrência desleal” “Competir com grandes empresas e multinacionais” “Boa qualidade de nossos fornecedores” “Logística -- conseguir fluxo rápido e barato de nossos produtos” “A globalização do mercado” “Adaptar-me ao mercado internacional -- à economia global” “O posicionamento do produto brasileiro no mercado internacional” “Conseguir novos clientes/consumidores” “Nosso problema principal é a satisfação do cliente” “Dar o melhor atendimento possível” Concorrência Questões Operacionais Globalização Questões sobre o Cliente FONTE: Pesquisa da ontheFRONTIER, “Business Challenges and the Internet”. Júlio-Agosto Brasil N=306

15 Enfrentando os seus Principais Desafios Estratégicos
Identificar segmentos atraentes de clientes Ingressar em novos mercados Distinguir-se da concorrência Gerenciar custos Investir na satisfação dos clientes Avaliar a atratividade da sua indústria Criar e liderar uma organização competitiva

16 Compradores de Relacionamento Qualidade em Primeiro Lugar
Identificar Segmentos Atraentes de Clientes: Compradores de Vestuário dos EUA Compradores de Relacionamento Qualidade em Primeiro Lugar Barato e Fácil Qualidade Conveniência Eficiência 68 5 59

17 Turistas “Natureza - Aventura” dos EUA no Peru Perfil do Subsegmento: Segmento C “Qualidade e Emoção” Atrações bem mantidas Guias Hospedagem e Alimentação Logística de viagens Preço baixo 5 menos importante mais importante FONTE: Análises da ontheFRONTIER 32 30

18 2. Ingressar em Novos Mercados: Mangas por 9 dólares na Internet

19 3. Diferenciar-se da Concorrência: Pesquisa sobre Turistas no Peru
Exemplos de outros atributos: Planejamento da viagem Atrações Acomodação Qualidade do guia Alimentação Transporte interno Acompanhamento pós-viagem Segurança Ecuador Costa Rica Peru

20 4. Gerenciar Custos Eficientemente: O Caso do Polipropileno
Custo / libra (EE.UU. centavos) Custo Total para Servir ao Mercado Doméstico 3 5 3 2 5 Logística “Outbound” Outros VG & A Gastos Fixos Mão de Obra Serviços Outras matérias primas Propileno 2 1 5 1 5 PROPILCO (Colombia) PEMEX (México) INDELPRO (México) PROPILVEN (Venezuela) Fonte: Análises da OnTheFrontier 35 33

21 5. Fazer Investimentos que Satisfaçam seus Clientes: Pesquisa de Torrefadores Norte-Americanos
Não-importante Muito importante

22 Sistema de Valor de Flores de Corte Colombianas
Receita líquida por rosa para cada componente do sistema de valor 154.2 102.8 Centavos de dólar 51.4 25.7 2.3 23.4 6.4 25.7 14.6 2.1 2.4 17.0 • An analysis of the costs incurred between the grower and the end consumer suggests that minimal value is captured in the actual production of flowers, while most of the retail price paid by consumers accrues to firms involved in marketing and distributing flowers. • The long, complex and costly system depicted in the slide was actually created through positive innovations years ago. The future success of the Colombian cut flower industry, however, will depend on the degree to which it can further innovate in marketing and distribution, reducing costs in total value system, and reducing the time elapsed between grower and consumer. FONTE: Entrevistas no México, Colômbia, Miami, Boston, Análises da OnTheFrontier

23 Avaliar a Atratividade de sua Indústria As Cinco Forças
Poder dos Fornecedores Poder dos Compradores Ameaça de novos Entrantes Novos Produtos ou Serviços Rivalidade entre Concorrentes

24 Contexto Mundial Concorrentes: As Cinco Forças do Café Verde Comercial
Ameaça de Novos Entrantes MODERADA/ALTA Aproximadamente 50 países no mundo possuem as condições climáticas necessárias para produzir café Baixas barreiras de entrada para moderar o investimento necessário para comprar equipamento de colheita e processamento Poder dos Fornecedores Poder dos Compradores Rivalidade Entre Concorrentes MODERADA/ALTA MODERADA/ALTA ALTA 10 países controlam aproximadamente 80% do consumo de café no mundo 60% do comércio de café é controlado por 10 empresas ALTA Há uma redução da mão-de-obra ao surgirem indústrias (ex. máquinas) com ofertas mais atraentes Maquinaria de processamento e classificação freqüentemente importada e custosa por causa das taxas de importação A natureza do produto promove uma concorrência feroz por preços Sobrecapacidade instalada como forma de benefício ALTO Ameaça de Novos Produtos MODERADA Os refrigerantes e a água engarrafada cresceram significativamente, especialmente em mercados desenvolvidos, particularmente nos EUA Os concorrentes finalmente estão inovando para criar produtos novos e diferentes tipos de café (gourmet, orgânico) FUENTE: Análisis de Monitor. 2

25 7. Criar e Liderar uma Organização Competitiva: Elementos Principais da Estratégia de uma Empresa
Sistemas Operacionais Ativos Competitivos

26 O Software de Competitividade para Empresas da ontheFRONTIER
Ferramentas de competitividade Conexões Fronteira do Conhecimento

27 Backup

28 ontheFRONTIER Quem somos e o que fazemos
Nosso objetivo: Incentivar a criação de prosperidade no mundo todo, ajudando empreendedores a construir as melhores empresas Os assessores preferidos por empresários e governos em mercados emergentes Nossas atividades: Treinar líderes dos setores público e privado em competitividade e estratégia Assessorar empresas, indústrias e nações em suas estratégias para criar prosperidade Moldar o discurso global sobre questões relacionadas à prosperidade Fornecer um software de competitividade para empresas Pacotes integrados sobre competitividade e prosperidade para empresas, indústrias e nações

29 Por que a prosperidade é importante...
Existe uma relação positiva entre renda e: tolerância em relação a outros e apoio às liberdades civis receptividade em relação a estrangeiros, relacionamentos positivos com subordinandos, auto-estima , senso de competência pessoal, satisfação com a própria vida, disposição para participar de questões comunitárias e nacionais, e confiança interpessoal Alex Inkeles, Stanford University

30 O Impacto da Nova Economia nas Empresas O Novo Modelo de Negócios
Modelo Velho (Começa com ativos) Ativos Competitivos Sistemas Operacionais Estratégia Competitiva (“Físicos”) Recursos naturais Infra-estrutura feita pelo homem Capital financeiro (“Preserva Fontes”) Sistemas de “linha de montagem” Distribuição por atacado “Estrategista mestre,” pesadas regulamentações (“Preços mais Baixos”) Preço, volume, competição dirigida Todos os fregueses Serviços básicos Companhias independentes Modelo Novo (Começa com Estratégia) Ativos Competitivos The new economy has created the need to reorient traditional business processes. Before, most firms began with the assets available to them – usually natural resources, inexpensive labor and financial capital and built operational systems designed to use and protect these assets. This typically meant creating strategies that were based on economies of scale and maintaining low prices. The new economy allows and requires firms to start with strategy first. With more open markets, more available market knowledge, more trained and mobile human resources, and globally available financial capital – firms have many more options for how to compete. At the same time, customers have many more options to meet their needs This means firms must create products and services which meet the needs of specific market segments. They must START WITH STRATEGY. Based on initial strategic choices, firms then design the operational systems necessary to implement the strategy and acquire and the develop the assets necessary to run the operation systems. Where before human resources were physical assets used interchangeably with land and capital, now trained people are the only source of capital which has the potential create unlimited value. (because humans innovate – not computers, buildings, or corporate bonds) Sistemas Operacionais Estratégia Competitiva (“Social”) Capital humano habilitado Confiança Instituições de ensino Insights únicos (“Maximizar Valor”) Sistemas flexíveis Logística sob medida Visão Compartilhada entre setores público e privado (“Diferenciar”) Competição de valor dirigido Segmentos específicos Experiências de alta qualidade Parceiros