Treinamento e Desenvolvimento – T & D

Apresentação em tema: "Treinamento e Desenvolvimento – T & D"— Transcrição da apresentação:

1 Treinamento e Desenvolvimento – T & D
“Ninguém pode ser escravo de sua identidade: quando surge uma possibilidade de mudança é preciso mudar.” Elliot Gould (ator americano, 1939)

2 Coaching A arma secreta dos grandes líderes

3 “ No futuro, pessoas que não forem Coaches não serão promovidas
“ No futuro, pessoas que não forem Coaches não serão promovidas. Gestores que forem Coaches serão a regra.” Jack Welch

4 Origem da palavra Coaching
1500s – Inglaterra Referia-se a um tipo particular de carruagem Transportar pessoas de um lugar para outro 1850s – Universidades Inglesas Referia-se a um tutor, que ajudava estudantes a se preparar para exames. Mentor individual para transformar e educar seu pupilo 1950 Introduzido na literatura gerencial como uma das habilidades de gerenciar 1980 O conceito de Executive Coaching começou a emergir como uma poderosa disciplina.

5 Termos básicos Coach: a pessoa que conduz o processo
(derivado do inglês, treinador esportivo) Coachee:a pessoa que é alvo do processo Coaching: o processo propriamente dito.

6 O que é Coaching? Mentoring Counseling Treinamento Consultoria

7 A arte de Perguntar Perguntas abertas: Como você reage ao caso General Motors? Quais os aspectos desse problema que mais o interessam? Por onde devemos começar? Perguntas de diagnóstico: Qual a sua análise do problema? Que conclusões você tirou desses dados? Perguntas desafiadoras(para testar): Por que você acha isso? Em que se baseia sua conclusão? Que argumentos poderiam ser invocados para contestar estes pontos de vista? Perguntas de ação: Que precisa ser feito para pôr em prática a campanha de governo de combate às drogas? Perguntas de prioridade e sequência: Considerando-se os recursos limitados do Estado, qual o primeiro passo a ser dado? E o segundo? E o terceiro?

8 A arte de Perguntar Perguntas de prognóstico: Se as suas conclusões estão certas, qual podia ser a reação da indústria automotiva japonesa? Perguntas hipotéticas: Que teria acontecido com a empresa se o sindicato não tivesse convocado greve? Perguntas de extensão: Quais as implicações das suas conclusões sobre as causas da greve na usina de engarrafamento de Boston para os executivos das fábricas de outras cidades grandes? Perguntas de generalização: Com base nos seus estudos sobre as indústrias de informática e telecomunicações,quais são e, sua opinião as principais forças que contribuem para a inovação tecnológica?

9 Pressupostos Você não tem a obrigação de saber tudo.
O Coachee é naturalmente criativo e tem todos os recursos de que necesita. O Coach tem as perguntas> o Coachee tem as respostas. Você não tem a obrigação de saber tudo. Se você quer explorar a criatividade da sua equipe, use a sua ignorância como arma.

10 “ Eu não ensino e não mando. Ensinando sai cópia. Mandando sai escravo
“ Eu não ensino e não mando. Ensinando sai cópia. Mandando sai escravo. Eu transmito meu espírito” Mestre Kan-Ichi Sato

11 Níveis Neurológicos Missão/ Visão Mudança Evolutiva Quem? Valores
Crenças Capacidade Comportamento Ambiente Quem? Mudança Generativa Por Que? Como? Mudança Remediativa O que? Onde, quando?

12 Buscando missão e visão
O quê em sua vida está incompleto? O quê você gostaria de realizar em sua vida para se considerar completamente realizado? Se você tivesse todo o dinheiro que necessita, o que mudaria na sua vida e o que não mudaria? Quais são as três coisas mais importantes da sua vida?

13 Propósito de vida – Missão
Conceitos básicos Propósito de vida – Missão Por que estamos vivos aqui nesse planeta? O propósito de vida é uma lembrança de quem somos e do impacto que causamos no universo. Isso faz com que a vida seja completa e feliz. Valores São nossas crenças. Aquilo em que acreditamos e que nos faz agir como agimos. Visão Imagens mentais que nos inspiram a agir e tornar nossos sonhos realidade. Visão nos dá direção e pode criar significado na vida.

14 O Líder do Futuro

15 Trabalho em Grupo (30 min.).
O que é Liderança? Qual a diferença entre os líderes do passado, do presente e do futuro? Quais são as 5 características mais importantes dos grandes líderes? Qual a diferença entre liderar e gerenciar? Todos podem ser líderes? Por quê? De 5 exemplos de grandes líderes e quais suas características mais marcantes? Quais as características comuns entre eles?

16 Correlação Comportamentos X sucesso do líder
Disponibilidade p/ aprendizado Assertividade Planejamento Relacionamento Interpessoal Capacidade de Inspirar Visão de Futuro Ambição Flexibilidade 40% 0% 20% 60% 80% 100%

17 “ o mais perigoso mito da liderança é de que os líderes são inatos” Warren Bennis

18 Líder do Futuro Sabe sua missão de vida e tem uma visão de futuro
Conhece a si mesmo Conhece seus valores e os vivencia Conhece e treina sua equipe Implementa sua visão do futuro sem medo Respeita a diversidade e sabe liderar diferentes perfis Tem uma vida equilibrada Tem integridade

19 O que é Competência? H A C SABER SABER FAZER QUERER FAZER
CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES C H A SABER SABER FAZER QUERER FAZER Conhecimentos técnicos, cursos,especializações, etc.... Experiência nos conhecimentos técnicos, ter colocado em prática o saber. Ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação aos conhecimentos e habilidades adiquiridas ou a ser adquirido.

20 O que é mais importante? 85% A H 15% C

21 Líder Eficaz 1 - Reconhece seus erros e pede desculpas se magoou ou prejudicou alguém 2 – Procura flagrar as pessoas fazendo algo certo 3 – Quando ocorre um mal entendido diz “eu acho que não expliquei bem” ou “não fui suficientemente claro?” 4 – Cria condições que favorecem o sucesso das pessoas e promove sua independência 5 – Trabalha para tornar-se gradualmente DESNECESSÁRIO.

22 Liderar Conseguir que as coisas sejam feitas através das pessoas ( com boa vontade), isso envolve: Tarefa e Relacionamento

23 Estilo de Liderança Líder Autocrático Coach Laissez Faire Democrático

24 O que é Feedback?

25 Por que é difícil receber feedback?
É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros, publicamente. Podemos reagir defensivamente: Parando de ouvir Negando a validade do feedback Agredindo o comunicador, apontando-lhe os seus erros Não reconhecendo características da nossa personalidade

26 Como receber feedback Desarme-se Respire Mantenha o auto-controle
Ouça cuidadosamente Pergunte/Clarifique Processe o feedback Reconheça pontos válidos Organize o que ouviu

27 Por que é difícil dar feedback?
Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes. Porém, devemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro e com isso tornamo-nos parciais. É difícil dar feedback porque: Tememos as reações do outro Porque nossa cultura percebe o feedback como crítica Porque podemos comprometer a amizade, as relações sociais, a competência e o status

28 Como superar as barreiras
Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre o comunicador e o receptor Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.

29 Um método para o Feedback
Situação – Comportamento – Impacto SCI Situação Comportamento Impacto Impacto na Equipe Esta tarde perto das máquinas de café Você disse aos outros que nós tivemos uma péssima idéia e vamos falhar Eu fiquei muito chateado Nossa equipe pode pensar que nós somos incompetentes

30 PERFIS COMPORTAMENTAIS

31 Diferentes perfis para tarefas diversas
Alto D Alto I Alto S Alto C Determinação para atingir resultados mesmo em situações antagônicas. Alcança resultados Age rapidamente Toma decisões impopulares Influencia pessoas a agir positiva e favoravelmente Motiva pessoas a agir Gera entusiasmo Cultiva relacionamentos Produz impressões favoráveis Irradia otimismo Estabilidade para realizar o trabalho com consistência de maneira previsível Desenvolve habilidades específicas Concentra-se no trabalho do momento Sempre termina o trabalho Mantém consistência Persistente Conformidade com a política definida para evitar erros, conflitos e perigo. Concentra-se nos detalhes Exige qualidade total Monitora e controla Investigativo Analisa riscos com precisão

32 Como Identificar

33 Como Identificar Alto D Provavelmente atrasado, com pressa
Impaciente, impulsivo Tenta dominar ou tomar conta, é direto Aperto de mão forte e assertivo Escritório e mesa estão provavelmente desorganizados O local é funcional Contato visual direto e firme, pode ser desafiador ou ameaçador Não se afastará de conflitos, podendo até mesmo gostar deles

34 Como Identificar Alto I Entusiasmado e amigável
Positivo e verbal.Gosta de contar histórias e anedotas Frequentemente desatento aos detalhes Pode parecer superficial e impulsivo Aperto de mão muito amigável Escritório desorganizado, com prêmios e fotos de festas Sorrir com os olhos Muito movimento corporal Possui estilo aberto e relaxado

35 Como Identificar Alto S Metódicos e organizado
Preocupado com a segurança e resultante em mudar o status quo Pode ter um ritmo lento e reações mais demoradas Normalmente é um bom ouvinte Aperto de mão amigável, firme, porém não ostensivo Ambiente seguro e confortável Tem fotos da família, de suas posses e certificado de competência Mesa bem organizada Geralmente muito cortês Contato visual sincero, caloroso e amigável

36 Como Identificar Alto C
Preparado para sua visita, sem pressa, organizado e pontual Sistemático e disciplinado em termos de tempo Tende a não compartilhar seus sentimentos Aperto de mão solto, curto e às vezes nervoso Escritório muito bem organizado, talvez impessoal Muito polido e diplomático Tende a evitar o contato visual Pode parecer “frio”, pouco expressivo Tem um questionamento preciso, lógico e detalhado Pode ficar defensivo ao se sentir ameaçado

37 Liderando com criatividade
Alto D O alto D se motiva em situações antagônicas. A chave para encorajá-lo é: Desafio – Dê-lhe tarefas difíceis. Dê-lhe uma carga pesada de trabalho e depois dê mais um pouco. Bote pressão máxima. Ele espera e quer: Liberdade e autoridade Poder Recompensas materiais Oportunidades de crescimento Diversidades de tarefas Inovação

38 Liderando com criatividade
O alto D trabalha melhor com um líder direto que seja franco e objetivo, com quem ele possa negociar pessoalmente as suas metas. Ele precisa aprender que: Empatia não é uma fraqueza Relaxar não é crime Alguns controles são necessários Todos (até ele) têm um chefe

39 Liderando com criatividade
Alto I O alto I se motiva em situações amigáveis. A chave para a sua motivação é: Reconhecimento – Dê a esse liderado o critério pelas suas realizações, dentro e fora da empresa. Dê lhe “renda psicológica” e reconhecimento público. Ele espera e quer: Popularidade Prestígio e Título Atividade de grupo Relacionamentos amigáveis Pessoas e mais pessoas

40 Liderando com criatividade
O alto I trabalha melhor para um gestor democrático que é tanto um bom amigo, com quem ele possa se socializar fora do ambiente de trabalho.Ele precisa receber tarefas que envolvam interação com a motivação de outras pessoas. Ele precisa aprender que: Administração de tempo ajuda Popularidade não é tudo Embasamento técnico é importante Existe uma coisa chamada excesso de otimismo

41 Liderando com criatividade
Alto S O alto S se motiva em situações seguras. A chave para sua motivação é: Apreciar seu trabalho – Proporcione um ambiente estável e familiar. Dê a ele trabalho especializado que requeira paciência e que possa ser feito no seu ritmo. Dê a ele tempo para se preparar para mudanças. Ele espera e quer: Elogios Sinceridade Especialização Reconhecimento por sua lealdade Ambiente seguro

42 Liderando com criatividade
O alto S trabalha melhor com um gestor amigável, que toma seu tempo para conhecê-lo como pessoa e como profissional. Ele precisa receber tarefas que requeiram paciência. Ele precisa aprender que: Segurança vem dos resultados Há oportunidades nas mudanças Amizade é importante mas cuidado com excesso de confiança

43 Liderando com criatividade
Alto C O alto C fica passivo diante de situações antagônicas. A chave para sua motivação é: Protegê-lo com regras – defina claramente os objetivos e procedimentos a seguir. Dê a ele trabalho que requeira altos padrões e capacidade analítica. Ele espera e quer: Um ambiente em ordem Atenção pessoal Segurança Todos os fatos

44 Liderando com criatividade
O alto C Trabalha melhor com um gestor que lhe dê apoio e mantenha uma política de portas abertas. Ele precisa de tarefas que requeiram precisão e planejamento. Ele precisa aprender que: O bom é inimigo do ótimo Deadlines (metas estabelecidas) precisam ser cumpridos mesmo com a dupla checagem Explicações detalhadas não são tudo

45 Muito Obrigada! Aline Vasconcellos. Monalisa Costa
Monalisa Costa