Gestão de Serviços de TI com ITIL Versão 3 5. Estratégia de Serviços

Apresentação em tema: "Gestão de Serviços de TI com ITIL Versão 3 5. Estratégia de Serviços"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Serviços de TI com ITIL Versão 3 5. Estratégia de Serviços
Márcio Moreira & Mário Peixoto

2 Estratégia de Serviços
Conceitos chaves: 4P Estratégicos (Perspectiva, Posição, Padrões e Planos) Análise SWOT Criação de valor e ativos Tipos de provedores Portfólio de Serviços Padrões de Atividades Tipos de Custos Processos envolvidos: Geração da Estratégia (novo) Gestão do Portfólio de Serviços (novo) Gestão de Demanda (novo) Gestão Financeira Porque, antes de como!

3 Avaliação estratégica
Questões a serem respondidas: Quais de nossos serviços são insubstituíveis? Quais de nossos serviços são mais lucrativos? Quais de nossos clientes estão mais satisfeitos? Quais clientes, canais ou momentos de compras são mais lucrativos? Quais de nossas atividades em nossa cadeia ou rede de valor são mais diferentes e efetivos? Fatores de avaliação: 4Ps da Estratégia (to-be): Perspectiva, Posição, Padrões e Planos. Análise SOWT (as-is): Strengths: Fortalezas Opportunities: Oportunidades Weakness: Fraquezas Threats: Ameaças Competências distintivas: Competências especiais para o negócio ou clientes. Fatores Críticos de sucesso: Nível de conhecimento do caminho para o sucesso.

4 Análise SWOT Análise da situação atual feita à luz da Visão de Presente, ela também é denominada Auditoria de Posição ou Análise SWOT. 1ª referência histórica: Conselho de Sun Tzu em A Arte da Guerra (500 a.c.): “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças”

5 Estratégia de Negócios
Gaps Perspectivas: Visão, missão e objetivos da área de TI derivados da visão e direção da empresa Posição: Políticas e visão de mercado: Pioneiro (early adopter) Seguidor rápido Seguidor lento Seguidor muito lento Planos: Como sair do as-is e caminhar em direção ao to-be? Com projetos e ações coordenadas. Padrões: Quais padrões devem ser adotados pela TI e pela organização para suportar a estratégia

6 Fontes prática da gestão de serviços

7 Criação de valor Criação de Valor Componentes Recursos (Resources):
São utilizados para gerar o valor, são: pessoas, informações, aplicações, infraestrutura e capital. Habilidades (Capabilities): Competência organizacional de transformação dos recursos em valores, são: pessoas, conhecimento, processos, organização e gestão. Ativos (Assets): Conjunto de habilidades e recursos.

8 Como criar valor para os serviços?
Para isto precisamos: Utilidade: O serviço deve ser adequado às necessidades do cliente Garantia: O serviço deve estar disponível quando necessário para o uso E Ou Disponível o suficiente? Capacidade o suficiente? Contínuo o suficiente? Seguro o suficiente? Desempenho suportado? Restrições removidas? Apto para o uso? Apto para o propósito? Valor criado  Diferenciação Garantia Utilidade

9 Tipos de fornecedores de serviços
1) Internos: Funções de negócio oferecidas por unidades internas à organização. Recebem demanda de várias partes da organização. Benefícios: Acoplamento, redução de custos e riscos.

10 Tipos de fornecedores de serviços
2) Compartilhados: Algumas funções de negócio (finanças, IT, recursos humanos e logística) são oferecidas por unidades autônomas de serviços compartilhadas (SSU = Shared Services Unit). Podem criar, crescer e manter oportunidades corporativas. Benefícios: Autonomia, distribuição de custos e riscos.

11 Tipos de fornecedores de serviços
3) Externos: Oferecem serviços a preços competitivos e preços unitários fixos. Em muitos casos é melhor comprar o serviço fora do que os ativos necessários para executá-lo internamente. Benefícios: Conhecimento, experiência, escala, escopo, capacidades e recursos não disponíveis no nível corporativo.

12 Governança da terceirização
A governança guia as decisões da empresa e dos fornecedores. Ela encoraja comportamentos adequados à empresa, apoiando a decisão compartilhada. Estruturas de apoio à governança: Comitê de governança: Formado por uma quantidade gerenciável de pessoas, que representam a empresa e os fornecedores envolvidos, que podem decidir sem escalar. Requer conhecimento claro das estratégias de terceirização. Domínio de governança: Definir a área (ex: entrega, comunicação, etc.) da estratégia de terceirização de atuação da governança, não inclui a responsabilidade pela execução. Matriz de decisões certas: Matriz (RACI ou RASIC) que define o que deve ser decidido pela governança.

13 Definindo a estratégia de serviços
BSC de TI 4 Ps Análise SWOT

14 Atividades da estratégia de serviços
Definir o Mercado Entender o cliente Entender as oportunidades Classificar e visualizar os serviços Desenvolver Ofertas Definir o espaço de mercado Definir dos serviços baseado nos resultados esperados Definir o Portfólio, o Pipeline e o Catálogo Desenvolver Estratégia de Ativos Gerir o serviço como um sistema de ciclo fechado (cliente - serviço - fornecedor) Gerir o serviço como um ativo estratégico Preparar Para Execução Avaliar a estratégica Definir objetivos Alinhar os serviços com os resultados esperados Definir os Fatores Críticos de Sucesso (CSF) Fazer Análise Competitiva Priorizar os investimentos Explorar o potencial do negócio Alinhar com as necessidades dos clientes Expandir e crescer Diferenciar nos espaços de mercados

15 Gestão do Portfólio de Serviços
Propósito: É um método dinâmico de governar os investimentos em gestão de serviços através da empresa e gerenciar o valor deles. Visa manter a melhor relação entre serviços de negócio e de TI. Requer o alinhamento de: ESA (Enterprise Services Architecture, Arquitetura de Serviços Corporativos) EAI (Enterprise Application Integration, Integração de Aplicações Corporativas) SOA (Service Oriented Architecture, Arquitetura Orientada a Serviços)

16 Portfolio = Pipeline + Catálogo
Parte do Portfólio que é visível pelos clientes. . Transição (Testes de Aceite) . Operação (serviços ativos) . Aposentadoria (retirada) Serviços em Construção: . Concepção (Estudo Retorno) . Projeto (Requisitos  Componentes) . Transição (UAT: Testes de Aceitação)

17 Componentes do Portfólio e Catálogo
O Portfólio de Serviços: Fornece formas de comparar a competitividade do serviço usando fornecedores diferentes. Também pode incluir serviços de terceiros, visíveis ou não. Responde a questões como: Qual a utilidade do nosso serviço? Por que um cliente compraria de nós? Qual é o preço e como serão os modelos de cobrança?

18 Atividades da Gestão do Portfólio
Definir: Fazer o Inventário de Serviços e o Caso de Negócio e validar os dados do portfólio. Analisar: Fazer a Proposição de Valor ( Valor e  Custo), priorizar e balancear oferta e demanda. Aprovar: Aprovar o portfólio proposto, autorizar serviços e recursos. Contratar: Comunicar decisões, alocar recursos e contratar serviços.

19 Tipos de estruturas fontes
Estrutura fonte Descrição Internas (Tipo 1) Provisão e entrega de serviços pelas pessoas internas. Fornece o máximo de controle, mas é limitada em termos de escala. Compartilhadas (Tipo 2) Unidade de negócios interna que fornece serviços para outras unidades. Custam menos que as internas, têm o mesmo controle, têm padrões e limitações de escala. Terceirização Completa Um único contrato com um único fornecedor para fazer todo o serviço. Melhora a escala, limitada em nível de serviço e gera dificuldades de mudança. Primordial (Prime) Um único contrato com um único provedor de serviços que gerencia outros fornecedores. Com um único vendedor as capacidades e riscos melhoram, mas a complexidade sobe. Consórcio (Consortium) Um conjunto de provedores são selecionados para fornecer o serviço (que um não fornece). Fornece o melhor serviço da categoria com mais controle que o Prime, mas têm mais risco. Seletiva Um conjunto de provedores são selecionados e gerenciados para fornecer o serviço. É a estrutura mais complexa de gerir, pois a empresa deve integrar, tratar gaps e conflitos.

20 Gestão de Demanda Propósito:
Equilibrar o nível de ofertas às demandas. Uma gestão de demanda pobre é fonte de riscos. Excesso de capacidade  gera custos sem valor. Clientes não pagam pela capacidade ideal, exceto quando sabem o valor disto. Geram padrões de demanda (DP) Afetam nosso Plano de Gestão de Capacidade Os Padrões de Atividades de Negócio (PBA) do cliente A Gestão de Demanda deve equilibrar a oferta à demanda

21 Usos e benefícios do PBA
Cliente Benefícios: O Projeto de Serviços pode otimizar o projeto pelo padrão de demanda O Catálogo de Serviços deve mapear os padrões de demanda dos serviços existentes O Portfólio de Serviços pode aprovar investimentos em: capacidade adicional, novos serviços ou modificações neles A Operação de Serviços pode: Adequar a alocação e o cronograma de recursos Identificar oportunidades de consolidação de grupos de demanda A Gestão Financeira pode aprovar incentivos para influenciar o padrão de demandas Fornecedor

22 Desenvolvendo ofertas
Serviços Principais Serviços Auxiliares Pacote de Serviço Serviços Principais: Entregam exatamente os resultados esperados pelos clientes. Ex.: Concessão de empréstimos em 24h para uma empresa cliente que tem uma conta para pagar em 3 dias. Serviços Auxiliares: Apoiam a entrega de valor para o cliente. Ex.: Serviço de Service Desk para o cliente da concessão de empréstimos.

23 Gestão Financeira Conceitos: Propósito: Objetivos:
Orçamentação (Budgeting Planning): Previsão de custos e controle de gastos. Define objetivos de custos e performance. Contabilização (Target Performance Accounting): Monitora os gastos da empresa com TI e determina o custo de cada serviço de TI. Cobrança (Charging): Calcula o custo dos serviços de TI, apresenta ao cliente, cobra-o e influencia-o. Propósito: Responsável pela identificação, controle, manutenção e provisão do custo e dos preços dos serviços de TI. Objetivos: Garantir os fundos necessários para entregar os serviços de TI. Prover custo efetivo de forma econômica para todos os ativos de TI e recursos financeiros usados no serviço. Identificar o custo atual dos serviços providos. Fornecer informações financeiras precisas para tomada de decisões (eficiência). Deixar os clientes cientes do Custo Total de Propriedade (TCO) dos serviços.

24 Custo efetivo Fatores determinantes do custo efetivo:
Qualidade em termos operacionais de: Capacidade, disponibilidade, recuperação de desastres e suporte. Custo em termos de: Gastos e investimentos. Requisitos do cliente: Custo e qualidade devem ser alinhados com o cliente em termos de necessidade de negócio. Freqüentemente prover qualidade no serviços requer aumento nos custos, esses dois fatores têm que ser balanceados com as necessidades do cliente.

25 Categorias dos custos 1 Para ser efetivo o controle de custos requer entendimento da natureza dos custos. Custos Diretos (Direct Costs): Custos específicos e exclusivos para os serviços de TI. Ex: Linha de telefone para fornecer acesso Internet ADSL. Custos Indiretos (Indirect Costs): Custos não específicos dos serviços de TI. Ex: Gestão de plataformas, administração dos custos, etc. Custos Fixos (Fixed Costs): São independentes do volume de serviços, ou seja, continuam existindo mesmo que o volume aumente, reduza ou cesse. Incluem investimentos em hardware, software, em muitos casos a depreciação é considerada, principalmente o custo de compra.

26 Categorias dos custos 2 Custos Variáveis (Variable Costs):
São diretamente dependentes do volume de serviços. Ex: Pessoas externas, cartuchos de impressora, papel, eletricidade, etc. Custos de Capital (Capital Costs): Preocupa-se com a aquisição de ativos a longo prazo, os custos são depreciados em número de anos. Ex.: Juros de capital pego emprestado. Custos Operacionais (Operational Costs): Custos diários, manutenção de hardware, software, custos com licenças. Ex.: Custo anual de renovação de licenças de software.

27 Benefícios da Gestão Financeira
Conscientiza a organização do custo dos serviços de TI e desta forma otimiza a utilização econômica dos recursos. Suporte a estratégia de investimentos em TI. Fornece as bases para o planejamento financeiro e orçamentário. Justifica investimentos para novos serviços ou melhorias de serviços existentes. Fundamenta justificativas para renovação de infra-estrutura técnica.

28 Implantação da Gestão Financeira
Planejamento Análise Projeto Implantação Mensuração

29 Risco de ações sempre paliativas
Problema: Quando o nível de serviço entregue (resultado) está diferente do nível combinado (previsto), temos um problema. Ação Corretiva: O problema requer uma ação corretiva que traga o nível de serviço realizado para o nível combinado. Se a ação corretiva for sempre paliativa, ela criará mais problemas.

30 Colocando a estratégia em ação

31 Questões de prova 1) Em qual publicação você encontra descrições detalhadas da Gestão de Demandas e Gestão Financeira? A. Operação de Serviço B. Estratégia de Serviço C. Transição de Serviço D. Melhoria Contínua de Serviço 2) Qual das seguintes opções é uma atividade PRINCIPAL da Gestão de Demandas? A. Aumento do valor do cliente. B. Compreender padrões de atividade do negócio. C. Aumentar o valor da TI. D. Alinhar o negócio com a TI.

32 Questões de prova 3) Qual função NÃO é parte da Gestão Financeira dos serviços de TI? A. Orçamentação. B. Cobrança. C. Aquisição. D. Precificação. 4) Qual dos itens abaixo NÃO está relacionado com a Gestão Financeira? A. Cobranças telefônicas. B. Faturamento. C. Cobranças diferenciais. D. Revisão da qualidade de serviços de TI.

33 Questões de prova 5) Das afirmações a seguir, qual é a CORRETA sobre os padrões de demanda gerados pelo negócio do cliente? A. São motivados por padrões de atividade de negócio. B. É impossível prever seu comportamento. C. É impossível influenciar padrões de demanda. D. São motivados pelo cumprimento do cronograma gerado pela Gestão de Capacidade. 6) Qual processo é responsável por decidir qual serviço deve ser oferecido para quem? A. Gestão Financeira B. Gestão do Nível de Serviços C. Gestão do Catálogo de Serviços D. Gestão do Portfólio de Serviços

34 Referências ITSMF. An Introduction to ITIL 2. 2006.
ITIL – Information Technology Infrastructure Library: ITIL and ITSM World: Márcio Moreira. Apresentações sobre ITIL (5º CONTECSI e Uniminas). OGC. Service Strategy. TSO. Londres OGC. The Official Introduction to the ITIL Service Lifecycle. TSO. Londres OGC - Office of Government Commerce: Ray Hoving Associates LLC: