Maria Bernadette Amora Silva

Apresentação em tema: "Maria Bernadette Amora Silva"— Transcrição da apresentação:

1 Maria Bernadette Amora Silva
Avaliação da Capacidade Empreendedora em Empresas de Base Tecnológica: Uma abordagem multicritério Carlos A. Bana e Costa com a colaboração de Maria Bernadette Amora Silva FUNDAÇAO EDUCACIONAL EDSON QUEIROZ UNIVERSIDADE DE FORTALEZA - UNIFOR IST, 14 de Abril de 2004

2 Problemática e Processo de Decisão
Processo de Decisão em Conferência ("Decision Conferencing”) Modelos de Análise de Decisão Processos complexos de decisão em conferência: Avaliação multicritério de capacidade empreendedora.

3 Fortaleza, Ceará, Brasil
O caso IncubaSOFT Fortaleza, Ceará, Brasil Junho a Outubro de 2003

4 Contexto O Instituto de Software do Ceará (INSOFT), com o objetivo de tornar o Estado do Ceará um centro de Excelência na pesquisa, desenvolvimento e produção de software, abriga uma incubadora de empresas de base tecnológica, a IncubaSOFT – Incubadora de Software De dois em dois anos, a IncubaSOFT realiza um processo de selecção para o seu programa de incubação de empresas. Para minimizar o risco de apoiar projetos inconsistentes, a selecção dos empreendedores é realizada com base em: a) Avaliação do Plano de Negócios (business plan) b) Avaliação da capacidade empreendedora dos proponentes.

5 A literatura refere que, na prática, a CAPACIDADE EMPREENDEDORA é mais valorizada do que o PLANO DE NEGÓCIOS (PN) The key ingredient is the entrepreneur. If the entrepreneur has the right stuff, he or she will deliberately search for an opportunity, and upon finding it, shape it so that it has the potential to be a commercial success, or what Timmons calls a high-potential venture. (BYGRAVE, HEILLY, McMULLEN; TAYLOR, 1996). As empresas de capital de risco, quando convidados a participar em novos negócios, baseiam sua decisão, fundamentalmente, na credibilidade do futuro empreendedor, complementada, eventualmente, pela qualidade do seu PN. Assim também pensam os decisores da IncubaSOFT . No entanto, avaliam a capacidade empreendedora com base num processo informal de entrevistas, considerado insatisfatório.

6 Objectivo da intervenção
Construir um sistema de apoio à decisão para avaliar a capacidade empreendedora, a ser utilizado no processo de selecção para incubação na IncubaSOFT. Objectivos específicos: a) Identificar os factores fundamentais de capacidade empreendedora (componente metodológica qualitativa) b) Desenvolver um modelo multicritério de avaliação com base nesses factores (componente metodológica quantitativa)

7 CONSIDERAÇÕES METODOLÓGICAS SOBRE PROCESSOS DE DECISÃO Complexidade
Determinada por: número de factores (objectivos, actores, recursos, opções, consequências ...) e os seus ritmos de variação; número de relações entre factores (facilidade de identificação dos factores- chave para a tomada de decisão).

8 E se as consequências não forem as esperadas?
Incerteza E se as consequências não forem as esperadas? Fontes de incerteza: Incerteza sobre os ‘valores’: Objectivos pouco claros. Incerteza sobre o futuro: Informação escassa. Incerteza sobre o contexto: Informação pouco precisa. Incerteza sobre decisões relacionadas: Falta de coordenação.

9 Complexidade, incerteza
Preocupação, confusão, ansiedade Dificuldade em decidir “Nada é mais difícil, e portanto mais precioso, do que ser capaz de decidir.” Napoleon Bonaparte

10 Dificuldade da tomada de decisão
Evitar decidir! Nothing good ever came from a management decision. Avoid making decisions whenever possible. They can only get you in trouble. Dogbert

11 Sugestões de Dogbert para evitar tomar decisões!
Aja de forma confusa Forme um grupo de trabalho com pessoas demasiado ocupadas para se reunirem Mande o pessoal recolher mais informação Perca documentos que requerem a sua aprovação Diga que está à espera de outro para acelerar o processo Faça anotações ilegíveis nas margens dos documentos que requerem uma decisão sua

12 Dificuldade da tomada de decisão
Adoptar más estratégias de decisão Indeed, our research over the past several years strongly suggests that, simply put, most leaders get decision making all wrong. David Garvin, Michael Roberto “What you don't know about making decisions” Harvard Business Review, 2001 A major study of the behavior of 165 top executives in six companies reveals decision-making weaknesses which all management groups have in some degree. Chris Argyris “Interpersonal barriers to decision making” Harvard Business Review on Decision Making, 2001

13 Estratégias de tomada de decisão
Processo intuitivo Processo analítico Processo consultivo

14 Sujeito a muitas formas de “inconsistência”
Processo intuitivo: Sujeito a muitas formas de “inconsistência” Simon French, Decision Theory: An Introduction to the Mathematics of Rationality Despite our natural inclination to believe in the abi1ity of the human mind to make well-considered judgements and decisions, much evidence has been accumulated by many psychologists to make such a belief untenable. It appears that unguided, intuitive decision making is susceptible to many forms of inconsistency.

15 Exemplo: Influência do modo como o problema é apresentado
Pediu-se a um grupo de 152 estudantes para imaginar que os EUA estavam a preparar-se para uma epidemia que se previa poder matar 600 pessoas. Foi-lhes pedido para escolher um e um só de entre dois programas de combate à epidemia: Programa A que salvaria 200 pessoas. Programa B com probabilidades de 1/3 de salvar todas as 600 vidas e de 2/3 de nenhuma se salvar. 72% dos estudantes preferiram o programa A. Num segundo teste, outros 155 estudantes foram confrontados com a mesma situação. Contudo, foi-lhes oferecida a escolha entre os dois programas seguintes: Programa C em que morreriam 400 pessoas. Programa D com probabilidades de 1/3 de ninguém morrer e de 2/3 de morrerem todas as 600 pessoas. 78% dos estudantes preferiram o programa D. Amos Tversky, Daniel Kahneman “The framing of decisions and the psychology of choice” Science, 1981

16 Qual a maior linha, a azul ou a vermelha?
Müller-Lyer illusion

17 Processo analítico Risco de adoptar procedimentos analíticos inconsistentes (Quantitative meaningfulness)

18 Exemplo: Caso de avaliação de propostas

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20 Não independência relativamente a “alternativas restantes”
Onde reside o problema? Não independência relativamente a “alternativas restantes” B B Por exemplo, no critério 2: A C C D 2 1 Como ultrapassar o problema? Necessidade de informação preferencial cardinal: diferença de atractividade entre B e C maior, igual ou menor do que diferença de atractividade entre C e A ?

21 Ponderação de critérios
The most common critical mistake Ralph Keeney Value-Focused Thinking, 1992

22 Processo consultivo Facilitar o processo de tomada de decisão
com a ajuda de um “analista de decisão” (“facilitador”) Dear Sir, In the affair of so much importance to you, wherein you ask my advice, I cannot … advise you what to determine, but if you please I wil1 tell you how. Benjamin Franklin, Carta a Joseph Priestly, 1772 Moral and Prudential Algebra

23 Problemática da tomada de decisão: Qual a melhor escolha?
Objectivo da Análise de Decisão: Ajudar a estruturar e simplificar a tarefa de tomar uma decisão complexa, tão bem e tão facilmente quanto a natureza da decisão o permitir. Problemática da tomada de decisão: Qual a melhor escolha? Problemática da ajuda a decisão: Como ajudar a escolher?

24 O que é a Análise de Decisão?
Desenvolvimento e aplicação de metodologias e técnicas, de sólida base teórica, para ajudar a melhorar a tomada de decisões nas organizações, em contextos diversos: avaliação de alternativas / alocação de recursos, decisão em grupo / negociação, múltiplos objectivos / incerteza / risco.

25 Necessidade de uma sólida base teórica
…in the same way that we rely so firmly upon the natural sciences for our technological advances. Elliot Jaques Requisite Organization, 1988

26 Fundamentos teóricos da Análise de Decisão
TEORIA DAS PROBABILIDADES origens: Pascal, De Fermat, 1654; Bayes, 1763 fundamentos axiomáticos: Ramsey, 1931; de Finetti, 1937 TEORIA DA UTILIDADE origens: Bernoulli, 1738 fundamentos axiomáticos: von Neumann e Morgenstern, 1947 Savage, 1951 TEORIA DA UTILIDADE ESPERADA  TEORIA MULTICRITÉRIO DA DECISÃO

27 Teoria da Utilidade Esperada (UE)
Axiomas da preferência Ordenação Transitividade Dominância Princípio da “coisa-certa” (Savage, 1954) A probabilidade existe. A utilidade existe. Escolher a opção com maior UE.  para i opções e j consequências Teoria Multicritério da Decisão (MAUT) Ralph Keeney Howard Raiffa 1976 Para k critérios independentes:

28 Elementos fundamentais do processo de análise de decisão
Definir o problema Especificar valores (objectivos) Identificar opções Estruturação Compreender as consequências Clarificar a incerteza Analisar a tolerância ao risco ? Estabelecer compensações Avaliação

29 SEPARAÇÃO EM COMPONENTES Problema dominado por
Modelos de AD SEPARAÇÃO EM COMPONENTES Análise de Risco Problema dominado por AVALIAR OPÇÕES Análise Multicritério Incerteza Objectivos múltiplos ESCOLHA Árvores de Decisão Diagramas de Influencia ALOCAÇÃO DE RECURSOS E NEGOCIAÇÃO Análise Equity REVISÃO DE OPINIÃO Redes Bayesianas

30 Using the MACBETH appraoch to develop an overall quantitative performance measure for the Portuguese Gas Company based on qualitative value judgements MACBETH uses semantic judgments about the differences in attractiveness of several stimuli to help quantify the relative attractiveness of each. It employs a questioning procedure that compares two elements at a time, requesting only a qualitative preference judgment. The MACBETH matrix is where judgments are made. As the answers are entered into the M-MACBETH software, it automatically verifies their consistency and provides suggestions to correct inconsistent judgments. Bana e Costa, C.A., Corrêa, E.C. (2003), “Construction of a total quality index using a multicriteria approach: the case of Lisbon Gas Company”, Working Paper LSEOR 03.61, London School of Economics. MACBETH generates a numerical scale derived from the judgements matrix and allows the user to fine-tune the values.

31 Metodologias de intervenção
Modelo de consulta Abordagem Objectivo Aprendizagem proporcionada Escolas da Análise de Decisão Modelo do PERITO Normativa Resolver o problema do cliente Adaptativa, unívoca Cliente Consultor Teoria da decisão ANALISTA (doctor) Prescritiva Resolver o problema com o cliente Mais adaptativa do que generativa Howard (STANFORD) Keeney e Raiffa (HARVARD) FACILITADOR (‘helper’) Construtiva Aumentar a capacidade de aprendizagem do cliente Generativa, biunívoca Roy (LAMSADE) Edwards (USC) Phillips & Bana e Costa (LSE)

32 Princípios de intervenção do ‘facilitador’
Tente sempre ajudar Tente estar sempre em contacto com a realidade actual Avalie o seu desconhecimento Tudo o que faz é uma intervenção O problema e a solução pertencem ao cliente Edgar Schein, 1999 Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship

33  Requisite Model Tão simples quanto possível
suficiente em forma e conteúdo para ‘ajudar a resolver o problema’ Resultados do modelo  intuição revisões, alterações contributos, novas intuições Lawrence Phillips (1984) “A theory of requisite decision models” Acta Psychologica

34 Decisão em processo de conferência (Decision Conferencing)
Cameron Peterson 1979 International Decision Conferencing Forum Assunto em questão Acção Actores Explorar Factores Construir Modelo Entendimento partilhado Compromisso Preparar -objectivos -participantes -convocatória Comparar: IntuiçãoModelo © 2001, Lawrence Phillips, LSE

35 What is a decision conference?
A two- or three-day meeting To resolve important issues of concern Attended by key players who represent the diversity of perspectives on the issues Facilitated by an impartial specialist in group processes & decision analysis Using a requisite model created on-the-spot to help provide structure to thinking

36 There are some generic objectives
To generate shared understanding of the issues (not necessarily consensus) To develop a sense of common purpose (allowing individual differences of opinion) To agree about the way forward (commitment to the direction, not the individual paths)

37 Why do they work? Three conditions for group to outperform its members Regan-Cirincione, P. (1994). Organizational Behavior and Human Decision Processes 58: Process gains in group allow ‘many heads to be better than one’ Social and technical Group Facilitation Judgement Modelling Information Technology

38 Objectivo da intervenção
Construir um sistema de apoio à decisão para avaliar a capacidade empreendedora, a ser utilizado no processo de selecção para incubação na IncubaSOFT. Objectivos específicos: a) Identificar os factores fundamentais de capacidade empreendedora (componente metodológica qualitativa) b) Desenvolver um modelo multicritério de avaliação com base nesses factores (componente metodológica quantitativa)

39 Grupo de interlocutores
Elementos que participam no processo informal de selecção: Gerentes da INCUBASOFT Consultores da INCUBASOFT Base de validação Conjunto de 9 empreendedores seleccionados para incubação: Sexo masculino Idade entre 31 a 40 anos Licenciados em Ciências de computação ou áreas afins Com Mestrado ou Doutoramento 1 a 5: as empresas estão em actividade 6 a 9: as empresas foram desactivadas, por falta de capacidade empreendedora

40 Capacidade Empreendedora:
Fase de Estruturação Capacidade Empreendedora: Referencial Teórico Perspectiva económica Perspectiva comportamental Perspectiva sócio-cultural

41 Perspectiva económica - vincula o empreendedor à característica da INOVAÇÃO, associando-o ao desenvolvimento económico e ao aproveitamento de oportunidades. (DRUCKER,1985), (FARREL, 1993), (SCHUMPETER, 1995), DEGEN, 1998) Innovation is the specific tool of entrepeneurs, the means by which they exploit change as na opportunity for a different business of a different service (Peter Drucker, Innovation and Entreneurship) Perspectiva comportamental - detém-se nas características psicológicas inerentes ao perfil do empreendedor. (McCLELLAND, 1987) Perspectiva sócio-cultural - adota a origem cultural e social do indivíduo como referência para a análise da figura do empreendedor. (YOUNG, 1971), (FILION, 1991) e (BYGRAVE et al, 1996)

42 Filion (1991, ..., 1999) Empreendedor é alguém que concebe, desenvolve e realiza visões Processo de criação de uma visão empreendedora Weltanschauung: Como o individuo percepciona a realidade, condicionado pelos seu sistema de valores VISÃO Relações Weltanschauung Energia Liderança FILION, L.J. O Planejamento do seu Sistema de Aprendizagem Empresarial: Identifique uma visão e avalie o seu sistema de relações. Revista de Administração de Empresas (RAE), São Paulo, v.31 jul/set. p. 63, 1991.

43 Árvore de Pontos de Vista
Árvore de Pontos de Vista. Elaboração da autora INOVAÇÃO

44 Pontos de Vistas Fundamentais
Definição PVF1 Persistência Capacidade de agir diante de dificuldades relevantes, repetindo ou mudando de estratégia a fim de enfrentá-las ou superá-las PVF2 Motivação Motivação para iniciar uma empresa PVF3 Disposição ao risco Capacidade de enfrentar riscos PVF4 Compartilhamento Adopção de uma postura favorável às parcerias de natureza técnica, financeira e/ ou gerencial. Know-how tecnológico. Aptidão para desempenhar uma tarefa especializada que envolve certo método ou processo PVF5 Habilidade técnica PVF6 Weltanschauung Maneira pela qual o indivíduo vê o mundo real (FILION, 1991) PVF7 Liderança Iniciativa, aptidão em convencer e obter colaboração de outras pessoas

45 PVF4- COMPARTILHAMENTO
Descritores PVF4- COMPARTILHAMENTO Níveis de impacto DESCRITORES N5 BOM O empreendedor aceita parcerias financeiras, técnicas e gerenciais. N4 O empreendedor aceita parcerias financeiras e gerenciais, mas não aceita parcerias técnicas. ou O empreendedor aceita parcerias financeiras e técnicas, mas não aceita parcerias gerenciais. N3 NEUTRO O empreendedor só aceita parcerias financeiras. N2 O empreendedor não aceita parcerias financeiras nem gerencias, mas aceita parcerias técnicas. ou O empreendedor não aceita parcerias financeiras nem técnicas, mas aceita parcerias gerenciais. O empreendedor não aceita parcerias financeiras, mas aceita parcerias técnicas e gerenciais. N1 O empreendedor não aceita nenhum tipo de parceria.

46 Referencial Teórico: Bana e Costa e Vansnick
Fase de Avaliação (Apoio à Decisão / MACBETH) Referencial Teórico: Bana e Costa e Vansnick Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão: Paradigma construtivista Abordagem MACBETH: Processo interactivo, que visa a construção de um modelo quantitativo com base em julgamentos de valor qualitativo. Software M-MACBETH Não força os decisores a representarem as suas preferências numericamente. Requer um julgamento semântico sobre a diferença de atratividade entre duas acções.

47 Construção de funções de valor
A diferença de atratividade entre os níveis de impacto Nx e Ny é: ‘muito fraca’, ‘fraca’, ‘moderada’, ‘forte’, ‘muito forte’ ou ‘extrema’? Matriz de juízos de valor e função de valor para o compartilhamento. Elaboração da autora com a utilização do software M-MACBETH.

48 Determinação dos coeficientes de ponderação
Considere-se um empreendedor fictício com desempenho Neutro em todos os PVFs. O aumento da sua capacidade empreeendedora, ao melhorar de Neutro para Bom no PVFi é: muito fraca, fraca, moderada, forte, muito forte ou extrema? A diferença de capacidade empreendedora entre melhorar de Neutro para Bom em Motivação, em vez de mudar de Neutro para Bom em Liderança é: muito fraca, fraca, moderada, forte, muito forte ou extrema?

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51 Modelo aditivo de agregação
Avaliação global Modelo aditivo de agregação Icape (a)= p iv i(a), 7 i=1 7 i=1  p i = 1 e 0 < Pi <1 ( i = 1...7) com onde: Icape - valor global do empreendedor a; Vi (a) - valor parcial do empreendedor a no i-ésimo PVF Pi - coeficiente de ponderação do i-ésimo PVF

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53 Conclusão: 100  Icape < 50 O empreendedor tem suficiente potencial empreendedor: selecção recomendada 50  Icape  0 O empreendedor não tem suficiente potencial empreendedor: selecção não recomendada

54 PHASE 3 – Strategic Alternatives
Decision Conferences March 2004, Puerto Rico

55 PHASE 3 – Strategic Alternatives
Puerto Rico Government Puerto Rico Visioning 2025 PHASE 3 – Strategic Alternatives Decision Conferences Methodological Coordinator and Decision Conferencing Facilitator Prof. Carlos Bana e Costa: IST / LSE March 2004, Puerto Rico

56 CONFERÊNCIA DE DECISÃO: LAYOUT DA SALA
ROOM LAYOUT 2 SCREENS FLIP-CHART 2 COMPUTERS AND NOTE TAKER 2 PROJECTORS TABLES IN ROUND SHAPE

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62 Sistema de Apoio à Decisão M-MACBETH: