GESTÃO DE PESSOAS Prof. Cárbio Waqued.

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1 GESTÃO DE PESSOAS Prof. Cárbio Waqued

2 ASPECTOS BÁSICOS DA GESTÃO DE PESSOAS

3 Gestão de Pessoas O que é Gestão de Pessoas?
O Contexto da Gestão de Pessoas Conceito de Gestão de Pessoas Objetivos da Gestão de Pessoas Os Processos de Gestão de Pessoas ARH como Responsabilidade de Linha e Função de Staff

4 O QUE É GESTÃO DE PESSOAS? (Administração de Recursos Humanos)
Refere-se as práticas e as políticas para conduzir os aspectos relacionados as pessoas no trabalho de gerenciamento: Contratação Treinamento Avaliação Remuneração Oferecimento de bom ambiente de trabalho

5 O QUE É GESTÃO DE PESSOAS? (Administração de Recursos Humanos)
Entre estas práticas e políticas estão: Conduzir análise de cargos Prever necessidades de trabalho e recrutar candidatos Orientar e treinar novos funcionários Gerenciar recompensas e salários Avaliar desempenho Treinar e desenvolver Construir o comprometimento do funcionário

6 O QUE É GESTÃO DE PESSOAS? (Administração de Recursos Humanos)
Por que a administração de RH é importante para todos os administradores? Você não quer: Contratar pessoa errada para o trabalho Ter alto índice de rotatividade Deparar-se com funcionário que não dá o melhor de si Levar sua empresa ao tribunal Ter uma empresa irregular de acordo com as leis federais e segurança no trabalho

7 Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas 1 – Função que permite a colaboração eficaz das pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais. 2 –“É o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.” ( DESSLER, Gary )

8 CONTEXTO DE GESTÃO DE PESSOAS
Formado por pessoas e organizações numa relação de mútua dependência. As pessoas buscam nas organizações a oportunidade de alcançar seus objetivos e/ou satisfazer suas necessidades, assim como as organizações necessitam das pessoas para alcançar os seus. Passamos boa parte de nossas vidas nas organizações e, às vezes, chegamos a confundir nossos objetivos com os objetivos organizacionais, ficando difícil fazer uma demarcação entre o comportamento das pessoas e o das organizações.

9 A GESTÃO DE PESSOAS É uma área sensível à mentalidade que predomina nas organizações. É uma área contingencial e situacional pois depende: Cultura Estrutura organizacional Características do contexto ambiental; Negócio da organização Tecnologia Processos internos e outras variáveis importantes.

10 A GESTÃO DE PESSOAS As organizações não existem ou sobrevivem por si só; elas dependem de diversos parceiros, tais como: acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores, e que esperam um retorno justo às suas contribuições para o negócio. As organizações podem considerar as pessoas como recursos ou como parceiros. COMO RECURSOS = produtivos mas precisam ser administrados, são sujeitos passivos. COMO PARCEIROS = fornecedores se conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligência próprios ( capital intelectual ).

11 Pessoas como recursos ou parceiros da organização
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros Empregados isolados nos cargos Horário rigidamente estabelecido Preocupação com normas e regras Subordinação ao chefe Fidelidade à organização Dependência da chefia Alienação em relação à organização Ênfase na especialização Executoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuais Mão-de-obra Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e compartilhadas Preocupação com resultados Satisfação do cliente Vinculação à missão e à visão Interdependência entre colegas Participação e comprometimento Ênfase na ética e responsabilidade Fornecedores de atividade Ênfase no conhecimento Inteligência e talento

12 Objetivos da Gestão de Pessoas
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão. Proporcionar competitividade à organização. Proporcionar à organização talentos bem treinados e motivados. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar a mudança. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável

13 POLÍTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS
Análise e descrição de cargos Recrutamento e seleção de pessoal e admissão dos candidatos selecionados Orientação e integração dos novos funcionários Administração de cargos e salários Incentivos salariais e benefícios sociais Avaliação do desempenho das pessoas

14 POLÍTICAS DA GESTÃO DE PESSOAS
7 - Comunicação aos funcionários 8 - Treinamento e desenvolvimento das pessoas 9 – Desenvolvimento Organizacional 10 – Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho 11 – Relações com empregados e relações sindicais

15 Processos de GP

16 A ESTRUTURA DO ÓRGÃO DE GESTÃO DE PESSOAS ( ARH ).
FUNCIONAL: fracionado, especializado, dono da verdade, centralizado. ORGANIZAÇÃO EM REDE: abordagem sistêmica, ênfase nos processos.

17 Professora: Irene Reis - Ms
Quem deve gerir as pessoas é o próprio gerente - ou supervisor ou lider de equipe - ao qual estão subordinados Para que possa gerir as pessoas de forma satisfatória, precisa da assessoria da ARH – GERIR PESSOAS E DE RESPOSNABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF Professora: Irene Reis - Ms

18 Agora é com você! Por que que a administração de RH é importante para o gestor (Administrador)?(de acordo com texto) Qual o contexto da Gestão de Pessoas? Quais os principais objetivos da gestão de pessoas?

19 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA GESTÃO DE PESSOAS

20 A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo
As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial. As Mudanças e Transformações na Função de RH. Os Desafios do Terceiro Milênio.

21 ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO CLÁSSICA
PERÍODO LOGO APÓS A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL O QUAL SE ESTENDEU ATÉ 1950 MAIOR CARACTERÍSTICA: Intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial Surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados

22

23 ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA
PERÍODO QUE SE ESTENDEU ENTRE AS DÉCADAS DE 1950 A 1990 TEVE INÍCIO APÓS A SEGUNDA GUERRA MUNDIAL MUDANÇAS MAIS RÁPIDAS TRANSAÇÕES COMERCIAIS DE LOCAL PARA REGIONAL E DE REGIONAL PARA MUNDIAL

24 ERA DA INDUSTRIALIZAÇÃO NEOCLÁSSICA
TEORIA CLÁSSICA SUBSTITUÍDA PELA TEORIA NEOCLÁSSICA MODELO BUROCRÁTICO REDMENSIONADO PELA ESTRUTURALISTA A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS FOI SUBSTITUÍDA PELA TEORIA COMPORTAMENTAL TEORIA DE SISTEMAS E NO SEU FINAL A TEORIA CONTINGENCIAL

25 O desenho matricial.

26 ERA DA INFORMAÇÃO INÍCIO NA DECADA DE 1990, É A ÉPOCA QUE ESTAMOS VIVENDO PRINCIPAL CARACTERÍSTICA SÃO AS MUDANÇAS TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

27 O desenho orgânico.

28 Mudanças e transformações
na área de RH.

29 Os desafios do terceiro milênio.

30 Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas
Missão. Visão. Estratégia Organizacional. Estratégia de RH. Planejamento de RH. Modelos de Planejamento de RH. Fatores que Intervêm no

31 MISSÃO – Significa uma incumbência que se recebe
Representa a razão de ser de uma organização Deve responder a três questões: Quem somos nós? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? É uma declaração formal de seu credo, a sua cartilha, e deve traduzir a filosofia organizacional formulada por seus fundadores. Filosofia esta transformada em metas tangíveis, demonstrando seus valores e crenças em relação aos funcionários, clientes, fornecedores, e à sociedade em geral. Devemos nos lembrar sempre que produtos e serviços são meios para a realização da missão pois ela sim, agrega identidade e personalidade à organização.

32 MISSÃO “PROMOVER A SAÚDE E A BELEZA DAS PESSOAS COM QUALIDADE ÉTICA, INOVANDO SEMPRE E BUSCANDO AUMENTAR SEU BEM ESTAR” CDLG ( DR. ROGÉRIO RANULFO)

33 VISÃO – imagem que a organização tem de si mesma e de seu futuro voltada para o que pretende ser mais do que realmente é. Visão é projeto, pressupõe passos, etapas; é a forma de abordagem. Uma visão em comum, compartilhada, ajuda a quebrar barreiras, a conquistar os objetivos. É o inconformismo com o status quo. Slogans que retratam a visão de algumas organizações: ABRIL – faz parte de sua vida. TAM – um estilo de voar. VOLKS – você conhece, você confia.

34 Exemplo de visão

35 MISSÃO e VISÃO permitem a construção dos objetivos.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS – resultado esperado desejado que se pretende alcançar num tempo determinado. Critérios para a formulação dos objetivos: Ser focalizados em um resultado; Ser consistentes; Ser específico; Ser mensuráveis; Ser relacionados com um determinado período de tempo.

36 Tipos de objetivos Objetivos rotineiros. Ex: produzir 120 bolas por mês. Objetivos inovadores. Ex: criar e desenvolver um produto novo por mês (agregam algo de novo). Objetivos de aperfeiçoamento. Ex: aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano.

37 MISSÃO/VISÃO/VALORES
Missão A Dow AgroSciences oferece tecnologias inovadoras que superam as necessidades do mercado e promovem melhorias na qualidade de vida da crescente população mundial. Isso é realizado por meio do: Controle responsável de pragas.Auxílio na produção de suprimento de alimentos nutritivos e abundantes. Uso de plantas como um recurso agrícola renovável para produzir novos e melhores resultados para a agricultura.

38 Visão - Dow AgroSciences
Somos a principal empresa na aplicação de soluções químicas, biológicas e genéticas para atender às necessidades dos mercados agrícolas e de especialidades Valores Básicos Para garantir a prosperidade e o bem-estar dos funcionários, clientes e acionistas da Dow AgroSciences, um crescimento cumulativo de lucros a longo prazo é essencial.

39 Visão - Dow AgroSciences
•Os funcionários são a fonte do sucesso da Dow AgroSciences. Comunicamo-nos abertamente; tratamos uns aos outros com respeito; promovemos trabalhos em equipe e estimulamos a iniciativa e crescimento pessoal; Nossa Conduta demonstra uma profunda preocupação com a segurança humana e a proteção ambiental, ao mesmo tempo que praticamos os mais altos níveis de ética e cidadania.

40 O que é Estratégia Organizacional?
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. É projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas. 4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional, através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

41 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
TODO PLANEJAMENTO SE SUBORDINA A UMA FILOSOFIA DE AÇÃO. Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento estratégico

42 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento Conservador e Defensivo – busca a manutenção, a continuidade da situação existente Planejamento Otimizante e Analítico – busca a inovação e dinamismo frente as mudanças. Planejamento Prospectivo e Ofensivo – busca o futuro, antecipa eventos e escolhe ações adequadas.

43 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH ( GP).
O Planejamento Estratégico de RH deve, de preferência, emanar do PE. da organização para que possa transformar os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH (Gestão de Pessoas). As bases para o planejamento estratégico de RH são : a demanda de trabalho e a oferta de trabalho.

44 MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço. 2 . Modelo baseado em segmentos de cargos.(restrito a nível operacional utilizado em empresas de grande porte) 3 . Modelo de substituição de postos- chave.(plano de carreira)

45 MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
4 . Modelo baseado no fluxo de pessoal.(mediante a análise histórica do movimento de entradas e saídas, promoções, transferências internas) 5 . Modelo de planejamento integrado. – leva em conta quatro fatores: volume de produção planejada, mudanças tecnológicas dentro da empresa, condição de oferta e procura, planejamento de carreira dentro da empresa

46 Exemplos de objetivos rotineiros,
de aperfeiçoamento e inovadores

47 Bases do planejamento estratégico de RH.

48 Alternativas de planejamento
estratégico de RH.

49 Absenteísmo Nº médio de empregados x Nº de dias de trabalho no mês
Índice de Absenteísmo Índice Nº de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausência no mês de = Absenteísmo Nº médio de empregados x Nº de dias de trabalho no mês

50 Índice de Rotatividade
Índice Nº de funcionários desligados de = Rotatividade Efetivo médio da organização

51 5 W e 2 Hs WHAT WHO WHEN WHY WHERE HOW HOW MUCH O QUE QUEM QUANDO
PORQUE ONDE COMO QUANTO CUSTA

52 PLANO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS GESTÃO DE PESSOAS
JUSTIFICATIVA FORMA DE IMPLEMENTAÇÃO RESPONSÁVEL CUSTO PREVISTO PRAZO

53 CRONOGRAMA DE AÇÕES DESCRIÇÃO PREVISÃO REALIZAÇÃO

54 AGORA RESPONDA DEFINA OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E CITE EXEMPLO DE OBJETIVO - ROTINEIRO, INOVADOR E DE APERFEIÇOAMENTO. QUAIS AS ALTERNATIVAS DE FUSÃO ENTRE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO E O DE RH (GP)? QUAIS OS FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RH E PORQUÊ?

55 AGREGANDO PESSOAS RECRUTAMENTO DE PESSOAS E SELEÇÃO DE PESSOAS

56 Recrutamento de Pessoas
Mercado de Trabalho. Mercado de RH. Conceito de Recrutamento. Técnicas de Recrutamento Externo. Avaliação dos Resultados do Recrutamento.

57 MERCADO DE TRABALHO - MT
O MERCADO DE TRABALHO É COMPOSTO PELAS OPORTUNIDADES DE TRABALHO OFERECIDAS PELAS ORGANIZAÇÕES

58 FATORES CONDICIONANTES DO MT
CRESCIMENTO ECONÔMICO NATUREZA E QUALIDADE DOS POSTOS DE TRABALHO PRODUTIVIDADE INSERÇÃO NO MERCADO INTERNACIONAL

59 O impacto do MT sobre as práticas de RH.

60 O impacto do MT sobre candidatos.

61 Mas o quê desencadeia o processo de recrutamento?
- Evento: Desligamento; Promoção; Transferência; Aumento de Quadro; Perfil da posição; Aprovação.

62 RECRUTAMENTO CONCEITO
É um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organização (Chiavenato, pg. 113, 2004)

63 RECRUTAMENTO INTERNO E EXTERNO
O preenchimento das vagas e oportunidades é feito através dos próprios funcionários atuais. Os funcionários internos são os candidatos preferidos. Isto exige que sejam promovidos ou transferidos para as novas oportunidades. A organização oferece uma carreira de oportunidades ao funcionário.

64 RECRUTAMENTO EXTERNO O preenchimento das vagas e oportunidades é feito através da admissão de candidatos externos. Os candidatos externos são os candidatos preferidos. Isto exige que sejam recrutados externamente e selecionados para preencher as oportunidades. A organização oferece oportunidades aos candidatos externos.

65 PRÓS E CONTRAS: Recrutamento Interno.
1.       Aproveita melhor o potencial humano da organização. 2.       Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionários. 3.       Incentiva a permanência e a fidelidade dos funcionários à organização. 4.       Ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental. 5.       Não requer socialização organizacional de novos membros. 6.       Probabilidade de melhor seleção, pois os candidatos são bem conhecidos. 7.       Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo. Contras: 1.       Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas. 2.       Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. 3.       Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização. 4.       Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas. 5.       Mantém e conserva a cultura organizacional existente. 6.       Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

66 PRÓS E CONTRAS: Recrutamento Externo.
OPrós: 1.       Introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas. 2.       Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades. 3.       Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas. 4.       Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspirações. 5.       Incentiva a interação da organização com o MRH. 6.       Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. Contras: 1.       Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. 2.       Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos. 3.       Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais. 4.       Exige esquemas de socialização organizacional para os novos funcionários. 5.       É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

67 PRINCIPAIS FONTES PARA RECRUTAMENTO EXTERNO
Anúncios em jornais e revistas especializadas Agências de recrutamento Contato em escolas e universidades Cartazes ou anúncios em locais visíveis Apresentação de candidatos por indicação de funcionário Consulta de arquivos de candidatos Banco de dados de candidatos

68 RECRUTAMENTO DEFINIÇÃO DE CARGOS
Não podemos recrutar ou selecionar pessoas sem a determinação do conteúdo da função ou cargo

69 DESCRIÇÃO DE CARGO A descrição do cargo deve ser clara e elaborada de forma simples, para que alguém que não conheça determinado cargo possa compreendê-lo A descrição e especificação referem-se ao cargo e não ao ocupante deste A descrição é impessoal, utilizar verbo na terceira pessoa do presente

70 DESCRIÇÃO DE CARGO desc cargos.ppt
Descrever:”O QUE FAZ”, “COMO FAZ”, e “POR QUE FAZ” Exemplo O que faz = Arquivar documentos Como faz = separando por assunto cronologicamente Por que faz = para manter o arquivo organizado Neste exemplo não há necessidade do “POR QUE FAZ” uma vez que isso é obvio, portanto, a tarefa pode ser descrita da seguinte forma: Arquivar documentos, separando por assunto e cronologicamente desc cargos.ppt

71 TIPOS DE ANÚNCIO Anúncio aberto – identifica a empresa pelo nome, fornecendo endereço e/ou nome da pessoa para contato

72 ANÚNCIO FECHADO Omite o nome da empresa, e o candidato se vale do jornal ou de uma caixa postal para contato

73 ANÚNCIO MISTO Identifica a empresa pelo nome, mas informa que deseja apenas receber cartas ou currículos

74 O que é seleção SELEÇÃO É PROCESSO DE ESCOLHA DE CANDIDATOS ENTRE AQUELES RECRUTADOS Segundo Werther e Davis “o processo de seleção é uma série de passos específicos para decidir que recrutados devem ser contratados”

75 SELEÇÃO ESCOLHA DO MÉTODO DE SELEÇÃO
Análise de currículos – o que deverá ser analisado? Competência profissional Desejo de permanência ao emprego e carreira Experiência prática Adequação ao grupo Vontade de trabalhar e aceitar desafios Orientação para lucros e melhoria de desempenho

76 SELEÇÃO TESTES ESCRITOS TESTE PRÁTICOS TESTES PSICOLÓGICOS ENTREVISTA
CONDUÇÃO DA ENTREVISTA Pré - seleção dos candidatos – mini entrevista por telefone, quando a quantidade de candidatos for grande Elaborar roteiro Definir local Preparar material

77 SELEÇÃO CONDUÇÃO DA ENTREVISTA CONT… Quebra gelo
Formulação das perguntas Controle da entrevista Tomada de anotações Atitude de escuta Autocontrole Análise do comportamento não verbal Sinceridade Conclusão da entrevista Sumarização da entrevista O QUE PERGUNTAR? (alunos deverão elaborar perguntas para aplicar no processo seletivo em sala de aula)

78 O processo seletivo como uma sequência de etapas
PROCESSO DE SELEÇÃO O processo seletivo como uma sequência de etapas Solicitação de emprego Entrevista inicial de triagem Provas e testes de seleção Entrevista Exame médico Análise e decisão final

79 A quem pertence a decisão final sobre a escolha de um candidato?
A quem solicitou!

80 CULTURA Totalidade do modo de vida de um povo;
Conjunto de idéias ,objetos e modo de fazer as coisas que foram criadas pelo grupo; Consiste nas formas de agir, sentir e pensar que são aprendidas.

81 CULTURA GOIANA Modo de pensar, sentir e agir do povo goiano, com traços culturais próprios (um gesto, como um aperto de mãos) que, em conjunto com outros traços formam um padrão cultural.

82 CULTURA: DIFERENÇAS E SEMELHANÇAS
Métodos para obter e distribuir alimentos e abrigo; para atribuir poder e responsabilidades; para expressar-se artisticamente ou suas crenças religiosas. As diferenças podem ser ditadas por fatores climáticos, o relevo, recursos naturais animais ou vegetais que formam uma região geográfica.

83 PADRÕES CULTURAIS GOIANOS
Quais as formas de expressão da cultura goiana que você conhece: Na dança; Na música; Na pintura; Na gastronomia; No folclore; Na medicina; No lazer e outras formas?

84 APLICANDO PESSOAS - Orientação das Pessoas; - Desenho Organizacional e Desenho de Cargos; - Avaliação do Desempenho Humano

85 Orientação das Pessoas
A Cultura Organizacional. Componentes da Cultura Organizacional. A Socialização Organizacional. Métodos de Socialização Organizacional.

86 CULTURA ORGANIZACIONAL
  E O QUE É CULTURA ORGANIZACIONAL?  A CULTURA REPRESENTA A MANEIRA COMO A ORGANIZAÇÃO VISUALIZA A SI PRÓPRIA E SEU AMBIENTE. OS ELEMENTOS PRINCIPAIS DA CULTURA ORGANIZACIONAL SÃO: 1. O cotidiano do comportamento observável: como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns. 2. As normas: ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de laser, nas refeições, nos dias informais. 3. Os valores dominantes: defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos. . 

87 CULTURA ORGANIZACIONAL
4 .A filosofia administrativa: que guia e orienta as políticas da organização quanto aos funcionários, clientes e acionistas. 5. As regras do jogo: como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo. 6. O clima organizacional: os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos.

88 CULTURA ORGANIZACIONAL
  É REPRESENTADA Pelo modo de pensar e agir que predomina na organização. A cultura exprime a identidade organizacional É representada pelo conjunto de normas formais e informais Valores, hábitos e atitudes que permeiam os comportamentos e relações em uma organização.

89 O iceberg da cultura organizacional

90 Os três níveis da cultura organizacional

91 Os dois lados da adaptação mútua
entre pessoas e organizações.

92 A SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL

93 Métodos de socialização organizacional

94 Principais itens de um programa de socialização

95 Manual do empregado de uma organização. :
* Mensagem de Boas-Vindas : * Quais são seus Benefícios: * História da Organização : Férias e Descanso Semanal * O Negócio da Organização : Feriados * Você e o seu Futuro : Seguro de vida em grupo * O Que Você Precisa Conhecer: : Assistência médico-hospitalar - Horário de trabalho : Estacionamento e transporte - Períodos de descanso : Programas de treinamento - Ausências do trabalho : Plano de sugestões - Registros e controles : Planos de seguridade social - Dias de Pagamento : Serviço social - Prevenção de acidentes : * Benefícios Especiais para Você: - Utilização de telefones : Sindicato - Supervisão : Planos educacionais - Local de trabalho : Restaurante e café - Locais de utilização e movimentação : Grêmio recreativo

96 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS

97 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS
Normas TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

98 ·       Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos    

99 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO são processos de aprendizagem mas têm caráter diferente.
TREINAMENTO é voltado para o presente, focaliza o cargo atual e busca melhorar habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo; DESENVOLVIMENTO focaliza os cargos a serem ocupados no futuro e as novas habilidades e capacidades que serão necessárias.

100 Tipos de Mudanças de Comportamento Através do Treinamento

101 As Etapas do Processo de Treinamento

102 O Processo de Treinamento

103 MÉTODOS DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Localizando fatores como produtos rejeitados, pontos fracos no desempenho de pessoas, custos elevados, etc; Retroação direta sobre o que consideram serem necessidades de treinamento; Visão de futuro.

104 Os passos no levantamento de necessidades de treinamento

105 1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados;
Indicadores de Necessidades de Treinamento Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber: * INDICADORES A PRIORI: são eventos que, se acontecerem, provocarão futuras necessidades de treinamento, facilmente previstas, como: 1. Expansão da empresa e admissão de novos empregados; 2. Redução do número de empregados; 3. Mudança de métodos e processos de trabalho; 4. Substituições ou movimentação de pessoal.

106 INDICADORES A POSTERIORI: são os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda não atendidas  Problemas de produção, como: Baixa qualidade de produção; Baixa produtividade; Avarias freqüentes em equipamentos e instalações; Comunicações deficientes; Relações deficientes entre o pessoal; Número excessivo de queixas; Mau atendimento ao cliente; Comunicações deficientes.

107 O desenho do programa de treinamento deve definir

108 Tecnologia de Treinamento.
Recursos audio-visuais – CD-ROM, DVD, VK7; Teleconferência; Comunicações eletrônicas – interativas pelo correio de voz; Correio eletrônico – , intranets; Tecnologia de multimídia – voz, vídeo e texto.

109 Aumento da eficácia organizacional; Melhoria da imagem da empresa;
Avaliação dos Resultados do Treinamento. Aumento da eficácia organizacional; Melhoria da imagem da empresa; Melhoria do clima organizacional e melhor relacionamento entre empresa e funcionários Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal; Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados; Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos;

110 TRABALHO EM SALA SIMULAR UMA PROGRAMA DE TREINAMENTO COMO PODEREMOS DEFINIR O CONTEÚDO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO? QUE MEIOS O GRUPO ESCOLHERÁ PARA LEVANTAR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO? QUAL TECNOLOGIA EDUCACIONAL SERÁ A MAIS INDICADA E PORQUE? SUGESTÕES PARA AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO

111 NOME DO CURSO CARGA HORÁRIA ENTIDADE – interna ou externa (executora) POPULAÇÃO (a quem se destina) OBJETIVO (verbo no infinitivo) CONTEÚDO PROGRAMÁTICO RECURSOS DIDÁTICOS CRONOGRAMA: data, horário, local. 9. ORÇAMENTO 10. AVALIAÇÃO DA EFETIVIDADE DO TREINAMENTO (de acordo com os objetivos)

112 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO

113 Avaliação desempenho

114 Avaliação de desempenho (AD)
1 1 Preliminares . As organizações necessitam de sistemáticas de avaliação capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuições; . A questão é: de que forma é possível obter um acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado com os propósitos da organização como um todo? O essencial é a maneira com que as pessoas dão andamento as suas atribuições; e . O desempenho será mensurado a partir dessas exigências. Professora: Irene Reis - Ms

115 Avaliação de desempenho (AD)
2 Definições e conceitos Avaliação de desempenho: implica na “identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações” (GÓMEZ-MEJÍA, BALKIN e CARDY, 1995). “A AD engloba todo o processo desde a identificação do desempenho, passando pela mensuração, ou seja, medindo tal desempenho, até alcançar projeções para o médio e curto prazo, onde o potencial de cada estará a serviço da organização”. Professora: Irene Reis - Ms

116 Avaliação de desempenho (AD)
2 Definições e conceitos . Perspectivas do desempenho de uma pessoa (Dutra, 2002): Desenvolvimento: avaliação pela escala de complexidade, não se pode pensar em impor um maior nível de desenvolvimento a uma pessoa que ainda não tem capacidade para tanto; Esforço: pessoas capazes de autodesenvolvimento não apenas demonstrando algum esforço; esforço é uma contingência relacionada à motivação das pessoas, logo, uma variável totalmente instável; e - Comportamento: afeta o ambiente em que se encontram, podendo, contudo, influenciar, ou não, as duas perspectivas anteriores, análise por múltiplas fontes (360 graus). Professora: Irene Reis - Ms

117 Avaliação de desempenho (AD)
3 Motivos da utilização . Por que fazer a AD? Alicerçar a ação do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois as ações de seus gestores estão alicerçadas em elementos palpáveis (avaliação realizada com rigor técnico); Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderação do nível de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direção que o processo de T&D deve tomar e a sua forma; Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em avaliação e informa de modo a sugerir mudanças, quando necessário; - Facilitar o progresso das organizações: feedback organizacional, acompanhamento do desempenho identificando pontos críticos, negativos e positivos dando caráter facilitador à elaboração de estratégias para manutenção e crescimento. Professora: Irene Reis - Ms

118 Avaliação de desempenho (AD)
4 Cuidados Quanto à participação das pessoas: que as pessoas não vejam a sua participação “como uma situação de recompensa ou de punição pelo desempenho passado” (RIDER,1973). Devem enxergar a sua participação como algo positivo para o seu desenvolvimento; Quanto às ênfases: não se devem enfatizar ações burocráticas em detrimento de avaliações críticas do processo. Desta forma, perde-se de vista, tanto a identificação, quanto a administração do futuro; - Quanto ao processo: o processo não pode ser visto como injusto, ou seja, as pessoas não podem enxergá-lo como “mais uma iniqüidade contra a minha pessoa (RIDER,1973) ”; - Quanto ao grupo de avaliadores: uniformidade quanto à mensuração atentando para a questão da “leniência, que trata da tendência que têm algumas pessoas de abrandar o seu julgamento sobre os avaliados, é o popular “panos quentes” (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001); Professora: Irene Reis - Ms

119 Avaliação de desempenho (AD)
4 Cuidados Quanto à consistência da avaliação: o processo deve, necessariamente, agregar valor àqueles envolvidos. De nada adianta a empresa se propor a tal esforço se estiver alicerçada a valores que não a conduzirão a lugar algum; Quanto ao avaliador: a avaliação não deve conter o halo effect (efeito de halo), ou seja, o avaliador não pode “se deixar levar por alguma característica do avaliado que lhe impede de interpretar as demais características com neutralidade e clareza” (MARRAS, 2000); e - Quanto ao avaliador, em relação aos avaliados: a proposta de alguns avaliadores de implementar o “efeito tendência central” (MARRAS, 2000) tornando os seus avaliados uniformes, não deve ser considerada. Os seres humanos são diferentes Professora: Irene Reis - Ms

120 Avaliação de desempenho (AD)
5 Finalidades Identificar o valor das pessoas para a organização: mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados organizacionais; Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fracos das pessoas, via avaliação de desempenho, as necessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes; Fornecer informações essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes à gestão de pessoas; Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados: ao se recolher informações essenciais sobre o quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organização; e Abastecer a organização com avaliações periódicas: as organizações necessitam estar permanentemente empenhadas na atualização da AD. Professora: Irene Reis - Ms

121 Avaliação de desempenho (AD)
6 Vantagens da utilização - Possibilita a descoberta de talentos: por meio da identificação dos atributos de cada pessoa; Facilita o feedback às pessoas da organização: desfrutar do que foi coletado, analisado e concluído pelos avaliadores, podendo a partir daí encontrar caminhos para auto-desenvolvimento; - Auxilia o direcionamento dos esforços da organização: o fato de se ter informações proporciona a organização a possibilidade de “identificar aquelas pessoas - Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: “constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações” (CHIAVENATO, 1999); Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD subsidia as demais atividades desencadeando ações que culminem com alterações significativas na estrutura da organização; e Incentiva a utilização do coaching: a AD “ajuda ou estimula os supervisores a observarem seus subordinados mais de perto e a desempenhar melhor a função de treinadores” (OBERG, 1997). Professora: Irene Reis - Ms

122 Avaliação de desempenho (AD)
7 Limitações da utilização - Serve de justificativa para discussões salariais: ao situar as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar argumentações direcionadas a salários e vantagens face à uma possível nova posição funcional numa outra unidade; - Trata-se de um processo vulnerável: “as avaliações fornecem informações inadequadas sob as sutilezas do desempenho, os gerentes freqüentemente fazem julgamentos arbitrários” (LEVINSON, 1997); Professora: Irene Reis - Ms

123 Avaliação de desempenho (AD)
8 Formas de implementação Escalas gráficas: utilização de indicadores de desempenho para a elaboração de gráficos, que facilitarão a avaliação; Observação direta: cuidado, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado em observação; Professora: Irene Reis - Ms

124 Avaliação de desempenho (AD)
8 Formas de implementação Listas de verificação (check-list): a lista de verificação funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor responsável analise somente as características essenciais das pessoas da organização; Pesquisa de campo: troca entre posições (unidades) acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho das pessoas individualmente; Professora: Irene Reis - Ms

125 Avaliação de desempenho (AD)
8 Formas de implementação - Incidentes críticos: são avaliadas as atitudes das pessoas de uma forma extrema (pontos fortes ou fracos). É necessário que “os avaliadores anotem os incidentes diariamente ou no mínimo semanalmente” (OBERG, 1997); Professora: Irene Reis - Ms

126 Avaliação de desempenho (AD)
8 Formas de implementação Avaliação por escrito: além de avaliar os extremos, o responsável pelo processo tem a possibilidade de apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado; -Método comparativo: “utilizar análises comparativas entre uma e outra pessoa da organização ou entre esta última e o grupo onde ela atua” (MARRAS, 2000); Professora: Irene Reis - Ms

127 Avaliação de desempenho (AD)
8 Formas de implementação Padrões de trabalho: “estabelecimento de metas de trabalho e administração para as pessoas da organização, destinadas a melhorar a produtividade” (OBERG, 1997); -Escolha forçada (forced choice): possibilidade de neutralizar o subjetivismo ao “estabelecer padrões de comparação objetivos entre os indivíduos” (OBERG, 1997); Professora: Irene Reis - Ms

128 Avaliação de desempenho (AD)
8 Formas de implementação Avaliação por objetivos (APO): requer a participação ativa tanto do avaliador, quanto do avaliado, pois ambos sabem qual é o objetivo final da equipe, caso contrário poderiam “nadar, nadar e morrer na praia” (figura do atleta e treinador); 360 graus: “quem emite os feedbacks são pessoas situadas em diferentes posições ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros” (REIS, 2003); e Balanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Professora: Irene Reis - Ms

129 Questões para debate Professora: Irene Reis - Ms
1)  O processo de AD consiste não só na identificação dos desempenhos, mas como também em sua mensuração, feita sob os CHAs (conhecimentos, habilidades e atitudes), visando a resultados futuros, de modo a usufruir do potencial das pessoas da organização. Verdadeiro ou falso? Justifique a sua resposta. 2)Dutra (2002) considera como sendo três as perspectivas do desempenho de uma pessoa que auxiliam a compreensão do processo de avaliação de desempenho. Agora nos diga: quais são estas perspectivas? Elas interagem entre si? Seja claro nas suas respostas. 3) Um dos cuidados que se deve tomar ao proceder com uma avaliação de desempenho se refere às pessoas envolvidas no processo, tendo em vista que estas pessoas devem enxergar a sua participação como algo positivo para o seu desenvolvimento. Mas a cautela não deve ser somente em relação às pessoas, pelo contrário, existem diversas outras vertentes que requerem alguns cuidados. Você seria capaz de explicar duas delas? Então, explique. 4)  Como qualquer processo, o AD também apresenta vantagens, caso contrário, não justificaria sua realização. Pensando desta maneira e tendo lido o capítulo, cite e explique pelo menos duas destas vantagens, mas não esqueça de utilizar argumentos que sustentem sua opinião. 5) Não existe uma só maneira de implementar a atividade de AD, pelo contrário, durante o texto foram apresentadas diversas formas que se adaptam à cultura de cada empresa e à necessidade do momento. Uma das opções apresentadas diz respeito às escalas gráficas, explique como esta alternativa funciona e se ela é, na sua opinião, a melhor delas. Caso contrário, que forma você considera a ideal? Por que? 6) Seguindo o modelo da questão nº 5, faça o mesmo com outra forma de implementação: a escolha forçada (forced choice), e explique como ela funciona e quais pessoas estão envolvidas em seu processo. Professora: Irene Reis - Ms

130 PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS

131 PROCESSO DE MANTER PESSOAS

132 Os Processos de Gestão de Pessoas

133 Higiene, Segurança e Qualidade de Vida
Higiene do Trabalho. Saúde Ocupacional. Segurança do Trabalho. Prevenção de Acidentes. Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).

134 Programa de Higiene do Trabalho
Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com: 1. Ambiente físico de trabalho: envolvendo: ·  Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade. ·  Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras. ·  Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura. ·  Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares. 2. Ambiente psicológico de trabalho: envolvendo: ·  Relacionamentos humanos agradáveis. ·  Tipo de atividade agradável e motivadora. ·  Estilo de gerência democrático e participativo. ·  Eliminação de possíveis fontes de estresse. 3. Aplicação de princípios de ergonomia: envolvendo: ·  Máquinas e equipamentos adequados às características humanas. ·  Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas. ·  Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano. 4. Saúde ocupacional: envolvendo aspectos que veremos a seguir.

135 Problemas de saúde nas organizações .
Os principais problemas de saúde estão relacionados com: Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, fumo, etc. Aids: é a síndrome de deficiência imunológica adquirida que ataca o sistema que protege o organismo de doenças. 3. Estresse no trabalho. 4. Exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos. 5. Exposição a condições ambientais frias, quentes, secas, úmidas, contaminadas, barulhentas, pouco iluminadas, etc. 6. Hábitos alimentares inadequados: obesidade ou perda de peso. 7. Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos. 8. Auto-medicação sem cuidados médicos adequados.

136 Assegurar que as pessoas respirem ar fresco.
Sugestões para tornar saudável o ambiente de trabalho Assegurar que as pessoas respirem ar fresco. Evitar materiais suspeitos que emitam odores ou toxinas. Proporcionar um ambiente livre de fumaça. Adotar dutos limpos e secos. Prestar atenção às queixas das pessoas. Proporcionar equipamentos adequados.

137 Saúde Ocupacional Um programa de saúde ocupacional requer as seguintes etapas: 1. Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças. 2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos. 3. Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica. 4.  Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde ocupacional.

138 Os Estressores na vida de cada pessoa.

139 Conceitos de Segurança do Trabalho.
· Segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas * Segurança do trabalho está relacionada com condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas

140 Classificação dos acidentes de trabalho

141 2. Reúna o apoio necessário para implementar o plano.
Como desenvolver um programa de Higiene e Segurança Envolva a administração e empregados no desenvolvimento de plano de higiene e segurança. 2. Reúna o apoio necessário para implementar o plano. 3. Determine os requisitos de higiene e segurança para cada local. 4. Avalie os riscos existentes no local de trabalho. 5. Corrija as condições de risco existentes. 6. Treine os empregados em técnicas de higiene e segurança. 7. Desenvolva a preocupação de tornar o trabalho isento de riscos. 8. Melhore continuamente o programa de higiene e segurança.

142 Como reduzir acidentes.
É necessário minimizar as condições de insegurança nas empresas. Mas as causas dos atos inseguros podem ser atribuídas a certas características pessoais que predispõem aos acidentes, como ansiedade, agressividade, falta de controle emocional, etc. As características pessoais, a personalidade e a motivação das pessoas provocam certas tendências comportamentais que predispõem a acidentes, como a tendência de assumir riscos e tomar atitudes inadequadas. Essas tendências de comportamentos levam a atos inseguros, como desatenção e falhas em seguir procedimentos e aumentam a probabilidade de provocar acidentes.

143 .Fatores pessoais que influenciam
o comportamento acidental.

144 ARH DE HOJE: Medidas preventivas
A prevenção de acidentes inclui as seguintes medidas: 1. Educação. 2. Treinamento em habilidades. 3. Engenharia. 4. Mapeamento de riscos. 5. Proteção. 6. Regras de reforço.

145 Quanto custa um acidente?
Avaliação Crítica: Quanto custa um acidente? Acidentes custam caro: tanto para vidas humanas como para as organizações. Em 1990, a OSHA (Occupational Safety and Health Administration) americana fez uma estimativa baseada em estatísticas e chegou à conclusão de que um acidente sério provoca em média custos ao redor de US$ Na Norma Regulamentadora nro. 18, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) estabelece os conceitos de custo direto e indireto do acidente de trabalho. O custo direto do acidente é o total das despesas decorrentes das obrigações para com os empregados expostos aos riscos inerentes ao exercício do trabalho, como as despesas com assistência médica e hospitalar aos acidentados, indenizações por diárias de afastamento ou por incapacidade permanente. Em geral, essas despesas são cobertas por companhias de seguro. Cobrem despesas, mas não cobrem vida ou saúde das pessoas. O que você acha disso?

146 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
Para Nadler e Lawler, a QVT está fundamentada em quatro aspectos: 1. Participação dos funcionários nas decisões. 2. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos autônomos de trabalho. 3. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional. 4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e psicológicas, horário de trabalho, etc. Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados haverá uma melhoria na QVT.

147 A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – é uma
DICAS: Você sabe o que é CIPA? A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – é uma imposição legal da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho. Metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa e outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários, periodicamente. Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de segurança existentes na organização. Ela deve fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH apontam as soluções. A CIPA tem especial importância nos programas de segurança das pequenas e médias empresas.

148 Modelo de QVT de Walton

149 Responsabilidade Social
Avaliação Crítica: Responsabilidade Social Muitos programas de bem-estar são baratos, como o fornecimento de informação sobre as calorias do cardápio diário do refeitório e o nível de calorias exigido pelo organismo humano. É também o caso de fornecer informação sobre clínicas de redução de peso, de exercícios físicos, de dietas alimentares etc. Outros programas são mais caros, como as salas de fitness centers da IBM. O programa de bem-estar da Xerox inclui fitness center, instrutores de exercícios físicos, educação sobre tabagismo, abuso de substâncias químicas, controle de peso e da alimentação, além de instalações de ginástica, piscinas e trilhas de corrida. Essas organizações extrapolam e ultrapassam o simples local de trabalho e passam a oferecer algo mais para seus funcionários. Aliás, a função social da organização reside nisso: colaborar para o desenvolvimento das pessoas e da comunidade de maneira responsável, pois de nada adianta ser uma ilha de prosperidade no meio de um oceano de pobreza.

150 O Families and Work Institute fez um Estudo Nacional do Ambiente
ARH DE HOJE: A percepção do ambiente de trabalho (44). O Families and Work Institute fez um Estudo Nacional do Ambiente Mutável de Trabalho e localizou as razões mais importantes na decisão das pessoas em assumir seus cargos na organização (em % das respostas): * Comunicações abertas * Trabalho estimulante * Efeito sobre a família e vida pessoal 60 * Políticas que apóiam a família * Natureza agradável do trabalho * Benefícios sociais * Qualidade da Administração * Controle da programação * Atitude do supervisor * Oportunidades de progresso * Controle constante sobre o trabalho 55 * Salários ou ganhos * Aquisição de novas habilidades * Acesso à tomada de decisões * Segurança no trabalho * Aspectos singulares da empresa 32 * Qualidade dos colegas * Oportunidades cargos gerenciais 26 Local de trabalho * Tamanho da organização

151 em situação de trabalho?
EXERCÍCIO: O que provoca estresse nas pessoas em situação de trabalho? Forme grupos de 5 ou 06 alunos. Cada grupo será incumbido de fazer uma pesquisa em uma ou mais classes da UCG para revelar o que mais afeta positiva e negativamente o astral das pessoas no trabalho. Cada grupo deve compor os itens do questionário para a pesquisa, como por exemplo: Aspectos positivos: Aspectos negativos: * Confiança do chefe * Autoritarismo do chefe * Sinceridade dos colegas * Desrespeito dos colegas * Simpatia da equipe * Desorganização * Alegria no ambiente * Baixo astral e mau humor * Flexibilidade nos procedimentos * Rigidez nos procedimentos * Reconhecimento e elogios * Falta de consideração às pessoas * Silêncio * Ruído Cada grupo deve mostrar à classe os resultados de sua pesquisa. No final, os resultados de todos os grupos devem ser comparados entre si através de uma mesa-redonda.

152 MONITORANDO PESSOAS

153 Sistemas de Informações de RH
Banco de Dados e Sistemas de Informações de RH Processos de Monitorar Pessoas Sistemas de informações Gerenciais.

154 Como é o processo de Comunicação ?
Emissor (Codifica a Mensagem) Canal de Comunicação Receptor (Decodifica a Mensagem) Feedback Ruídos

155 COMUNICAÇÃO INTERNA Todas as pessoas desde a base até a cúpula da organização devem assumir suas responsabilidades através da disseminação da comunicação Qual a informação que eu necessito para o meu trabalho? Qual a informação que eu proporciono aos outros a respeito dos trabalhos que eles fazem? De que forma? E quando?

156 BANCO DE DADOS É um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações Conjunto integrado de arquivos Relacionados logicamente

157 GESTÃO DE PESSOAS UTILIZA VÁRIOS BANCOS DE DADOS
Cadastro de pessoal – dados pessoais de cada empregado Cadastro de cargos – com dados sobre os ocupantes dos cargos Casdastro de seções – com dados sobre funcionários de cada seção Cadastro de remuneração - com dados sobre os salários e incentivos salariais

158 Cadastro de benefícios – com dados sobre benefícios e serviços sociais
Cadastro de treinamento – com dados sobre programa de treinamento Cadastro médico – com dados sobre consultas, exames médicos (adm. Dem. Periodico, mudanca de função, retorno) Outros cadastros, conforme os interesses e/ou necessidades da organização, da ARH, dos gerentes de linha e dos funcionários

159 SISTEMA DE INFORMAÇÃO AO FUNCIONÁRIOS
Os funcinários também precisam acessar e receber informações sobre: Seu salário Cargo Divisão E sobre a organização

160 SISTEMA GERENCIAL DE GESTÃO DE PESSOAS
É um sistema planejado de colher,processar,armazenar e disseminar informação para tomada de decisões: Especilaistas de RH gerentes de linha funcionários Quais informações são necessárias para os gerentes de linha? Adaptar o sistema Quais as informações devem ser prestadas?

161 Sistema de Informação Gerencial
de RH

162 SIG de RH

163 SISTEMA DE MONITORAÇÃO DE RH
ANTIGAMENTE A ÀREA DE RH CONTROLAVA RIGOROSAMENTE OS EMPREGADOS POR MEIO DE: Cartão de ponto entradas e saídas de pessoasno início e término do trabalho intervalo de refeições com esquema de vigilância dotados de guardas e vigias para evitar fraudes e roubos SISTEMA IMPOSITIVO – FECHADO - AUTORITÁRIO E COERCITIVO

164 HOJE? AS ORGANIZAÇÕES ESTÃO PARTINDO PARA O EMPONDERAMENTO (empowerment) Colocando em suas mãos e cabeças a responsabilidade pelas decisões sobre o seu trabalho

165 JORNADA DE TRABALHO NÚMERO DE HORAS: diárias ou semanais
Horário de entrada e saída tolerância de atrasos e antecipações Intervalos para descanso “devem ser religiosamente seguidos”para não sofrer descontos ou punições HOJE?

166 Programas de trabalho alternativos e flexíveis
MUITAS EMPRESAS NEGOCIAM COM SINDICATOS CALENDÁRIO ANUAL Acordo de prorrogação e compensação - pontes (dias que ficam entre: sábado, feriados ou domingos) Férias coletivas Programas de trabalho alternativos e flexíveis Semana de trabalho reduzido de 05 dias e oito horas diárias - reduzido para 04 dias e 10 horas diárias (redução de custo operacionais e maior tempo para os empregados) Horário flexível Trabalho remoto Etc…

167 EXEMPLO DE FLEX TIME Programação antecipada 7:00 – 15:00
Programação - padrão 8:00 – 16:30 Programação tardia 9:00 – 17:30 Horários - núcleo em que todos funcionários devem estar presentes 9: :00 e 13:00 – 15:00 horas Professora: Irene Reis - Ms

168 AUDITORIA DE RH TRATA-SE DE AVALIAR O DESEMPENHO DA ARH NA EMPRESA
PROPÓSITOS: Justificar a própria existência e orçamento de despesas Melhorar continuamente a função de RH proporcionando meios para decidir quando adicionar ou suprimir atividades, alterar rumos e práticas

169 AUDITORIA DE RH 3 Proporcionar retroação para os especialistas de RH, gerentes de linha e funcionários a respeito da ARH 4 Ajudar a ARH proporcionar uma contribuição significativa para os objetivos da organização e para as necessidades dos clientes e funcionários.

170 AVALIAÇÃO CRÍTICA Diz um velho adágio popular entre especialistas em Administração que se alguma coisa não pode ser medida e avaliada objetivamente é melhor esquecer o assunto. Se não se pode mostrar qual a contribuição que se está fazendo, é melhor não perder tempo com isto.

171 · Auditoria de RH é um sistema de revisão e controle para informar a administração sobre a eficiência e eficácia do programa em desenvolvimento. Seu propósito é mostrar como o programa está funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não estão compensando o seu custo, ou ainda, práticas e condições que devam ser acrescentadas

172 * Quais são as funções de RH? * Qual a importância dessas funções?
Principais aspectos da avaliação da área de RH . A avaliação da função de RH deve considerar os seguintes aspectos:   * Quais são as funções de RH?   * Qual a importância dessas funções?   * Como essas funções são desempenhadas?   * Quais as necessidades de melhorias?   * A função de RH utiliza eficazmente seus recursos?   * A função de RH pode ser mais eficaz?