Globalização e Gestão de Recursos Humanos

Globalização e Gestão de Recursos Humanos
Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da Universidade de Coimbra Globalização e Gestão de Recursos Humanos Internacionalização de Empresas Discentes: Ana Rita Mouro, Cátia Melo, Teresa Rocha, Docente: Teresa Rebelo UC: APGRH 25 de Novembro de 2013

Globalização e Gestão de Recursos Humanos
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS Internacionalização Motivações Oportunidades e Ameaças Capacidades de Internacionalização e RH Caso Marques S. A. Descrição da Empresa Motivações da Internacionalização Estratégias Gestão Internacional de Recursos Humanos Desafios Globais Cultura Expatriação

Globalização Globalização 3 Aldeia Global Um único mercado
Circulação de capitais Crescimento de comércio internacional Investimento internacional Transformação das práticas das organizações Aldeia Global - Interdependência entre países Mundo como um único mercado (as diferenças entre mercados esbatem-se, com tendência a desaparecer) Circulação de capitais Investimento internacional, subcontratação internacional e alianças empresariais à escala mundial Crescimento de comércio internacional de bens e serviços Transformação das práticas das organizações (nova cultura global de fazer negócios, mudam as estratégias de actuação) Dias, S. (2006). A Administração de Recursos Humanos diante da globalização dos negócios: aplicações e papéis futuros. Cesubra Scientia: Revista do Centro Universitário Planalto do Distrito Federal, 3 (4), 3

Globalização Económica Política Social Cultural DIMENSÕES
Dias, S. (2006). A Administração de Recursos Humanos diante da globalização dos negócios: aplicações e papéis futuros. Cesubra Scientia: Revista do Centro Universitário Planalto do Distrito Federal, 3 (4),

Internacionalização Processo de adaptação das operações da empresa (estratégia, estrutura, recursos, …) aos ambientes internacionais (Calof e Beamish, 1995, in Dias, 2009); Processo pelo qual uma empresa incrementa o nível das suas actividades de valor acrescentado fora do país de origem (Meyer, 1996, in Dias, 2009) Consiste na extensão das estratégias de produtos e mercados e de integração vertical para outros países, o que poderá resultar numa replicação total ou parcial da sua cadeia operacional (Freire, 1997, in Dias, 2009) Características: 1 – Adaptação estratégica 2 – Incremental 3 – Expansão Dias, S. (2006). A Administração de Recursos Humanos diante da globalização dos negócios: aplicações e papéis futuros. Cesubra Scientia: Revista do Centro Universitário Planalto do Distrito Federal, 3 (4),

Quais os desafios que se colocam à internacionalização?

Internacionalização Internacionalização
MOTIVAÇÕES Internacionalização Aumentar vendas para incrementar os lucros (facturação); Procura de sinergias que permitam a redução de custos e risco de negócio pela diversificação de mercados; Colaboração com empresas e instituições públicas (poder público); Domínio dos mercados e vantagens absolutas (recursos únicos); Viana & Hortinha (2005), in Dias 2007

Internacionalização Vantagens Desvantagens
MOTIVAÇÕES - Diminuição da dependência do mercado interno; - Fortalecimento da posição comercial; - Localização dos elementos da cadeia de valor; - Obstáculos legais e administrativos; - Adaptação do produto ao tipo de mercado; - Custos Vantagens Desvantagens Desvantagens Vantagens Vantagens Desvantagens

OPORTUNIDADES E AMEAÇAS
Internacionalização OPORTUNIDADES E AMEAÇAS Dinâmica internacional do sector; Pressões externas; Atractividade da Indústria Características do sistema concorrencial; Forças da concorrência; Agressividade Concorrencial Oferta e procura dos mercados internacionais; Factores de Sucesso É necessário ter em atenção factores como atratividade, concorrência, factores de sucesso, e estudá-los bem, pois são eles que vão eliminar possíveis ameaças e evidenciar as oportunidades. Eliminar espaços geográficos que não tenham potencial de expansão (Atractividade da indústria e Factores de Sucesso) e onde a concorrência já domine o mercado (Agressividade concorrencial).

CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH
Capacidades Transnacionais 1 1) Interdependência de recursos e responsabilidades entre as diversas unidades organizacionais 2) Mecanismos de forte integração entre unidades 3) Identificação cultural e perspectiva de gestão transversal 1 “Habilidade para gerir através de fronteiras nacionais, preservando a flexibilidade local e atingindo, simultaneamente, a integração global” (Bartlett e Ghoshal, 1988, citado por Sotomayor, 2011)

Internacionalização CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH
Interdependência Estratégica 1) Interdependência de recursos e responsabilidades entre as diversas unidades organizacionais (partilha de recursos, ideias e oportunidades…) que permita… Desenvolver subsidiárias empreendedoras e inovadoras Importa que a empresa-mãe mantenha uma interdependência estratégica através das suas unidades operacionais, que permita desenvolver subsidiárias empreendedoras e inovadoras que, conjuntamente, atinjam as desejadas capacidades que as tornam realmente eficazes. Mais do que promover relações de dependência ou independência entre as subsidiárias e a empresa-mãe, deve conseguir construir e manter uma interdependência entre as diversas unidades conjuntamente EFICAZES Sotomayor, M. (2011). As Estratégias de Internacionalização das Empresas Portuguesas na Óptica da Gestão de Recursos Humanos : O Caso do Grupo Jerónimo Martins.

Internacionalização CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH
A cooperação e colaboração promovem um trabalho transversal conjunto que maximiza as possibilidades geradas pela conexão das operações. 2) Mecanismos de forte integração entre unidades Boas relações interpessoais Transferência de Recursos Humanos (sede – subsidiárias) coordenação difusão de uma cultura de partilha circulação de conhecimento Sotomayor, M. (2011). As Estratégias de Internacionalização das Empresas Portuguesas na Óptica da Gestão de Recursos Humanos : O Caso do Grupo Jerónimo Martins.

Internacionalização “Pensar globalmente e agir localmente”
CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH SE APENAS se defende SE NÃO se defende 3) Identificação cultural e perspectiva de gestão transversal Cultura Local Cultura Local não se pode dificilmente se pode Gerir de forma global Penetrar nos mercados globais É importante que os gestores estejam despertos para a cultura local mas que se identifiquem com a cultura global. Uma organização “não pode gerir de forma global se os seus gestores se identificam primeiro com a cultura local”. Mas, paradoxalmente, “quando uma conduta de gestão não é capaz de defender uma perspectiva nacional e responder às oportunidades locais, a penetração de mercados globais é igualmente difícil”. “Pensar globalmente e agir localmente” Sotomayor, M. (2011). As Estratégias de Internacionalização das Empresas Portuguesas na Óptica da Gestão de Recursos Humanos : O Caso do Grupo Jerónimo Martins.

CAPACIDADES DE INTERNACIONALIZAÇÃO E RH
Gerir os desafios inerentes a um ambiente competitivo e em constante mudança através do desenvolvimento do capital humano… Habilidades Comportamentos e Performances Individuais Alinhamento das Práticas de RH com a Estratégia Global da Organização O factor humano é a chave para gerir a complexidade manifesta no contexto organizacional. Sotomayor, M. (2011). As Estratégias de Internacionalização das Empresas Portuguesas na Óptica da Gestão de Recursos Humanos : O Caso do Grupo Jerónimo Martins.

Caso Marques S. A. Angola DESCRIÇÃO DA EMPRESA
Empresa de construção civil; Opera no sector de habitação social; Sede em Ponta Delgada, ilha de S. Miguel; Actua em Portugal Continental e Açores; Internacionalizou-se em 2007. Angola

PORQUÊ ANGOLA? ESTRATÉGIA?
Caso Marques S. A. PORQUÊ ANGOLA? ESTRATÉGIA? “Construtora portuguesa internacionaliza-se para evitar futuros problemas de sobrevivência” (in Económico). Motivações: Saturação do mercado interno; - Aumento das taxas de juro e dos impostos; - Quebra do poder de compra dos portugueses; Fazer crescer o negócio; Conquistar novos mercados;

Caso Marques S. A. PORQUÊ ANGOLA? ESTRATÉGIA? Angola é um país em reconstrução, com abundantes recursos naturais “Está tudo por fazer, desde saneamento básico, a estradas e habitação” Proximidade cultural e partilha da língua “O facto de falarmos a mesma língua também pesou na decisão” Boa relação económica entre Portugal e Angola “Portugal é o principal fornecedor de Angola”

Caso Marques S. A. PORQUÊ ANGOLA? ESTRATÉGIA? Oportunidades e ameaças: potencial de expansão “Não atacamos a área de Luanda, que é onde estão as grandes empresas, fomos para Benguela e Lobito” A internacionalização para países onde a economia é menos desenvolvida, sobretudo no sector da construção civil, a deslocação de empregados abrange desde dirigentes a operários – uso frequente de expatriados. Oportunidades e ameaças: relações políticas e obstáculos legais “Estamos a tentar recrutar técnicos que conheçam a realidade do país” onde existem, segundo o presidente do Grupo Marques, “muitos constrangimentos” Se os países de destino têm uma economia desenvolvida, como a Europa Ocidental e a América do Norte, as empresas tendem a basear-se no recrutamento de trabalhadores desses países (pouco uso de expatriados).

Gestão Internacional de Recursos Humanos
GIRH – O QUE É? A complexidade de se operar em diferentes países e de se empregarem trabalhadores de diferentes categorias nacionais é o que diferencia a gestão de recursos humanos tradicional [GRH] da gestão internacional [GIRH] (Schuler, 2000, in Homem & Tolfo, 2008).

GESTORES INTERNACIONAIS DE RECURSOS HUMANOS “Os gestores internacionais de recursos humanos, assim como os investigadores, estão particularmente interessados em perceber qual a melhor maneira de prever de que forma determinado indivíduo irá viver, trabalhar e adaptar-se a um país de acolhimento numa situação de expatriação” (Caligiuri, 1998; citado em João Brandão, 2008)

Gestão Internacional de Recursos Humanos DESAFIOS GLOBAIS PARA A GIRH
Criação e reforço de uma estratégia global Desenvolvimento de capacidades operacionais internacionais Alinhamento da GRH com a estratégia global Estabelecimento de práticas eficientes de GIRH Especificação de práticas de GIRH Coordenação de práticas de GIRH Construção de uma cultura global Desenvolvimento de líderes globais Jeronimo martins caso

CULTURA A cultura engloba todos os padrões de pensamento, sentimentos e comportamentos como resultado de uma aprendizagem contínua. É um fenómeno coletivo, por ser parcialmente partilhada por pessoas que vivem num mesmo ambiente social. É apreendida e derivada do meio ambiente social e não herdada geneticamente (Hosfstede, 1997)

Gestão Internacional de Recursos Humanos CULTURA ORGANIZACIONAL
“Combinação dos principais elementos constitutivos da empresa (filosofias, valores, processos, usos, costumes e comportamentos, formais ou informais)” (Filho, 1991, citado por Silva, 2007) “Conjunto de valores nucleares, normas de comportamento que governam a forma como as pessoas interagem numa organização e o modo como se empenham no trabalho e na organização” (Schein, 1992, citado por Silva, 2001) Silva, I. (2007). A cultura organizacional adaptativa na globalização. Revista das Faculdades Adventistas de Administração, 2(2),

Conjunto de valores e crenças compartilhados por todos, com a intenção de facilitar o sentimento de cooperação e aumentar a integração da organização. Silva, I. (2007). A cultura organizacional adaptativa na globalização. Revista das Faculdades Adventistas de Administração, 2(2),

Cultural Organizacional Relação Cultural Nacional Interdependência Existe uma relação de interdependência Silveira, L. & Garcia, F. (2010). Influência da cultura nacional na cultura organizacional: estudo de caso de aquisição no sector de Biotecnologia. Gestão & Planejamento, 11 (1), 24-43 25

CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTRATÉGIA Influencia o estilo de pensar; Pode influenciar o compromisso e encorajar o comportamento de uma organização favorecendo ou dificultando mudanças na estratégia; Cultura da empresa como representação dos seus valores dominantes; Fusões, aquisições e empreendimentos podem ser analisados do ponto de vista de choques culturais; Cultura Estratégia Pode influenciar o compromisso e encorajar o comportamento de uma organização favorecendo ou dificultando mudanças na estratégia; Fusões, aquisições e empreendimentos podem ser analisados do ponto de vista de choques culturais; Mintzberg et al (2000), in Silva, A cultura organizacional adaptativa na globalização. Revista das Faculdades Adventistas de Administração, 2(2), 26

CULTURA E ESTRATÉGIA: COMO LIDAR? Ignorar a cultura Gerir a cultura Mudar a cultura para ajustá-la à estratégia Mudar a estratégia para formas culturalmente compatíveis Mudar a cultura e a estratégia “Seja qual for o modo da cultura organizacional se relacionar com a estratégia, para uma empresa alcançar o sucesso, deve tentar adequar a sua cultura com a estratégia e apoiá-la.” Schwartz e Davis (1986), in Silva, 2007.

CULTURA E ESTRATÉGIA: COMO LIDAR? “An organization can have the most superb strategy, but if its culture is not aligned with and supportive of that strategy, the strategy will either stall or fail.” (Schneider, 2000)

ESTRATÉGIA DE INTERNACIONALIZAÇÃO Crescimento da internacionalização de negócios Expansão de operações das empresas para outros países Pressões para resposta a costumes locais, nacionais ou regionais (personalização) Desenvolver um marketing efectivo para atrair clientes 3 – personalização dos bens e serviços devido a diferenças culturais. Caso contrário, essas empresas acabam por ter problemas relacionados com a aculturação, domínio cultural ou sinergia cultural. Hitt, Ireland & Hoskisson (2002), in Silva, 2007

EXEMPLOS DE PRÁTICAS EuroDisney Stephen Burke McDonalds À medida que os negócios se tornam mais globais, é necessário desenvolver uma certa sensibilidade para entender as diferenças culturais ao operar num contexto organizacional culturalmente diferente do que conhece. (Barbosa, 2001) EuroDisney – Stephen Burke (presidente) e a política do parque sem álcool: a afronta para os seus potenciais clientes locais

Gestão Internacional de Recursos Humanos INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA
Ajustamento Cultural Choque Cultural Aculturação Relações entre grupo

INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA
Gestão Internacional de Recursos Humanos INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA Ajustamento Cultural Grau de conforto psicológico com vários aspectos do país hospedeiro (Black, 1990; Nicholson, 1984; Oberg, 1960). Uma relação entre o grau de ajustamento do indivíduo e o local de trabalho (Miller, 1973). Habilidade de se adaptar ao novo ambiente cultural de modo eficiente e suficiente para sentir-se confortável funcionalmente como se estivesse em sua própria cultura (Zhang e Rentz, citado por Ali, 2003). grau de conforto psicológico com vários aspectos do país hospedeiro (BLACK, 1990; NICHOLSON, 1984; OBERG, 1960). habilidade de se adaptar com o ambiente cultural novo de modo eficiente e suficiente para sentir-se confortável funcionalmente como se estivesse em sua própria cultura (Zhang e Rentz (apud ALI, 2003) ) uma relação entre o grau de ajustamento do indivíduo e o local de trabalho (Miller, 1973) Pôr palavras-chave?? 32

Ajustamento Cultural Lua de Mel Choque Cultural Ajustamento Entusiasmo Excitação Desilusão Aceitação Sentimento de pertença Estágio 'Lua de Mel' (excitação) Estágio do Choque Cultural (desilusão) Estágio de Ajustamento (aceitação) Estágio do Entusiasmo (sentimento de pertença) Black, Mendenhall & Oddou (1991) 33

Choque Cultural Quanto maior a diferença entre a cultura do país de origem e do país do destino, mais difícil se torna o ajustamento. (Miller, 1973) Aculturação é o factor decisivo! quanto maior a diferença entre a cultura do país de origem e do país do destino, mais difícil se torna o ajustamento (Miller, 1973) = choque cultural Aculturação é factor decisivo! 34

Aculturação Preservação cultural Atratividade da sociedade parceira (1) a preservação cultural - extensão que cada membro de um subgrupo cultural precisa preservar de suas próprias normas culturais (2) a atratividade da sociedade parceira, definida como a extensão na qual os membros de um subgrupo cultural são atraídos pelas normas de uma grande sociedade onde eles operam no momento Berry & Kalin (1995) 35

INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA
Gestão Internacional de Recursos Humanos INTERNACIONALIZAÇÃO E CULTURA Relações entre Grupos Não preservação das normas da própria cultura e rejeição da cultura do outro grupo. Preservação das normas da própria cultura com rejeição da cultura do outro grupo. Atração pela cultura do outro grupo cultural, mas não preservando as normas da própria cultura. Atração pela cultura do outro grupo cultural com preservação das normas da própria cultura. Integração Assimilação Marginalização Separação Integração. Atração pela cultura do outro grupo cultural com preservação das normas da própria cultura. . Assimilação. Atração pela cultura do outro grupo cultural, mas não preservando as normas da própria cultura. . Separação / segregação. Preservação das normas da própria cultura com rejeição da cultura do outro grupo. . Marginalização. Não preservação das normas da própria cultura e rejeição da cultura do outro grupo. 36

Estudantes de Mobilidade Internacional Expatriados EXPATRIAÇÃO Semelhanças?

EXPATRIAÇÃO “O trabalhador expatriado é um empregado que é enviado para um país estrangeiro numa ocupação de gestão” (Adler, 1984, p. 79, citado por Brandão, 2008) “Empregados de organizações empresariais ou governamentais que são enviados para uma unidade organizacional situada num país distinto do país de origem, para prosseguir objetivos relacionados com a tarefa ou a organização, por um período de tempo pré-determinado, variando entre seis meses e cinco anos” (Aycan e Kanungo, 1997, citado por Brandão, 2008) Semelhanças das definições: além fronteiras, período de tempo pré-definido, objetivos relacionados à tarefa ou empresa

EXPATRIAÇÃO Principais papéis de um expatriado: Domínio da linguagem local Controlo e supervisão directa Agente de socialização e transportador da cultura organizacional Construção de redes de contactos Transferência de competências e conhecimentos Estabelecimento de pontes de contacto Influência com os agentes locais Dowling et al. (2008, p. 92; citado por João Brandão, 2008) os papéis principais de um expatriado: domínio da linguagem local, controlo e supervisão direta, agente de socialização e transportador da cultura organizacional, construção de redes de contatos, transferência de competências e conhecimentos, estabelecimento de pontes de contato e influência com os agentes locais. Dowling et al (2008), in Brandão, 2008

EXPATRIAÇÃO Trabalhadores Internacionais Expatriados do país de origem, que são os trabalhadores do país da sede da empresa que são transferidos para uma filial localizada noutro país; Expatriados de países terceiros, os trabalhadores que não vêm do país da sede da empresa, mas que desempenham o seu trabalho num país estrangeiro; Impatriados, trabalhadores que vêm de filiais para a sede com o objetivo de trazer novas ideias; Flexipatriados, que são os trabalhadores que circulam por diferentes países em estadias de curta duração. Rego e Cunha (2009; citado in João Brandão, 2008) optam ainda, pela designação de “trabalhadores internacionais”: onde se diferenciam as seguintes categorias: Rego e Cunha (2009) in João Brandão, 2008

As razões erradas Abandono (dumping) Satisfazer necessidade de negócio eminente As razões certas Gerar e transferir conhecimento Desenvolver capacidades gerais de liderança EXPATRIAÇÃO Gerar e transferir conhecimento para ajudar a empresa, aprender técnicas com diferentes culturas para todas as áreas e departamentos) // Podem ser por ambas as razões certas; Locais da expatriação – glamorosos (recompensa) vs locais distantes (despejo) J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.

EXPATRIAÇÃO “Even when people are sent abroad to extinguish fires, they are expected to plant forests when the embers are cool” O objetivo a longo prazo é assegurar a “saude” da organização J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.

QUAIS AS CARACTERISTICAS QUE OS GIRH PROCURAM NOS EXPATRIADOS ? Flexibilidade cultural Orientação cosmopolita Estilo de negociação colaborativo Capacidade de comunicar Elevada Sociabilidade Capacidade de comunicar - entusiastas e extrovertidos que não desistam de tentar uma nova lingua, que não tenham medo de mostrar um francês enferrujado ou um inglês fraco Sociabilidade elevada - estabelecem facilmente laços sociais com residentes locais, comerciantes ou funcionários do governo, ao invés de se ficarem pelo grupo de companheiros expatriados Flexibilidade Cultural - por vontade própria experimentam os costumes de outras culturas Orientação Cosmopolita - têm mente aberta e respeitam diversos pontos de vista; vivem e deixam viver Estilo de negociação colaborativo - entre estrangeiros o potencial de conflito é maior, do que entre patriotas, pois as pessoas têm diferentes expetativas J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.

EXPATRIAÇÃO - Existe um perfil internacional? Revisão literária Sentido de humor Agilidade mental Capacidade de liderança 80 características Capacidades de liderança Iniciativa Estabilidade emocional Motivação Responsabilidade Sensibilidade cultural Multinacional Holandesa (94 ex-gerentes internacionais) Baumgarten (1992), in International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)

EXPATRIAÇÃO - Existe um perfil internacional? Liderança, iniciativa, estabilidade emocional e motivação Características comuns para Gestores internacionais Lidar com o stress África, América Latina e Ásia Empatia América Latina e Sul da Europa Capacidades técnicas, flexibilidade, sensibilidade cultural, responsabilidade, desenvolvimento de competências de sunnordinação Dimensões que variam consoante a função Azul – características que sobressaíram como dimensões mais comuns Vermelho - Como esperado diferentes características surgiram consoante a especialização da função e a região para a qual foram destacados, muitas das vezes devido a caracteristicas situacionais. Verde - Essas dimensões tbm variam consoante a função que se exerce (técnica, comercial, financeira). Por exemplo, pode estar num país com elevado índice de criminalidade mas a sua função pode não exigir muita exposição no seu dia-a-dia. Baumgarten (1992), in International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)

Gestão Internacional de Recursos Humanos FORMAÇÃO DOS EXPATRIADOS
1. Identificação e análise das necessidades de formação 2. Determinação dos objetivos 3. Design da formação (conteúdo; método; media; sequência) 4. Implementação Avaliação Ênfase às fases de vermelho no que diz respeito aos expatriados; muitas das vezes não se atenta a formação pela falta de um verdadeiro entendimento das necessidades de formação dos expatriados, proporcionando-se apenas formações levianas sobre a culturas do país para o qual serão deslocados. Objetivos da formação: ANF – identificar a discrepância entre a performance existente e a ideal e ter em conta que essa discrepância pode não ser por insuficiência das competências desenvolvidas.; os objetivos são o que o formando deve ser capaz de fazer no final Baumgarten (1992), in International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)

1. Análise das necessidades de formação Análise da Organização Análise da função/tarefa Análise Situacional Análise da pessoa Variáveis que podem resultar em potenciais necessidades de formação Descrição em termos comportamentais AO - Ex: cultura organizacional da organização que é esperado que todos os gerentes sigam AF/T - Informação é recolhida atendendo ás competências necessárias para as várias tarefas Características económicas e políticas do país hospedeiro Sensibilidade cultural; responsabilidade; motivação: estabilidade emocional; iniciativa e liderança Goldstein (1986) in Baumgarten, 1995). International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)

3. Determinação dos objetivos da formação Grau de ajustamento pessoal Grau de eficácia profissional Grau de ajustamento interpessoal Satisfeito com a expatriação Competência na execução das tarefas Interesse e capacidade na interação com pessoas do país hospedeiro Goldstein (1986) in Baumgarten, 1995). International Human Resource Management; editado por Anne-Wil Harzing & Joris Van Ryusseveldt)

E OS REPATRIADOS ? Retenção de expatriados; reajustamento. Problemas Programas de repatriação Muitas companhias que fornecem estes programas têm um elevado volume de expatriados que justifica o pagamento destes programas. Outras formam consórcios com outras organizações de modo a partilhar a despesa e reduzir os custos. Modelo de Black et al., 1992, melhorado por Akmal S. Hyder & Mikael Lövblad (2007) – argumentam que o design dos programas de repatriação tem de ser focados na experiencia individual do processo de repatriação e não no reajustamento cultural. J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.

TRÊS PRÁTICAS ESSENCIAIS PARA GERIR CORRETAMENTE OS EXPATRIADOS Criar conhecimento e desenvolver capacidades gerais de liderança Ter a certeza que as capacidades técnicas são compatíveis com as capacidades interculturais Preparar as pessoas para a transição quando regressam à organização que se encontravam inicialmente J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.

EXEMPLOS DE PRÁTICAS Huntsman Corporation Jon Huntsman Jr. Grupo LG Jon Huntsman Jr. E Huntsman Corporation – gerentes com capacidades gerais de liderança acompanhavam-no em viagens internacionais e ele observava como eles se comportavam em restaurantes, zonas comerciais, se metiam conversa, se provavam voluntariamente novas (multinacional fabricante e comerciante de produtos químicos para os consumidores e clientes industriais.); embora seja um procedimento algo dispendioso e bastante informal é bastante eficiente e permite-lhe fazer decisões rápidas quando surge uma emrgência LG Group – no início das carreiras realizam um exame com 100 perguntas para avaliar a preparação para missões internacionais e competências interculturais; discussão sobre experiências específicas e cursos de treino em capacidades que podem ser melhoradas nos colaboradores; a partir desta discussão é traçado um horário e um plano personalizado. (97% completa as missões com sucesso) – questões sobre comportamentos passados (questionário comportamental ?) J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.

EXEMPLO DE PRÁTICAS Unocal Nokia Unocal – programa de debriefing ao longo do dia, juntamente com a família, após o regresso; são mencionados problemas comuns que os expatriados vivem, com a comunicação com outros colegas, para ajudar as crianças da família a integrar-se novamente com os seus pares; vêem vídeos com famílias na mesma situação a discutir as suas experiências Muitas organizações já se aperceberam que estes custos elevados são um pequeno preço a pagar para se conseguir reter as pessoas com insight e experiência. Muitas companhias que fornecem estes programas têm um elevado volume de expatriados que justifica o pagamento destes programas. Outras formam consórcios com outras organizações de modo a partilhar a despesa e reduzir os custos.

EXEMPLOS DE PRÁTICAS Colgate-Palmolive Honda (fábrica americana) Colgate-Palmolive – recrutam estudantes de universidades ou escolas de negócios que demonstrem capacidade de lidar com situações interculturais; que tenham vivido além fronteiras, que tenham viajado muito e que saibam falar outra língua; fazem uma série de treinos além fronteira com um limite de 6 a 18 meses; embora não tragam os custos onerosos (casa e carro) que se dão aos expatriados de alto nível, ainda têm Honda (american Manufacturing) – quando inicia o processo de expatriação tem objetivos estratégicos muito claros (p. ex. Modelo novo de carro); os candidatos à expatriação fazem um exame onde são identificados os pontos fortes e fracos relacionados com a missão; seis mese antes de regressarem a organização começa a procurar uma função que se vá adequar à pessoa; no fim é feita uma entrevista de balanço com a pessoa, para se saber que lições aprendeu enquanto esteve no exterior. Nokia - dois anos de missão em Centros de I&D (Filândia, EUA, China) apenas com o propósito de inventar algo. J. Stewart Black and Hal B. Gregersen (1999). The right way to manage expats.

"Ter ou não bons recursos humanos pode ditar o sucesso ou o insucesso da presença nos mercados externos” Luís Filipe Pereira Presidente da EFACEC

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