Estratégia Empresarial

Estratégia Empresarial

Conceito de Administração Estratégica
Planejamento Estratégico CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA É o conjunto de compromissos, decisões e ações necessárias para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da média. Este conceito pressupõe que acontece uma série de atividades que podem ser chamadas de processos. Conceito de Administração Estratégica

Características da Administração Estratégica
Planejamento Estratégico CARACTERISTICAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Orientação externa de mercado – As organizações precisam ser orientadas externamente – em direção a clientes, concorrentes, mercado e ambiente de mercado. Uma estratégia proativa tenta influenciar eventos no ambiente, em vez de simplesmente reagir às forças ambientais à medida que elas ocorrem. Características da Administração Estratégica

CARACTERISTICAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Planejamento Estratégico Características da Administração E CARACTERISTICAS DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Importância do sistema de informações – a organização deve buscar determinar quais informações são necessárias, de que forma podem ser obtidas e como devem ser analisadas, processadas e armazenadas. As organizações estão deixando de basear-se apenas no ciclo de planejamento anual e partindo em direção a um sistema on-line mais contínuo de coleta e análise de informações e tomada de decisão estratégica. Administração de conhecimento – a questão principal para as empresas é o conhecimento, seja ele tecnológico, de mercado, de processos e de outros ingredientes do sucesso. Thomas Stewart – A riqueza do conhecimento

SSSSSSSSSSSS SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Estratégico – Balanced Socrecard
Conhecimento Perfil dos Clientes com +35 anos que moram... Tático – Business Intelligence Informação Gráfico Temporal de Vendas Operacional – Relatórios e planilhas Dados Vendas Realizadas AP AR GL Log FP

As empresas têm sido eficientes em colecionar dados operacionais
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Administração Estratégica
Planejamento Estratégico Administração Estratégica ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Formulação das Estratégias (P) Implementação Estratégica (D) Controle Estratégico (C) Aprendizado Estratégico (A)

O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Planejamento Estratégico O Processo de Administração Estratégica O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Administração Estratégica Planejamento Estratégico Implementação e Controle Estratégico Definir a missão, visão e princípios da organização. Estabelecer objetivos de nível estratégico, tático e operacional Identificar as alternativas estratégicas. Formular uma estratégia. Implementara estratégia. Controle e avaliação. A administração estratégica acresce aspirações em gente, com mudanças rápidas da organização e termina com um novo comportamento Ex.: jardineiro de uma fábrica no Japão 5 5 5 5 5

Planejamento Estratégico
ESTRATÉGIA É um conjunto de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização. É a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando a atingir objetivos de curto, médio e longo prazos. É decidida pela alta administração da empresa em conjunto com departamentos ou unidades organizacionais. Estratégia

Estratégia Segundo Igor Ansoff existem 4 tipos distintos de regras: Padrões segundo os quais o desempenho presente e futuro da empresa possa ser medido. (Objetivos e Metas) Regras para desenvolvimento da relação da empresa com seu ambiente externo Regras para o estabelecimento das relações e dos processo internos na organização Regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia, chamadas de políticas operacionais.

A estratégia é um conceito sistêmico que dá coerência e direção ao crescimento de uma organização complexa. Mas por quê pensar estrategicamente: Para pensar a organização em um ambiente totalmente mutável; Melhorar o desempenho das organizações e alcançar vantagem competitiva.

Quando formular estratégias Quando existe um ambiente de mudanças e onde as tradicionais formas de decisão e as exigências organizacionais existentes não são suficientes para enfrentar as novas oportunidades e ameaças. Para enfrentar estas descontinuidades é importante responder a duas perguntas: Como escolher as direções certas para o crescimento futuro, dentre muitas alternativas conhecidas; Como mobilizar as energias de um grande número de pessoas na nova direção escolhida.

Vantagem competitiva Para Barney (2002) apud Rumelt (2003) uma empresa obtém vantagens competitivas quando suas ações em uma indústria ou mercado criam valor econômico e, quando as empresas concorrentes estão buscando ações semelhantes. Barney argumenta que uma empresa obtém desempenho acima do normal quando se gera um valor maior do que o esperado a partir dos recursos que utiliza. Este conjunto de recursos não é somente uma lista de fatores, mas o processo de interação entre estes recursos, bem como seus efeitos sobre a organização. 13

CRIANDO VALOR Criando valor Valor superior Valor inferior
Monetários Valor superior Temporais Comportamentais Psicológicos Custos Valor inferior Benefícios Pessoais Experimentais Sociais Funcionais Criando valor

CRIANDO VALOR Criando valor BENEFÍCIOS Exemplo: “Ferrari” Funcionais
Tangíveis: Transporte Sociais Respostas positivas das outras pessoas: Status Pessoais Bons sentimentos que os clientes experimentam pela compra: Segurança Experimentais Refletem o prazer sensorial: Odor do banco de couro

CRIANDO VALOR Criando valor CUSTOS Exemplo: “Ferrari” Monetários
Refere-se a quantidade de dinheiro que os clientes devem pagar: Preço dolarizado Temporais Refere-se ao tempo para a compra: Serviço de entrega domiciliar Psicológicas Envolvem energia mental e tensão em compras importantes: Fornecer preço justo Comportamentais Energia física que clientes despendem para comprar: Logística adequada Em alguns casos, custos podem ser benefícios. Exemplo: Carro Mercedes-Benz (Marca forte = Alto custo valoriza o bem)

Planejamento: fundamentos Modelo teórico de gestão da organização (Principal função do processo administrativo) Plan. Org. Dir. Contr. Posicionamento Objetivos Cenários Alternativas Escolha (Decisão) Implementação

Não devemos confundir planejamento com: Previsão – verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades. Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica. Predição: corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. Resolução de problemas: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes. Plano: corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento.

O planejamento corresponde:
Planejamento Estratégico O planejamento corresponde: Estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado. A empresa possui algumas condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência. O planejamento é ainda um processo contínuo. Deverá resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro.

Planejamento - Conceito
Planejamento Estratégico Planejamento - Conceito Desenvolvimento de processo, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais.

Princípios do Planejamento - gerais
Planejamento Estratégico Princípios do Planejamento - gerais O princípio da contribuição aos objetivos – buscar os objetivos máximos da empresa. O princípio da precedência do planejamento – função administrativo que precede a outras. O princípio da maior penetração e abrangência – pode provocar modificações nas características e atividades da empresa. O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade

Princípios do Planejamento - específicos
Planejamento Estratégico Princípios do Planejamento - específicos Planejamento participativo – participação de todos os níveis organizacionais no processo de preparação do planejamento. Planejamento coordenado – dependência entre os vários processos e atividades organizacionais. Planejamento integrado – envolve os vários escalões da empresa. Planejamento permanente – mudanças no ambiente.

Planejamento Estratégico x Operacional
CARACTERÍSTICAS Planejamento Estratégico Visa à eficácia Responde a: O que fazer? Tende a ser de longo prazo Visa resultados finais válidos Abrange o ambiente externo É indicativo É feito pelo pessoal de topo Pode causar fortes impactos Planejamento Operacional Visa à eficiência Responde a: Como fazer? Tende a ser de curto prazo Visa à otimização dos recursos Concentra-se no ambiente interno Tende a ser detalhado É feito pelas gerências médias Raramente causa fortes impactos Eficácia – alcançar os resultados. É a que produz o efeito desejado, é fazer o que precisa ser feito – Alcance de resultados. Eficiência – utilização dos recursos da melhor forma. É a relação entre o Rendimento Útil (RU) e o Dispêndio Efetuado (DE). É o máximo rendimento com o mínimo de dispêndio. É fazer as coisas bem feitas, observar procedimentos, resolver problemas e reduzir custos.

Vantagens do Planejamento
Planejamento Estratégico Vantagens do Planejamento Ajuda a administração a adaptar-se às mudanças no ambiente; Capacita os administradores a visualizar as operações gerais com maior clareza; Ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabilidade; Proporciona um sentido de ordem as operações; Ajuda a fazer a coordenação entre as várias partes da organização. Tende a tornar os objetivos mais específicos e mais bem conhecidos; Minimiza a adivinhação; poupa tempo, esforço e dinheiro.

Desvantagens do Planejamento
Planejamento Estratégico Desvantagens do Planejamento O planejamento cria muita rigidez. Você não pode planejar mudança em um ambiente turbulento. Os sistemas não podem substituir a intuição e a criatividade. O planejamento concentra a atenção da administração mais na competição no interior da estrutura industrial de hoje do que na competição pelo futuro. O planejamento leva as organizações bem-sucedidas a se preocuparem demais com os fatores responsáveis por seu sucesso, gerando condições que podem conduzir ao fracasso.

Evolução da Filosofia de Planejamento
Planejamento Estratégico Evolução da Filosofia de Planejamento Gary Hamel e C.K. Prahalad- Competindo pelo futuro: “ Uma organização deve ser pensada como um conjunto de competências distintivas, criando formas inteiramente novas de vantagem competitiva, aproveitando oportunidades emergentes” Arquitetura estratégica Mudança Plano estratégico Criar o futuro Inovação

Princípios fundamentais para o sucesso da gestão estratégica Planejamento Estratégico Visão de Processo, não de área funcional Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos (direção/executivos e planejadores ) Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores, capacitando-os para entender do negócio Visionar com ambição, não limitado ao possível Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual Buscar síntese e prioridade das ações Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a dia estejam conectadas com o futuro desejado Criar postura empresarial pró-ativa para reformular planos e direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências

O processo na Prática CENÁRIOS Ordena percepções sobre ambientes futuros alternativos nos quais as decisões serão tomadas. Temas relevantes ao negócio 1 - ENTRADAS - Político Social - Econômico - Tecnológico - Industrial - Ambiental - Gestão - Mercado/Clientes CENÁRIOS Hipóteses de Base (referência) ANÁLISE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA ANÁLISE RECURSOS Apresentação: especialistas externos e pessoas internas à organização

O processo na Prática ANÁLISES DE MERCADO Estudos específicos com projeções de mercado atual e potencial e ou consumo de produtos, visando identificar necessidades e tendências Posicionamento dos produtos no mercado 1 - ENTRADAS CENÁRIOS ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA ANÁLISE DOS RECURSOS

O processo na Prática ANÁLISE COMPETITIVA Fatores que levam a uma vantagem competitiva Vantagem Competitiva: Conjunto de fatores duradouros que adicionam valor aos produtos, percebidos pelo cliente, e que diferenciam a organização em relação a concorrência 1 - ENTRADAS CENÁRIOS ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA Instrumentos: Análise da Cadeia de Valor, verticalização, horizontalização Michael Porter: 5 Forças Competitivas Outros ANALISE DOS RECURSOS

O processo na Prática RECURSOS ORGANIZACIONAIS ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Fatores que levam a empresa a criarem vantagens competitivas Pontos Fortes Pontos Fracos Conhecer todos os fatores críticos de sucesso. 1 - ENTRADAS CENÁRIOS ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA ANALISE DOS RECURSOS Crenças adotadas a partir da elevada possibilidade de ocorrência dos eventos apontados nos cenários apresentados Consolidação: Alta administração e Planejamento

O PROCESSO NA PRÁTICA O processo na Prática 2 – VISÃO VISÃO: O que a organização deseja ser no futuro MISSÃO: Razão de existir da organização VALORES: Fundamentos que orientam as decisões- Credos ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA ANÁLISE DOS RECURSOS CENÁRIOS VISÃO MISSÃO, VALORES E POLÍTICAS UMA BOA VISÃO: . Gera orgulho, energia e um sentido de realização . Dá significado às mudanças . Reflete altos ideais . Inspira forte entusiasmo, compromisso e motivação . É ambiciosa . Evoca uma imagem mental clara e positiva de um estado futuro . Leva as pessoas à ação

O PROCESSO NA PRATICA O processo na Prática ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA ANÁLISE DOS RECURSOS CENÁRIOS VISÃO MISSÃO, VALORES E POLÍTICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIAS PROJETOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Diretrizes de longo prazo que ao serem implementadas levarão ao alcance da visão ESTRATÉGIAS: Caminhos escolhidos para alcancar os objetivos PROJETOS ESTRATÉGICOS: Modo pelo qual é viabilizada uma estratégia, podendo haver 1 ou mais projetos para cada estratégia

O PROCESSO NA PRÁTICA O processo na Prática PLANO DE AÇÃO: Discrimina todas as atividades e os recursos financeiros necessários para a execução das operações anuais da empresa em alinhamento ao Plano estratégico,segundo estimativas de desempenho desejadas para os indicadores principais PLANO OPERACIONAL MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO BSC 4 - GESTÃO Cenários Análise crítica Grau de atingimento Projetos estratégicos Melhoria do Processo

Balanced Scorecard Implementando a Estratégia
1 38 2

Histórico KPMG - 1992 Medidas inadequadas de gerenciamento
Inovação com medidas não financeiras Medidas organizadas em 4 perspectivas Financeira, Cliente, Processos Internos e Feedback Sair do foco financeiro de curto prazo Focar clientes e gerar valor agregado

Iniciativas de Melhoria O Problema….
Iniciativas isoladas Gap entre a Estratégia e sua implementação Não alcançam resultados financeiros Pequena taxa de sucesso das empresas na implantação de suas estratégias Dificuldade de transformar a visão em ação Falhas na comunicação da estratégia A desvinculação entre estratégia e alocação de recursos

Gerenciamento Estratégico Hoje
Declaração de missão Não é o bastante Falta orientação prática “Estou aqui com meu cliente. O que devo fazer? Como devo me comportar a cada dia, durante a vida deste projeto, a fim de estar em conformidade com a nossa declaração de missão?"

A solução: Balanced Scorecard
Abrangente infra-estrutura que traduz os objetivos estratégicos de uma organização em um conjunto coerente de indicadores financeiros e não financeiros, balanceados segundo as perspectivas associadas aos objetivos estratégicos.

A solução: Balanced Scorecard
Painel de controle de indicadores financeiros e não financeiros, com relações de causa e efeito, medidas e vetores de desempenho.

Qual o objetivo do BSC? Desenvolver a Estratégia? Implementar a
Suportar Operações do Dia-a-Dia?

Perspectivas Balanced Scorecard
Cliente/ Mercado Visão e estratégia Processos internos Financeira Aprendizado e crescimento

Cliente/ Mercado Financeira “Qual a lucratividade, o crescimento que queremos estabelecer ? Qual o nosso orçamento ?” Visão e estratégia Processos internos Financeira Aprendizado e crescimento

Cliente/Mercado “Qual o Grau de Eficiência e Eficácia com que atendemos nossos Clientes e Participantes?” Perspectivas Balanced Scorecard Clientes Visão e estratégia Processos internos Financeira Aprendizado e crescimento

Processos Internos “Para implementarmos nossa estratégia, em quais processos de negócio devemos alcançar a excelência? ” Cliente/ Mercado Visão e estratégia Processos internos Financeira Aprendizado e crescimento

Cliente/ Mercado Aprendizado/Crescimento “Para alcançar nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar ? ” Visão e estratégia Processos internos Financeira Aprendizado e crescimento

Cliente/ Mercado Visão e estratégia Processos internos Financeira Aprendizado e crescimento

Integração das Iniciativas à Estratégia
Maximização da Utilização do Orçamento Despesas operacionais Produtividade (-) (+) Financeira Satisfação dos clientes (+) Clientes Retrabalho Aprendizado e crescimento (-) Processos Internos Sugestões dos funcionários Motivação dos funcionários Passos: Relação de causa e efeito, Medidas, Vetores de desempenho e Resultados Financeiros. (+)

Transformando a Estratégia em Ação
Gerar valor econômico Operacional Rentabilidade Financeira Crescimento da arrecadação Satisfação dos clientes Reter clientes alvo Conquistar novos clientes Gestão de risco Desenvolvimento de produtos e canais Atendimento a clientes Gestão de ativos Conhecimento de mercado Criar e manter competências essenciais Conhecimento Just-in-time Excelência nos processos chave Os indicadores identificam a capacidade de realização dos objetivos Definição das perspectivas e objetivos da estratégia, partindo da missão da empresa Sintetizar os objetivos, identificando as relações de causa e efeito Os indicadores abaixo do esperado, exigem que medidas sejam tomadas, alinhando iniciativas a estratégia

O propósito da organização
Planejamento Estratégico O propósito da organização O propósito é um conjunto consistente de elementos intrínsecos que motivam e condicionam construção do futuro de uma entidade: impulso motivador, vontade criadora, alicerces e fundamentos. Elementos do propósito Visão Missão Princípios Valores

Conceito de Visão – empresarial
Planejamento Estratégico Conceito de Visão – empresarial Definição do sonho que se pretende alcançar no longo prazo (posicionamento estratégico almejado pela organização no longo prazo). Deve ser contruída com a participação das principais lideranças da organização, compromissadas com o futuro da empresa.

Conceito de visão - exemplo
Planejamento Estratégico Conceito de visão - exemplo Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE) A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo. (NATURA) Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse (PETROBRÁS, visão até 2020).

Conceito de missão “É um modelo mental claro de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura – possível descrito de forma simples, objetiva que é partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade” Conceito de missão qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir? que diferença faz ela existir ou não? para que serve? para que existe? qual é a sua ‘razão de ser’? qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?

Conceito de missão - exemplo
Planejamento Estratégico Conceito de missão - exemplo Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. (Petrobrás) Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar Bem (NATURA) Bem-Estar é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.

Princípios PRINCÍPIO Representa o credo da instituição, suas crenças básicas, o código de ética. VALORES O que é realmente importante para nós, o que é que nós consideramos como mérito organizacional ou pessoal? Que características devem ser preservadas, reconhecidas e incentivadas?

Princípios - exemplo 3M Agir com honestidade e integridade inflexíveis em tudo o que fazemos. Satisfazer nossos clientes com tecnologias inovadoras e qualidade superior, valor e serviço. Oferecer retorno atraente aos investidores por meio de crescimento sustentável e global. Respeitar o ambiente físico e social no mundo todo. Desenvolver e reconhecer a diversidade de talentos, iniciativas e a liderança de nossos funcionários. Conquistar a admiração de todos os envolvidos com a 3M em todo o mundo.

Objetivos e metas O QUE É? Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de tempo pré-determinado Expressão da vontade e da coragem Podem ser quantitativos ou qualitativos Marcos quilométricos Parâmetros de desempenho COMO ESCOLHÊ-LOS? Não devem ser fixados em valores tão altos, que sejam considerados inatingíveis Não devem ser fixados em valores muito fáceis de serem alcançados Devem ser observáveis e verificáveis

Diferença entre objetivos e metas
Planejamento Estratégico Diferença entre objetivos e metas Os objetivos tem um caráter mais de perenidade, de continuidade Metas são valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos num certo momento pré-estabelecido. Metas são SMART – específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e temporais

Exemplos de Objetivos

Exemplos de Metas Crescer vendas globais anuais em 25% dentro de 24 meses Reduzir desperdício de matéria prima em 30% em valor até 31/12/2002 Obter certificação ISO na Planta XYZ até 31/12/2004 Reduzir turnover de funcionários para 10% ao ano a partir de 2002

Planejamento Estratégico Indicadores de Desempenho
O conceito do indicador está associado a um modelo e uma variável aleatória em função do tempo. Portanto, define-se indicadores como formas de representação quantificáveis de características de produtos e processos utilizados para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo (N. Tadachi Takashina). Uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas, numéricas, pré-estabelecidas” (FPNQ, 1995, p. 5).

Indicadores de Desempenho Indicadores são informações que permitem a quantificação de um processo; Servem para apoiar a tomada de decisão; São ferramentas para melhoria contínua; São como bóias de navegação: permitem que as organizações naveguem em segurança pelo mercado competitivo, evitando encalhes e riscos de colisão com eventuais “recifes” causados pela insatisfação dos clientes.

Para que servem os indicadores?
Planejamento Estratégico Para que servem os indicadores? Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes; Viabilizar o desdobramento das metas do negócio; Dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao replanejamento; Contribuir para a melhoria dos processos e produtos da organização.

Avaliando a performance financeira: Três aspectos chave
Relativa – use os indicadores financeiros para comparar a empresa com outros concorrentes ou similares em um mesmo segmento de atuação, determinando como ela está se saindo em relação às demais. Benchmark – quando a comparação se dá com a melhor empresa do setor ou com a média do código SIC (Standard Industry Code) da indústria, para aquele indicador específico. Dinâmica – a comparação, seja ela relativa ou contra o benchmark da indústria, conta apenas a METADE da história. Entender a tendência do indicador ao longo do tempo ajuda-nos a entender a urgência do indicador e o direcionamento da gestão da empresa.

Indicadores do balanço: ciclo de caixa operacional
DII (Days In Inventory) Inventário (COGS/365) Quantas vezes durante o ano a empresa comercializa todo o seu inventário. Cuidado com empresas que não possuem COGS ou alto nível de inventário (serviços profissionais ou empresas de software). DSO (Days Sales Outstanding Contas a Receber (Receita Líquida/365) Duração média de tempo que uma empresa deve aguardar para receber o dinheiro de uma transação de venda. Cuidado com os picos e vales em função da sazonalidade, altas vendas em finais de trimestres ou promoções de cobrança. DPO (Days Purchasing Outstanding Contas a Pagar Quantos dias de compras ainda não foram pagas Cuidado com empresas que não possuem COGS (serviços profissionais ou empresas de software). Cuidado com grandes volumes de compras não relacionados ao COGS que ainda estão no contas a pagar.

Indicadores de balanço: comparação financeira
Quem tem o melhor controle sobre os recebíveis? Quem tem o maior Inventário? Quem mantém o caixa pelo maior período?

Outros indicadores de balanço
Fixed Assets Ativo Fixo (líquido) Receita Líquida Indicador com o propósito de comparação relativa. Cuidado com grandes iniciativas de capital, como aquisição de máquinas, aumento da fábrica, etc. Net Working Capital Ativo Circulante – Passivo Circulante Capital de giro. Em caso de grandes mudanças ao longo do tempo, verifique se houve alterações no passivo de longo prazo, indicando negociações com fornecedores/credores e alongamento do perfil da dívida. Total Equity Patrimônio Líquido Alterações significativas podem significar mudanças na estrutura própria de financiamento (aporte de capital por parte dos acionistas, novo sócio, etc.)

Indicadores do resultado
Crescimento da Receita (%) Receita Corrente – Ano Anterior Receita do Ano Anterior Quanto foi o aumento de receita com relação ao ano anterior Procure por tendências negativas de vendas (perda de mercado) Grandes saltos em receitas podem indicar uma fusão/aquisição. COGS Receita Líquida COGS como um percentual da receita é um indicador comum de comparação em todas as indústrias. SG&A (Selling, General & Administrative) SG&A como um percentual da receita é ooutro indicador bastante utilizado nas indústrias como comparação de empresas. Um grande aumento nas despesas de SG&A podem indicar aumento das despesas relacionadas a pesquisa e desenvolvimento (R&D) ou iniciativas ligadas as áreas de infra-estrutura (criação de SSC’s).

Indicadores de resultado: comparação financeira
Quem tem as melhores oportunidades relacionada ao COGS? Quem são os acionistas mais felizes? Quem está crescendo a receita mais rápido? Quem está reportando a melhor taxa de SG&A neste grupo?

Outros indicadores de resultado
Índice de lucratividade Margem bruta Receita líquida Indicador de comparação cujo objetivo é demonstrar quanto uma companhia está ganhando apenas na produção da receita. Empresas novas (“start-up’s”) geralmente possuem índices negativos de lucratividade. Margem Operacional Lucro operacional Indicador de comparação cujo objetivo é demonstrar a saúde da empresa em seu nível operacional Diferentes indústrias tendem a contabilizar de forma diferente as transações financeiras. Por exemplo, o setor de energia, altamente dependente do capital financeiro para tocar seu negócio, tende a contabilizar ganhos e despesas financeiras como operacional. Lucro Líquido Lucro líquido Uma forma de comparar o lucro líquido da empresa com outras organizações. Positivo é sempre bom!

Alguns indicadores analíticos
EBITDA (*) + Operating Income + Depreciação + Amortização Uma forma de se olhar a lucratividade de uma empresa sem considerar suas dívidas, impostos a pagar e outros items não relacionados a caixa (depreciação e amortização) Este indicador nivela as empresas com diferentes estruturas em suas dívidas. Asset Turnover Receita líquida Total do Ativo Imobilizado Compara a geração de receita das empresas para cada unidade monetária imobilizada no ativo permanente. (*) Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization

Análise de tendência dinâmica: Iniciativas ou oportunidades?
Tendências negativas podem indicar oportunidades de melhoria ou uma mudança no modelo de negócio Tendências positivas geralmente indicam a existência de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador.

Análise de tendência dinâmica: Iniciativas ou oportunidades?
Tendências negativas podem indicar oportunidades de melhoria ou uma mudança no modelo de negócio A ANÁLISE TEMPORAL É SEMPRE IMPORTANTE! Tendências positivas geralmente indicam a existência de uma iniciativa empresarial ou um forte gerenciamento daquele indicador.

Parte II – Análise Estratégica Análise do macro ambiente Analise do ambiente competitivo Análise do ambiente interno

Ambiente das empresas Clientes AMBIENTE DE TAREFAS Fornecedores Grupos de Interesses Agências Reguladoras Concorrentes MACROAMBIENTE Internacional Tecnológico Social Econômico Legal / Político EMPRESA É o ambiente genérico e comum a todas as organizações. Condições tecnológicas – adaptações da tecnologia; Condições econômicas - a inflação, a balança de pagamentos do país, a distribuição de renda interna; Condições políticas - decisões tomadas em nível federal, estadual e municipal; Condições legais - leis de caráter comercial, trabalhista, fiscal, civil, etc; Condições demográficas - população, raça, religião e distribuição geográfica; Condições ecológicas - poluição, clima, transportes, comunicações, intercâmbio entre seres vivos e seu meio ambiente; Condições culturais - a própria cultura de um povo. É o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita suas saídas. Fornecedores de entradas - de todos os tipos de recursos que uma organização necessita para trabalhar; Clientes ou usuários - consumidores das saídas da organização; Concorrentes - disputa com outras organizações; Entidades reguladoras - sindicatos, associações, órgãos regulamentares do governo, órgãos protetores do consumidor.

A abordagem da cadeia de valor
ATIVIDADES DE APOIO INFRAESTRUTURA DA EMPRESA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA AQUISIÇÃO M A R G E ATIVIDADES PRINCIPAIS LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERAÇÕES SAÍDA MARKETING E VENDAS SERVIÇOS PÓS-VENDA FONTE: PORTER, Michael. Vantagem Competitiva. São Paulo: Campus, 1989.

Definição da cadeia de valores
São as atividades relevantes de uma empresa: a) atividades que representam custos importantes b) atividades que podem diferenciar a empresa das outras

Definição da cadeia de valores
O objetivo primeiro de uma empresa é obter vantagem competitiva: Valor que uma empresa consegue criar para seus compradores o qual ultrapassa o custo de fabricação da empresa A vantagem competitiva resulta do posicionamento da empresa, delineado no planejamento estratégico, com o objetivo de gerar o maior valor possível Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece Uma empresa é rentável se o valor que ela impõe ao produto ultrapassa os custos envolvidos na criação do produto Uma empresa é composta por uma série de processos internos, portanto, as vantagens competitivas dependem de cada processo. A Cadeia de Valor é um instrumento analítico para avaliar processos internos de uma empresa Além de avaliar cada processo interno, temos também que nos preocupar em identificar e avaliar também as co-relações (elos) entre as atividades que compõe a empresa

Atividades de apoio Infra-estrutura da Empresa: Gerência de RH:
Inclui a gerência geral e a rede de relacionamentos da empresa, até mesmo com o governo, além de abranger a questão da qualidade do produto. Gerência de RH: Afeta a vantagem competitiva em qualquer empresa, mediante seu papel na determinação das qualificações e da motivação dos empregados e do custo de contratação e treinamento. Desenvolvimento de Tecnologia: Todo o investimento realizado em tecnologia que estará diretamente associado à otimização do processo de produção e, ao final da cadeia de valores, ao próprio bem ou serviço. Aquisição: Diz respeito a toda compra de matéria-prima ou insumos para a produção do bem que será vendido.

Atividades principais
Logística Interna: As atividades relacionadas com o recebimento dos insumos, armazenagem, estocagem e transporte. Operações: Manipulação da matéria-prima para transformação dela em produtos e serviços por meio dos processos internos da organização. Logística Externa: O canal de distribuição do produto. Marketing e Vendas: Oferecimento do produto aos compradores. Serviços: Agregações de valor ao produto oferecido. Todo o tipo de serviço pós-vendas (assistência técnica, garantia ou manutenção, por exemplo).

Gestão orientada a processos
Organização 1 Organização 2 Organização 3 Procure to Pay Forecast to Plan Plan to Manufacture Order to Cash Service Fluxo de Negócios conectam os departamentos Informação Integrada: maior facilidade Arquitetura Aberta: disponibilidade Como você Organiza Como você TRABALHA

Abordagem das competências essenciais
Planejamento Estratégico Abordagem das competências essenciais Recursos Tangíveis Intangíveis Capacitações Competências Essenciais Descobrindo competências essenciais Quatro critérios de Vantagens Sustentáveis Valioso Raro Custoso e imitar Insubstituível Análise da Cadeia de Valor Terceirizar Vantagem competitiva Competitividade Estratégica Fonte: HITT, Michael et all.. Administração estratégica: competitividade e globalização. 2ª Edição. São Paulo: Thomson Learning, 2008.

Recursos Capacidades Organizacionais Recursos Intangíveis
A capacidade de atrair talentos da Promon A liderança de Luiza Helena no Magazine Luiza As reservas florestais da Aracruz A competência de desenvolvimento de produtos da Embraer A identificação de Luciano Huck com o seu publico A frota de aviões da GOL A qualidade do atendimento do Pão de Açúcar A confiança inspirada pelo Laboratório Fleury Capacidade de endividamento da Gerdau O sistema de aprovação de crédito do Itaú A marca da Natura Reservas em caixa das Casas Bahia Capacidades Organizacionais Recursos Intangíveis Recursos Tangíveis

Recursos e capacidades que têm tais atributos tornam-se
Permite que a empresa explore oportunidades ou neutralize ameaças no seu ambiente externo. Valiosos “Quantas empresas rivais possuem essas capacidades raras”? Raros Competências Essenciais São aquelas que as outras empresas não podem criar com facilidade Difíceis de imitar Recursos e Capacidades São aquelas que não tem equivalentes estratégicos. Insubstituíveis

Implicações sobre o desempenho
Difícil de imitar ? Insubstituível ? Valioso? Conseqüências Competitivas Implicações de Retorno Raro? Desvantagem Competitiva Abaixo da média Não Não Não Não Não Paridade Competitiva Na Média Sim Sim Sim Não Vantagem Compe- titiva Temporária Médios a acima da média Sim Sim Não Vantagem competitiva sustentável Acima da média Sim Sim Sim Sim

Exemplo de recursos que são valiosos Marca Capacidade de motivar e reter funcionários Miniaturização de componentes e produtos

Exemplo de recursos que são raros Marca Capacidade de motivar e reter funcionários Miniaturização de componentes e produtos

Exemplo de recursos que são custosas de imitar Cultura exclusiva e a excelência do capital humano

Exemplo de recursos que são insubstituíveis Maneira de fabricar, vender e entregar PC

Análise Estratégica Análise ambiental Análise Externa – Análise PEST e análise estrutural da indústria (5 forças de Porter).

Cenário A Organização Aumento da Concorrência
Pressão por Menores Custos Globalização A Organização Taxas e Impostos Clientes Mais Exigentes Maior Qualidade de Produtos e Serviços Prazos Mais Apertados Aumento da Produtividade

Resultado ... … Muitas organizações estão redefinindo e tornando mais eficientes os processos da cadeia de valor, particularmente os processos corporativos de gestão. Como ?

O ambiente de marketing: variáveis incontroláveis
Planejamento Estratégico O ambiente de marketing: variáveis incontroláveis Análise PESTE P E S - Sociais T E Política Economia Cultura Demografia Tecnologia Ecologia A empresa Os concorrentes Fornecedores Clientes

Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michael Porter)
Planejamento Estratégico Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michael Porter) O modelo de Porter envolve a interação de cinco forças competitivas, a saber: (1) poder de negociação dos fornecedores; (2) poder de negociação dos compradores (clientes); (3) ameaça de produtos substitutos; (4) ameaça de entrada de novos participantes e (5) competição entre as empresas da indústria. A ação exercida pelas forças competitivas determina a lucratividade da indústria, pois elas influenciam preço, custos e investimentos, fatores básicos para a rentabilidade. A importância dos fatores define a estrutura de uma indústria, como também a intensidade das forças competitivas, que variam de indústria para indústria, podendo modificar-se à medida que uma indústria evolui.

Modelo das Cinco Forças no Ambiente Competitivo (Michael Porter) Essa análise possibilita o um plano de ação que irá determinar o comportamento da empresa no ambiente competitivo, através de três posturas não excludentes: Busca de novo posicionamento, defendendo-se contra as forças competitivas ou descobrindo posições onde as forças são mais fracas; Ação mais ofensiva, alterando as causas das forças competitivas, influenciando o equilíbrio destas; Antecipação as mudanças nos fatores subjacentes às forças, antes mesmo do reconhecimento dos concorrentes. O entendimento da estrutura industrial amplia a capacidade competitiva da empresa, pois faz reconhecer que a competição se dá também com clientes e fornecedores pelo poder de negociação, atentando-se para a entrada de novos competidores e produtos substitutos na indústria.

O conceito de empresa estendida
Funcionários Fornecedores e Parceiros Clientes Aplicações Auto-Serviço Fornecedores de Material Serviços de Atendimento ao Cliente Web Store Aplicações Corporativas (ERP) Fornecedores de Serviços O conceito de empresa estendida confunde-se com o conceito de E-Business. Segundo Patricia Seybold, Comércio Eletrônico não se limita a compras pela internet, nem está confinado à transações B2B entre grandes empresas. E-Business é fazer negócios eletronicamente em todos os aspectos (propaganda & marketing, vendas, pedidos, manufatura, distribuição, serviços aos cliente, pós-venda, etc.). Quando optamos por uma iniciativa de E-Business, aplicamos a tecnologia eletrônica para agilizar nossas interações empresariais. Por tecnologia eletrônica, entendemos não somente a Internet, mas também tecnologias de telefonia, equipamentos digitais portáteis, TV’s interativas, cartões inteligentes, etc. A integração dos dados é um grande desafio. Sistemas de Inteligência de Negócios (BI) Aplicações Self-Service Vendas Diretas Plataforma Internet

O novo enfoque da colaboração
Distribuidores Clientes Fornecedores Subcontratados Parceiros Acessórios Acionistas Pesquisa e Desenvolvimento Collaboration Internet Nos próximos anos estaremos vendo que os ERP’s e as soluções baseadas na internet estarão convergindo rapidamente. Entretanto, esta convergencia não é completa e muito menos clara para muitas organizações. Apesar disto, pelas mesmas exigências do mercado, é importante que as empresas comecem a adotar o conceito dos negócios eletrônicos. Um ERP é um centro interno de concentração tecnológica que serve a apenas uma organização. A tecnologia Web estende a gerencia da informação e a realização das transações até clientes e fornecedores, estendendo esta mesma infraestrutura tecnologica ao mercado, de forma colaborativa. O ERP está focado na eficiência e eficácia dos processos internos. Esta tecnologia suporta as estratégias atuais. A internet abre as portas a novas oportunidades e ao redesenho de estratégias mais criativas. Os negócios eletronicos permitem visualizar a organização a partir de fora, criando uma percepção muito mais ampla e um contexto muito mais criativo e inovador.

O poder dos clientes: Grau de concentração (poucos clientes) em comparação com as ofertas; Porte das empresas; Alta participação do produto adquirido; Disponibilidade de informações sobre mercado, preço e custo de fornecedores da indústria; Padronização ou não-diferenciação dos produtos adquiridos; Lucratividade de suas operações. A ameaça de novos entrantes em uma indústria depende das barreiras à entrada que está relacionada com: Desvantagens de custo, independentemente do porte da empresa; Diferenciação de produto; Exigências de capital; Política governamental; Acesso à estrutura de distribuição. D. Ameaça de novos entrantes E. Concorrentes Competição da empresa e seus concorrentes por posição na indústria. A. Fornecedores B. Clientes O poder dos fornecedores dá-se em função dos seguintes fatores: Grau de concentração (poucos fornecedores); Setor comprador é pouco ou nada importante; Inexistência de substitutos para seu produto; Importância do seu produto como componente do produto da indústria compradora; Porte das empresas. C. Ameaça de produtos ou serviços substitutos A rivalidade entre os concorrentes depende dos seguintes pressupostos: Concorrentes numerosos e bem equilibrados; Crescimento lento da indústria; Custos fixos altos ou permissibilidade do produto; Ausência de diferenciação ou custos de mudança; Aumento de capacidade em grandes saltos; Diversidades de estratégias, de origens e de personalidades apresentadas pelos rivais; Barreiras de saídas elevadas. Produto substituto são os produtos que podem proporcionar uma satisfação semelhante a do produto existente. A ameaça de produtos substitutos é significativa nas seguintes hipóteses: A evolução tecnológica possibilita reduções de preço e melhoria de desempenho; As margens elevadas desses produtos possibilitam reduções de preço.

Reação das Organizações a este Cenário
Emprego de novas estratégias para alcançarem melhorias contínuas em: Processos de Negócio Produtividade Gerenciamento de Custos

Análise Estratégica Análise Ambiental Hibrida Interno e Externo – Analise SWOT e Matriz BCG

Análise SWOT Kenneth R. Andrews
Planejamento Estratégico Análise SWOT Kenneth R. Andrews A análise SWOT é uma forma útil de se analisar a relação da empresa com o ambiente externo, onde pode-se planejar a estratégia avaliando suas forças e potencialidades (Strength), fraquezas (Weakness), oportunidades (Opportunity) e ameaças (Threat). O entendimento de suas competências distintivas e dos fatores enfrentados no mercado representava um importante passo adiante para fazer a união entre o pensamento competitivo e as questões estratégicas. FORÇAS Capacidade de Inovação; Reputação e Imagem; Capacidade Financeira e etc. FRAQUEZAS Recursos Limitados; Marca em Decadência; Pouca P&D e etc. OPORTUNIDADES Novos Mercados; Expansão da Linha de Produtos; Mudança Demográficas Favoráveis e etc. AMEAÇAS Novos concorrentes; Crescimento Vagaroso do Mercado; Leis Desfavoráveis e etc. Ambiente Interno Ambiente Externo

Análise Interna - Organização Forças São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação favorável para a empresa, em relação a seu ambiente. Fraquezas São as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação Desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente.

Análise Externa – Ambiente Externo Oportunidades São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ou Interesse de usufruí-las. Ameaças São as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma.

A Matriz SWOT Ambiente Externo Oportunidades Ameaças Potencialidades de Ação Ofensiva Capacidade Defensiva Debilidades - Estado de grande fraqueza. Vulnerabilidades - Suscetível de ser ferido, ofendido ou tocado. Forças Organização Vulnerabilidades - Suscetível de ser ferido, ofendido ou tocado. Fraquezas

Matriz BCG Boston Consulting Group Matriz BCG: Modelo matricial criado pelo "Boston Consulting Group" para a administração e planejamento do portfólio de negócios. Portfólio de negócios – conjunto de negócios e produtos que constituem uma empresa (o melhor portfolio será aquele que se adapta às forças e fraquezas da empresa diante das oportunidades do ambiente). Distribuem-se os negócios num diagrama com quatro quadrantes de acordo com a sua posição no setor e o nível de maturidade da indústria. A empresa deve realizar as seguintes etapas: Analisar seu portfólio e decidir que negócios deverão receber maior ou menor investimento. Nesta etapa é necessário identificar os negócios chave que formam a empresa, chamados de Unidades Estratégicas de Negócios (UNE) que pode ser uma divisão da empresa, uma linha de produtos dentro de uma divisão, ou em alguns casos, um único produto ou marca. Desenvolver estratégias de crescimento para acrescentar novos produtos ou novos negócios.

Matriz BCG Boston Consulting Group ESTRELAS – Negócios ou produtos que são líderes num setor em crescimento são chamados "estrelas", porque ainda que não produzam um fluxo de caixa abundante pela necessidade de investimento, no futuro se transformarão, provavelmente, em “vacas leiteiras”. VACAS LEITEIRAS – líderes nos setores maduros são chamados de vacas leiteiras pela forma como se comporta o seu fluxo de caixa. São bem sucedidas, necessitam de menos investimento e geram bastante dinheiro que acaba sustentando outros negócios ou produtos. PONTOS de INTERROGAÇÃO – não são líderes mas estão num setor em crescimento são chamadas “pontos de interrogação", porque com uma estratégia conveniente e investimentos adequados podem chegar a ser líderes da indústria quando esta estiver madura, gerando assim um caixa abundante. CACHORROS – não líderes, mas que pertencem a um setor maduro são chamadas de "cachorro", por causa do pequeno fluxo de caixa e da expectativa de que não irão melhorar. Etapa 1 – Matriz de Crescimento-Participação do BCG Taxa de crescimento do mercado Estrela Ponto de Interrogação Alta ? Vaca Leiteira Cachorro Baixa Alta Baixa Participação relativa no mercado

Matriz BCG Boston Consulting Group Etapa 2 – Desenvolvimento de Estratégias de Crescimento – Matriz Ansoff – Matriz de quatro estratégias Produtos existentes Novos produtos 1. Penetração no mercado 2. Desenvolvimento do produto Mercados existentes 3. Desenvolvimento do mercado 4. Diversificação Novos Mercados Estratégias de Penetração no Mercado - As estratégias adotadas na entrada da Oi no mercado brasileiro para competir com as empresas de telefonia celular existentes no Brasil, no ano de 2002 foram as mais inovadoras possíveis: • Tecnologia GSM, GPRS (General Packet Radio Service – Evolução do GSM/Sistema que permite conexão em alta velocidade e ininterrupta à Internet), Oi 43 WAP (Wireless Alications Protocol - protocolo que permite o acesso à internet pelo celular); • Ligações grátis nos finais de semana por 31 anos; • Menores tarifas de mercado; • Aproveitamento das vantagens competitivas: sinergia com subsidiária da Tele Norte Leste-Telemar; • Conquista de capitais e cidades de maior porte (mais de 100 mil habitantes); • Aumento do roaming internacional e nacional; • Ligações grátis de Oi para Oi; • Parcerias com rede de televisões e celebridades, para fixação da marca e escolha do nicho de mercado; • Baixos subsídios nos aparelhos / planos de serviços agressivos; • Cobertura adequada com foco nas áreas de maior rentabilidade;- Cobertura GPRS em 6 capitais; torres em todo o Brasil;- Investimento em infra-estrutura de rede - compartilhamento de ERB’s (Estação de Rádio Base) 971 / 531 próprias; • Foco no consumidor e no coorporativo através da alta capilaridade e variedade de canais. Canais de distribuição; Estratégia de Desenvolvimento do produto - Oportunidade de mercado identificada por meio da matriz de crescimento produto/mercado.

Estratégia de Carteira de Produtos e Negócios Matriz de Crescimento e Participação - BCG Estrelas Participação elevada em mercados com alta taxa de crescimento Alta lucratividade Ex: Sony – Blue Ray; Ipad 1, Ipad 2 Interrogação Pequena participação em mercados com alta taxa de crescimento Retorno incerto Ex: Produtos inovadores Vacas Leiteira Participação elevada em mercados estabilizados Ganham dinheiro sem grandes investimentos Ex: Cimento Vira-latas Pequena participação em mercados com pequenas taxas de crescimento Não ganham dinheiro para sobreviver Ex: Locadora de vídeo

Análise Estratégica Análise ambiental Liderança em custo Diferenciação

Análise da competição Liderança em custo Diferenciação Aberto Médio
Concentração de clientes >20 clientes com 80% receita Médio 10 < clientes < 20 com 80% receita Restrito < 10 clientes com 80% receita Mercado Concentração dos fatores de produção não há insumos críticos com poucos fornecedores 5 fornecedores com 50% insumos c/ substituição importando 5 fornecedores com 50% insumos Mercado Aberto Competição Extrema Concorencia perfeita (muitos protagonistas) Não há lucros anormais Liderança em custo Diferenciação

Liderança no Custo e Diferenciação
Planejamento Estratégico Liderança no Custo e Diferenciação Ex.: Estratégia de liderança no custo (elevado volume, produto padronizado) Estratégia de diferenciação da imagem (p. ex. embalagem) Estratégia de diferenciação do serviço (p. ex. serviço pós venda) Estratégia de diferenciação de qualidade (p.ex. mais durável, melhor desempenho) Estratégia de diferenciação no projeto (p. ex. diferentes funções) Ex.: Ferrari, Mercedes Benz Ex.: Garantia acima de 3 anos O iPad é um produto que promete agrupar tarefas como acesso à internet, , compartilhamento de imagens, reprodução de vídeos, de música, jogos e leitura de e-Books. Tudo, menos a função de telefone. Com uma tela touchscreen (comandos feitos tocando na tela, sem botões), o iPad é sob medida para navegar na Web, oferecendo o conforto de mostrar um site inteiro na tela de uma só vez, sem necessidade de “rolar” a página (ao contrário do que acontece com quem acessa internet via celular). Ex.: Ex.:

Estratégia de Liderança no Custo
Planejamento Estratégico Estratégia de Liderança no Custo Conjunto integrado de ações destinadas a produzir ou fornecer bens ou serviços ao menor custo, relativamente à concorrência, com características aceitáveis pelo cliente Produtos padronizados Características aceitáveis para muitos clientes Menor preço competiitvo Canal de distribuição Mídia para comunicação

Estratégia de Liderança no Custo
Planejamento Estratégico Estratégia de Liderança no Custo Ações de redução de custo necessárias: Plantas em escala eficiente Controle rigoroso de custos de produção e custos gerais Minimização de custos de P&D, vendas e serviço Monitoramento de custos de serviços prestados por terceiros Simplificação de processos de produção

Fatores que direcionam os custos
Planejamento Estratégico Fatores que direcionam os custos Economias de escala Utilização de ativos Padrão de utilização de capacidade Processamento de pedidos e distribuição Links da cadeia de valor Propaganda e vendas Logística e operações Características dos produtos Mix e variedade de produtos Níveis de serviço Compradores grandes vs pequenos Tecnologia de processos Salários

A Liderança no custo FORD T Vendeu de Unidades entre 1908 e 1927 Duryea – 1896 produção artesanal Todas virtualmente idênticas!

Southwest Airlines - PREÇO BAIXO
Equipe Produtiva Serviço Limitado Frota Padronizada Rotas Curtas Cidades Médias Aeroportos Secundários Southwest Airlines - PREÇO BAIXO Sem refeições Sem marcação de assento Uso limitado de agentes Quiosques para tiquetes Sem conexões Sem transferência de bagagens Melhor remuneração Participação acionária Contratos flexíveis Liberdade Facilidade de treinamento Estoque reduzido Melhor controle Motivação e Envolvimento de todos Tempo reduzido do avião no terminal Saídas freqüentes Southwest Airlines - BAIXO CUSTO

Riscos da Liderança no Custo
Planejamento Estratégico Riscos da Liderança no Custo Mudança tecnológica dramática poderia eliminar a vantagem de custo Concorrentes podem aprender a imitar a cadeia de valor Foco na eficiência poderia levar o líder no custo a negligenciar mudanças nas preferências dos clientes

A Diferenciação Chevrolet Classic 6

Estratégia de Diferenciação
Planejamento Estratégico Estratégia de Diferenciação Um conjunto integrado de ações planejadas para que uma empresa ofereça produtos ou serviços (a um preço aceitável) que os consumidores percebem como diferentes em aspectos valorizados por eles Preço prêmio Produtos não padronizados – Customerização em massa Clientes valorizam características diferenciais mais do que o baixo preço

Planejamento Estratégico Estratégia de Diferenciação Valor derivado de características únicas Elevado serviço Qualidade Superior Prestígio ou exclusividade Inovação Rápida

Planejamento Estratégico ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO Esta estratégia exige as seguintes ações: Desenvolvimento de novos sistemas e processos Moldar percepções por meio de propaganda Foco na qualidade Capacidades em P&D Maximizar as contribuições dos recursos humanos com baixa rotatividade e alta motivação Estratégia de Diferenciação

RISCOS DA ESTRATEGIA DE DIFERENCIAÇÃO Os clientes podem decidir que a diferença de preço entre o produto diferenciado e o líder no custo é excessivamente grande. Meios de diferenciação podem deixar de oferecer valor que os clientes estão dispostos a pagar. r

Análise Estratégica Análise ambiental Análise das disciplinas de valor

A análise das disciplinas de valor auxilia a definição do foco estratégico da empresa e na priorização das atividades Excelência em Produtos / Serviços Vantagem estratégica Competência mínima Excelência na Gestão de Processos e Pessoas Adaptabilidade ao Cliente Disciplinas de valor Fonte: Treacy, M.; Wiersema, F. “A Disciplina dos Líderes de Mercado”. São Paulo: Editora Rocco, 1995

Características de cada foco estratégico
Inovação constante e adoção de novas tecnologias Produto ou serviço com qualidade superior ou design “Time to market” mais rápido Liderança por Produtos e Serviços Serviços personalizados Processos flexíveis Fornecedor de solução total Ampla e melhor gama de produtos ou serviços Liderança por Adaptabilidade ao Cliente Processos otimizados e padronizados Foco na eficiência operacional Menores custos Liderança por Gestão de Processos Let’s look at some of the characteristics of the various strategic focus areas. (Walk through each, going clockwise from the top.) Características de cada foco estratégico

Disciplinas de valor Excelência em Produtos/Serviços
Atual Excelência em Produtos/Serviços Futuro 5 4 3 2 Competência mínima = 3 Vantagem Estratégica = 5 Desvantagem = 1 Grau de competitividade: 1 a 5 É prioritário prover serviços com preços competitivos É necessário ter postura pró-ativa no entendendimento e desenho da solução para o cliente (vendas consultivas) Melhorar a visibilidade dos custos para compor o preço do contrato 1 APLICACION ESPECIALIZADA Precio no es necesario el que manda Tiene componente de servicio al cliente Se vende por su desempeño Cuales son? Polimeros-actualmente PPQ no tiene este producto Especialidades-Planta Independencia (solo represneta el 1% de las ventas) SE CAMBIO EL NOMBRE A COMMODITIES DIFERENCIADOS Competidores: Marca generica Marca con servicios EXCELENCIA EN PRODUCTOS/SERVICIOS Servicio al cliente especializado, con servicio tecnico ADAPTABILIDAD AL CLIENTE Ya existe de alguna manera Representa 10% del negocio Excelência na Gestão de Processos e Pessoas Disciplinas de valor Adaptabilidade ao Cliente (1:1)

Estratégia Emergente Formulação da Estratégia
Visão e Missão Ambiente Externo Intenção estratégica estratégicos Insumos Ambiente Interno Balanced Scorecard Formulação da Estratégia Implementação da Estratégia Estratégia de Unidade de Negócios Rivalidade e Dinâmica da Concorrência Estratégia Corporativa Governança Corporativa Estrutura Organizacional e Controle estratégicas Ações Estratégias de Aquisição e Reestruturação Estratégia Internacional Estratégia Cooperativa Liderança e Estratégica Empreendedo- rismo Estratégico Competitividade Estratégica e Retornos acima da Média estratégicos Resultados Estratégia Emergente

Estratégia Empresarial

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