ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS

Apresentação em tema: "ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS"— Transcrição da apresentação:

1 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
NÍVEL DE SERVIÇO Prof. Cláudio Farias

2 Nível de Serviço - Introdução
As empresas buscam a fidelização de seus Clientes por meio de muitas ferramentas. A soma de todos os esforços para a satisfação dos Clientes é o que chama-se nível de serviço ao Cliente. A produção, trabalha com o objetivo de produzir os melhores produtos. Se o produto adquirido não ocasionar problemas no seu uso, mais o Cliente perceberá a empresa como detentora de um bom nível de serviço.

3 Nível de Serviço - Introdução
O serviço ao cliente é cada vez mais valorizado, tanto pelos consumidores finais quanto pelos clientes institucionais, pois apenas bons produtos e bons preços não são suficientes para atender às exigências de uma transação comercial. Embora produto e preço sejam fatores essenciais, a rapidez na entrega, a disponibilidade de produto, o bom atendimento, a ausência de avarias, entre vários outros itens de serviço criam valor ao reduzir os custos para o cliente e/ou aumentar sua vantagem competitiva.

4 NÍVEL DE SERVIÇO LOGÍSTICO
(conceitos) É a Qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado. É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clientes. É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma. É aquilo que o Cliente percebe além do produto em si. A Visão do Cliente Bem, Produto ou Serviço Nível de Serviço Custos

5 Expressões mais comuns do Nível de Serviço Logístico
O Nível de Serviço de um fornecedor geralmente pode ser expresso de várias formas, dentre as quais destacam-se: O Ciclo do Pedido (Tempo entre pedido e recebimento); Porcentagem de pedidos entregues completos; Disponibilidade de estoque; Confiabilidade na entrega; Freqüência na entrega; Pontualidade; Flexibilidade; Informações sobre o andamento do Pedido; Restrições de tamanho do pedido.

6 Alguns atributos de serviço ao cliente
 Consistência do prazo de entrega  Pedidos complementares supridos  Entregas de emergência quando necessárias  Auxílio na não-disponibilidade  Auxílio à comercialização na loja  Monitoramento, pelo fornecedor, dos níveis de estoque no varejo  Telefonemas regulares dos representante de vendas  Aviso do recebimento do pedido  Coordenação entre produção, distribuição e marketing  Qualidade da embalagem interna para o manuseio e exposição na loja  Qualidade da embalagem de transporte  Datas e validade legíveis nos recipientes  Revisões regulares da gama de produtos  Consultas sobre o desenvolvimento de novos produtos/ pacotes  Exatidão das fatura  Ofertas de prazos de crédito  Paletização bem feita

7 Aspectos técnicos levados em consideração na escolha de um fornecedor
NÍVEL DE SERVIÇO PREÇO QUALIDADE SERVIÇO Cabe à empresa criar diferentes combinações para satisfazer seus Clientes da melhor forma possível.

8 Nível de Serviço como evolutório do produto
Todo produto tem em volta de si várias camadas que aumentam a percepção do cliente quanto aos serviços oferecidos. Qualidade Características Tecnologia Durabildiade PRODUTO BÁSICO PRODUTO TANGÍVEL Embalagem Design Marca PRODUTO AMPLIADO PRODUTO POTENCIAL Serviço de entrega Confiabilidade na entrega Contato Apoio pós - venda Dicas para os clientes Cursos de operação do produto Cursos diversos Formação de clubes

9 Elementos do Nível de Serviço
Os serviços logísticos podem ser classificados de acordo com a sua relação com a transação do produto (políticas adotadas pela empresa no relacionamento com os clientes: NÍVEL DE SERVIÇO Elementos de Pré - Transação Elementos de Transação Elementos de Pós - Transação Política posta por escrito. Política nas mãos do cliente. Estrutura organizacional. Flexibilidade do sistema. Serviços técnicos. Estabelecem um ambiente para um bom Nível de Serviço. São aqueles que são diretamente envolvidos nos resultados obtidos com a entrega do produto ao cliente. Nível de estoque; Habilidade no trato com atrasos; Elementos do ciclo do pedido; Tempo. São aqueles que representam uma gama de serviços necessários para apoiar o produto em campo. Garantias e reparos; Peças de reposição; Queixas e reclamações; Embalagens; Reposição temporária.

10 Clientes diferentes demandam Níveis de Serviços diferentes
A empresa deve buscar o melhor custo-benefício na diferenciação de Clientes e Produtos. O que se tem feito hoje é definir o Nível de Serviço para cada grupo de Clientes, buscando cada vez mais a personalização em massa. A empresa deve classificar sua carteira de Clientes também observando o Nível de Serviço que seus Clientes demandam. Alguns deles não abrem mão de uma assistência técnica rápida e eficiente, que lhe forneça até um produto substituto enquanto o dele está sendo consertado.

11 Classificação/Diferenciação de clientes
Pelo volume e/ou freqüência de compras: identificação dos Clientes que mais compram e quais aqueles que deixam maior lucratividade. Pelos itens que compram: medir o faturamento por produto, ou seja, a partir de um ou vários produtos, tira-se os Clientes que mais compram. Pelos parâmetros de serviço: como as variáveis de entrega (pontualidade, freqüência e pedidos completos) e pela ligação com fornecedores (qualidade das comunicações e facilidade de se fazer pedidos).

12 Segmentação de mercado para diferenciação dos serviços logísticos
Segmentar significa dividir. A segmentação de mercado trata da subdivisão dos clientes (e potenciais clientes) em grupos distintos. Aqueles que pertencem a um mesmo grupo apresentam características semelhantes, de forma que seja provável que apresentem um comportamento de compra similar e expectativas similares.

13 Segmentação de mercado para diferenciação dos serviços logísticos
Não há um método único para a segmentação de mercado. Os clientes institucionais podem ser agrupados com base em: - suas características demográficas (setor de atividade a que pertencem, tamanho da companhia) - por suas características geográficas - com base em seus comportamentos de compra (freqüência de pedidos, volume de compras etc.).

14 Etapas para a segmentação de mercado baseada nas expectativas do serviço
Identificar atributos do serviço Realizar pesquisas com os clientes Formar grupos com expectativas semelhantes Identificar características organizacionais semelhantes nos segmentos

15 Dificuldades na segmentação
Erros de decisão sobre segmentos = má elaboração de recursos = oferta de serviços pouco valorizados pelos segmentos. Alguns dos problemas na identificação de segmentos: pesquisa de campo mal feita, erros nas análises de dados e inexistência de segmentos operacionalmente viáveis para a segmentação dos serviços. Entretanto, a principal dificuldade é o gerenciamento das políticas diferenciadas de serviço ao cliente a serem adotadas para os grupos identificados.

16 Região dos retornos decrescentes
Por que o Nível de Serviço é importante? 01. Por que influencia no Volume de Vendas da empresa Limiar Região dos retornos decrescentes Declínio Ponto da concorrência Nível de Serviço Vendas Crescimento

17 Nível de Serviço Logístico
Por que o Nível de Serviço é importante? 02. Por que afeta os custos logísticos Receitas Custos Logísticos Lucros Nível de Serviço Logístico R$

18 Administrando o Nível de Serviço
Passos para administrar o nível de serviço: 1) Identificar os elementos chaves que determinam o nível de serviço. Ciclo do pedido: tempo transcorrido desde que um pedido é colocado no sistema até o recebimento do produto. 2) Medindo as necessidades de serviço dos clientes. Consultando a força de venda; Fazendo pesquisas com questionários.

19 Administrando o Nível de Serviço
Passos para administrar o nível de serviço: 3) Determinando o nível de serviço desejado. Estabelecendo políticas de serviço; Por escrito; Nas mãos dos clientes. Definindo padrões. Disponibilidade de x% de estoque; Atender pedidos em x horas num raio de y km

20 Aspectos para gerenciar o Nível de Serviço
1. Giro de estoque x margem de lucro do produto: O nível de serviço muda de acordo com o giro de estoque e com a margem de lucro do produto: Giro de estoque = vendas anuais / estoque médio anual Margem de lucro logístico = preço de venda – custos logísticos. (1) Procure reduções de custos. (2) Proporcione alta disponibilidade (3) Analise criticamente (4) Entrega just – in - time Baixo Alto Margem de lucro por item Giro de Estoque por item

21 Aspectos para gerenciar o Nível de Serviço
2. Clientes x produtos: O nível de serviço muda de acordo com a lucratividade do produto e com o tipo de cliente: PRODUTOS A B C CLIENTES Produtos – chaves, Clientes – chaves [proteja] Desenvolva Manter Analise criticamente com freqüência

22 Rentabilidade de clientes e nível de serviço
O surgimento de novos competidores, o acirramento da concorrência e clientes com maiores níveis de exigência tornam mais frenética essa perseguição a diferenciação, obrigando as empresas a dispor de mais pessoas de apoio, manter estoques, gastar mais com a distribuição, enfim, a aumentar seus custos logísticos. Por outro lado, é inegável que, nos últimos anos, a adoção de novas tecnologias e de modernas práticas de gestão tornaram a fabricação mais eficiente, reduzindo os custos de produção.

23 Rentabilidade de clientes e nível de serviço
O aumento dos custos logísticos e a redução dos custos de fabricação fizeram com que, em termos percentuais, os primeiros passassem a ter uma participação muito maior nos custos totais. Em outras palavras, isso significa dizer que o produto tornou-se mais barato, mas o custo do serviço associado ao produto ficou mais caro. Mas será que sabemos quais são os clientes rentáveis? São os que compram mais? São os que exigem menos? Quando se diz que sai mais barato manter os clientes atuais, essa afirmação se refere a todos os clientes?

24 Rentabilidade de clientes e nível de serviço
Normalmente a rentabilidade de um cliente é calculada considerando apenas a margem bruta, ou seja, o total da receita das vendas ao cliente menos o custo dos produtos vendidos àquele cliente. Entretanto, há uma série de outros custos que cada vez são mais significativos e que devem ser considerados para avaliar corretamente a rentabilidade de um cliente. São os custos de SERVIR aquele cliente.

25 Rentabilidade de clientes e nível de serviço
Custos de servir ao cliente: Quanto tempo do pessoal de vendas o cliente requer? Quem trata diretamente com o cliente, um especialista ou um vendedor menos graduado? Qual é a freqüência das entregas a esse cliente? Quando todos esses custos são perfeitamente identificados, consegue-se calcular a rentabilidade da empresa e “proteger” clientes dos ataques competidores.

26

27 Oportunidades estratégicas com base na
análise de rentabilidade de cliente * Atender melhor aos clientes existentes que são altamente rentáveis; * Conhecer o custo de serviço ao cliente e então poder cobrar pelo nível de serviço proporcionado; * Oferecer descontos, se necessário, nas operações com clientes aos quais é possível servir com custos reduzidos; * Tentar atrair clientes que proporcionam grandes lucros para os concorrentes; * Negociar relações ganha-ganha entre fornecedores e compradores

28 Clientes com alto custo de servir Clientes com baixo custo de servir
Características de clientes com alto e baixo custo de servir. Clientes com alto custo de servir Clientes com baixo custo de servir Pedem produtos personalizados Pedem produtos padronizados Pedem quantidades pequenas Pedem grandes quantidades Chegada imprevisível de pedidos Chegada de pedidos previsível Entrega personalizada Entrega padronizada Mudam constantemente as condições da entrega Não mudam as condições de entrega Muitos pedidos, processamento manual, muito papel Utilizam EDI Exigem apoio prévio às vendas (visita de vendedores, técnicos, merchandising) Pouco ou nenhum apoio prévio às vendas (preços e pedidos padrões) Exigem serviço pós-venda Nenhum serviço pós-venda Exige que a empresa mantenha estoques para eles Abastecimento contínuo Pagam com atraso Pagam pontualmente Fonte: Kaplan & Cooper.Cost & Effect.Boston, Ma: HBS Press, 1998

29 Estratégias 1) Melhorar o serviço e a rentabilidade dos clientes valiosos. A estratégia para esses clientes é tratar de propor um relacionamento que afaste de fornecedores alternativos. Ao mesmo tempo, podem-se vislumbrar oportunidades e aumentar o volume de negócios, mantendo o controle dos custos. Lembrar que, assim como podemos querer atrair clientes rentáveis de nossos concorrentes, é preciso proteger aqueles que nos são rentáveis.

30 Estratégias 2) Identificar formas de reduzir o custo do serviço para aqueles clientes caros de servir, mas que estão dispostos a pagar pelo que recebem. A idéia não é reduzir o serviço. Será que as entregas podem ser consolidadas? Se novos clientes fossem conquistados na mesma área, as entregas poderiam ser mais baratas? Será que não existe uma forma mais barata de receber / processar os pedidos?

31 Estratégias 3) Aumentar o volume de vendas, sem aumento proporcional nos custos de servir, para aqueles clientes sensíveis a preço que são baratos de servir. Os esforços poderiam ser direcionados para conseguir de tais clientes um perfil mais rentável em suas compras.

32 E o que fazer com clientes não rentáveis?
Há algum indício de que podemos aumentar as margem ou reduzir o nível de serviço a eles proporcionado? Necessitamos deles por uma questão de volume, mesmo que sua margem de contribuição seja baixa? Se a resposta para essas perguntas, forem todas negativas parece que não resta outra alternativa a não ser deixar de atendê-los. Kaplan e Cooper (1998) em seu livro Cost & Effect, já referenciando, alertam par três possíveis razões para um fornecedor ainda manter clientes não rentáveis:

33 Razões para manter clientes não rentáveis
* Clientes relativamente novos. É possível que a empresa tenha gasto muito dinheiro para atraí-los. Além disso, é possível que esteja provando o novo fornecedor, dando-lhe apenas uma pequena porção do negócio total e que isso ocorra exatamente com operações mais exigentes de modo a examinar a capacitação do novo fornecedor. Assim, essas perdas iniciais não deveriam ser imputadas como um alto custo de servir esse novo cliente e sim parte do investimento necessário para consegui-lo com tempo é possível que esse novo cliente venha a tornar- se rentável.

34 Razões para manter clientes não rentáveis
* * Clientes que dão prestigio. O fato de atender a s exigências pode ser um boa publicidade, e as possíveis perdas podem ser compensadas com a atração e novos clientes.

35 Razões para manter clientes não rentáveis
* Clientes que proporcionam o aprendizado. Trata-se de um benefício difícil de quantificar. Leva-se em conta a possibilidade de aprender. Os clientes exigentes estão dispostos a trabalhar com seus novos fornecedores e a ensinar-lhes a forma como os novos processo de gestão, equipamentos e tecnologias lhe permitirão satisfazer às demandas do cliente, sem incorrer em excessivas penalidades em termos de custos.

36 Metodologia de avaliação do serviço ao cliente
Definir o serviço ao cliente na óptica do cliente Identificar os atributos-chave do serviço ao cliente Benchmark performance com relação a concorrentes fortes-chave Desenvolver matriz de serviço segmento versus performance

37 Que é recuperação do serviço?
“o conjunto de atividades que uma empresa realiza com o fim de resolver reclamações e tentar mudar a atitude de clientes insatisfeitos, procurando fazer com que eles se mantenham como clientes.” Apesar de reconhecer que as falhas ocorridas têm implicações negativas, a efetiva aplicação de mecanismos de recuperação do serviço pode, inclusive, aumentar a lealdade do cliente.

38 Que é recuperação do serviço?
Na prática, todo prestador de serviço tem duas oportunidades de conseguir que o cliente fique satisfeito: A primeira: quando seu desempenho atende ou até mesmo supera as expectativas do cliente. A segunda: quando o cliente não satisfeito com o serviço que recebe se queixa, verbalmente ou por escritório,e recebe uma resposta satisfatória. Essa resposta pode ser de um sincero pedido de desculpas até ações que compensem o cliente pelos custos ou incômodos causados pela falha cometida. A recuperação do serviço inclui tanto o tratamento das reclamações, como as medidas tomadas para mostrar ao cliente que a empresa esta comprometida em que os erros não mais aconteçam e que deseja mante-lo como cliente no futuro.

39 Porque recuperar serviços ?
Alguns resultados que relacionam a recuperação de falhas e lealdade de clientes : *Apenas um cliente em cada 20 irá reclamar se estiver insatisfeito. Os demais mudam de fornecedor; *Dos clientes que se queixam, 06 em cada 10 comentam com outras pessoas quando o resultado da queixa é negativo e apenas 03 em cada 10 o fazem quando o resultado é positivo; *70% dos clientes voltarão a negociar com a empresa fornecedora se a reclamação for resolvida satisfatoriamente. Esse percentual sobe para 95%, se o motivo da reclamação for resolvida na hora; *Em alguns setores, o percentual de lealdade do cliente é maior para aqueles que tiveram seus problemas resolvidos do que para os que nunca vivenciaram o problema.

40 Porque recuperar serviços ?
Alguns resultados que relacionam a fidelização de clientes com lucratividade: * Conquistar novos clientes custa mais que manter os clientes fiéis; * Os clientes que permanecem estão dispostos a gastar mais; comprar serviços adicionais e mostram maior disposição a pagar um preço prêmio por um serviço melhor; * É mais barato servir os clientes habituais, particularmente no que se refere a custos administrativos e de vendas; * Boa parte dos clientes habituais tem o hábito de recomendar os serviços da empresa da qual são clientes; * Um aumento de 5% no investimento com instrumentos de fidelização pode incrementar a lucratividade entre 25 e 125%.

41 Ações para estabelecer uma estratégia de recuperação do serviço
1. Estimar realisticamente o quanto pode custar para a empresa e para os clientes os erros que na atualidade são cometidos 5. Projetar um conjunto de atuações de recuperação que possam ser necessárias. Isto significa simular situações e o que fazer em cada caso 2. Estimar quanto significa perder um cliente. Esta ação supõem que a empresa conheça e tenha classificados seus clientes em termos de rentabilidade 6. Agir com rapidez. A recuperação será efetiva se for mínimo o tempo entre a comunicação do problema e a resolução do mesmo 3. Auditar os sistemas que na atualidade os clientes dispõe para expor suas reclamações. Não são suficientes os sistemas em que os clientes precisam tomar a iniciativa de apresentar queixas 7. Criar padrões de atuações para os casos mais comuns. Isso diminui a possibilidade de respostas diferentes para o mesmo problema e aumenta a velocidade de resposta 8. Capacitar os empregados para realizar recuperações. Devem ter autoridade, responsabilidade e incentivos para reconhecer as necessidades dos clientes, interessar-se por elas e atendê-las 4. Estimar o tempo que as atividades de recuperação vão exigir dos empregados e incluir tais atividades entre as tarefas que os empregados precisam realizar