Princípios da Administração

Apresentação em tema: "Princípios da Administração"— Transcrição da apresentação:

1 Princípios da Administração
Universidade Estadual de Goiás UnU “Rio das Pedras” – Itaberai Professora Cleusa

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4 O que é administrar ? É solucionar problemas, administrar recursos, planejar sua aplicação, desenvolver estratégias,efetuar diagnósticos de situações e gerar lucratividade para a organização. O administrador não é julgado pelo que sabe a respeito das funções que exerce em sua especialidade, mas sim pela maneira com que executa o seu trabalho e os resultados que consegue obter dos recursos disponíveis. ADMINISTRAÇÃO - é o processo que procura assegurar a EFICÁCIA (realização de objetivos) e a EFICIÊNCIA (utilização racional de recursos) das organizações ou sistemas. A administração é importante em qualquer escala de utilização de recursos para realizar objetivos - individual, familiar, grupal, organizacional ou social.

5 Podemos dizer que: Eficiência é “jogar futebol com arte”, enquanto a eficácia reside em “ganhar a partida”.

6 Eficiência Eficácia Ênfase nos meios. Fazer corretamente as coisas.
Resolver problemas. Salvaguardar recursos. Cumprir tarefas e obrigações. Treinar os subordinados. Manter as máquinas. Presença nos templos. Rezar. Jogar Futebol com arte. Eficácia Ênfase nos resultados. Fazer as coisas certas. Atingir objetivos. Otimizar a utilização dos recursos. Obter resultados. Dar eficácia aos subordinados. Máquinas em bom funcionamento. Prática de valores religiosos. Ganhar o céu. Ganhar a partida.

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9 A palavra Negócio (não + ócio)
Administração A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. A palavra Negócio (não + ócio)

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12 CARACTERÍSTICAS DO ADMINISTRADOR
Competitivo Funcional Dinâmico Criativo Informatizado Voltado para Pesquisa Organizado Com perspectiva Preocupado com o Meio Ambiente Socializado Busca o Sucesso

13 Os dez papéis do Administrador

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18 Existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso:
a habilidade técnica, a habilidade humana e a habilidade conceitual

19 Níveis Administrativos Habilidades Necessárias
Institucional Intermediário Operacional Alta Direção Gerência Supervisão Técnicas Humanas Conceitual

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22 AS COMPETÊNCIAS DURÁVEIS DO ADMINISTRADOR
CONHECIMENTO Saber Informação Atualização Reciclagem Constante PERSPECTIVA Saber Fazer Visão pessoal das coisas Maneira prática de aplicar O conhecimento na solução De problemas e situações ATITUDE Saber Fazer acontecer Comportamento ativo e proativo Ênfase na ação e no fazer acontecer Espírito empreendedor e de equipe Liderança e comunicação

23 Conhecimento Perspectiva Atitude

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26 Toda administração para obter sucesso, necessita:
conhecimentos técnicos, saber como agir com as pessoas, Qual a sua filosofia de trabalho Equilibrar suas atitudes e personalidade com os objetivos da empresa.

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31 A Teoria Geral da Administração começou com ‘ênfase nas tarefas”(atividades executadas pelos operários em uma fábrica), através da Administração Cientifica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a “ênfase na estrutura”com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia de Weber, seguindo-se mais tarde da Teoria Estruturalista.

32 A reação humanística surgiu com a “ênfase nas pessoas”, por meio da Teoria das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

33 A “ênfase no ambiente”surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a “ênfase na tecnologia”. Cada uma dessas cinco variáveis- tarefas,estrutura,pessoas,ambiente e tecnologia – provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA.

34 tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia
Cada teoria administrativa privilegia ou enfatiza uma ou mais dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a segundo plano todas as demais. tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia

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36 Tarefas Pessoas Estrutura Ambiente Tecnologia

37 Influência da Organização da Igreja Católica
Influência da Organização Militar Influência da Revolução Industrial 1780 a 1860: 1ª Revolução Industrial ou Revolução de carvão e do ferro 1860 a 1914: 2ª Revolução Industrial ou Revolução do aço e da eletricidade

38 Abordagem Clássica da Administração

39 Abordagem Clássica da Administração Administração Cientifica
Teoria Clássica Taylor Fayol Ênfase nas Tarefas Ênfase nas Estrutura

40 O Crescimento acelerado e desordenado das empresas
Origem da Abordagem Clássica A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações

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42 Administração Científica Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

43 Administração Científica Frederick W. Taylor
Desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho dos operários. A característica mais marcante do estudo de Taylor é a busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica.

44 1. Primeiro Período Taylor
O objetivo da administração é pagar salários melhores e reduzir custos unitários de produção. A administração deve aplicar métodos científicos e estabelecer processos padronizados que permitam o controle da operação 1. Primeiro Período Taylor O empregado deve ser selecionado e colocado no seu posto de trabalho para que as normas sejam cumpridas Os empregados devem ser treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar as tarefas, a fim de cumprir uma produção normal. Deve haver uma atmosfera de cooperação entre Administração e trabalhadores, para garantir um ambiente psicológico adequado.

45 Para Taylor as empresas da época padeciam de três males:
Vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a produção para manter seus salários. 2. Segundo Período Taylor Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização. Falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.

46 Administração como Ciência
Organização Racional do Trabalho ( ORT )

47 Analise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos:
Divisão do trabalho e especialização do operário Estudo da fadiga Humana Desenho de cargos e tarefas Conceito homo economicus Incentivos salariais e prêmios de produção Condições ambientais de trabalho, iluminação,conforto etc Supervisão funcional Padronização dos métodos e das máquinas Organização Racional do Trabalho (ORT )

48 Princípios da Administração Cientifica de Taylor
Princípio de planejamento Princípio de preparo Princípio de controle Princípio de execução

49 Princípios Básicos de Ford
Princípio da intensificação Princípio de economicidade Princípio de produtividade

50 Mecanicismo de Administração Científica
Superespecialização do Operário Visão Microscópica do Homem Ausência de Comprovação Científica Apreciação Crítica da Ad. Científica Abordagem Incompleta de Organização Limitação do Campo de Aplicação Abordagem Prescritiva e Normativa Abordagem de Sistema Fechado

51 Administração Científica Frederick W. Taylor
Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração para assegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo. Suas idéias preconizavam a prática da divisão do trabalho. Definiu inúmeras técnicas Ex. corte de metais e de transporte por meio de correias. Fichas de instrução de serviço Planejamento de tarefas e cargos

52 Considerações da Administração
Científica de Taylor Enfoque mecanicista A organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido. Recebe críticas dos estudiosos em administração. A partir desta visão, cada funcionário é visto como uma engrenagem na empresa, desrespeitando sua condição de ser humano. Homo economicus O salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários. O Reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realização são aspectos importantes que a Administração Científica desconsidera. Superespecialização do funcionário Com a divisão de tarefas, a qualificação do funcionário passa a ser supérflua. Dessa forma, o funcionário executa tarefas repetidas, monótonas e gera uma desarticulação do funcionário no processo como um todo.

53 PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DE TAYLOR
Para Taylor, a gerência adquiriu novas atribuições e responsabilidades descritas pelos princípios a seguir: Princípio do preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado. Além do preparo da mão-de-obra, preparar também as máquinas e equipamentos de produção, bem como o arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais. Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto. A gerência deve cooperar com os trabalhadores, para que a execução seja a melhor possível. Princípio da Execução: distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades, para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.

54 Princípios Gerais de Administração
TEORIA CLÁSSICA HENRI FAYOL Paralelamente aos estudos de Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Segundo Fayol, a eficiência da organização dependia do todo organizacional. Princípios Gerais de Administração Algumas teorias clássicas da administração mostram que essa função se subdivide em 5 funções da seguinte forma: - Prever: é traçar um programa de ação que estabeleça ações futuras. - Organizar: é constituir o duplo organismo, material e social da empresa. - Comandar: fazer funcionar as equipes dentro de cada função. - Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os esforços. - Controlar: consiste em fazer com que o planejado ocorra dentro das regras estabelecidas.

55 Características da administração clássica
Obsessão pelo comando Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando. Manipulação dos trabalhadores Bem como a Administração Científica, foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

56 Segundo Fayol o conjunto de todas operações da empresa pode ser dividido em 6 grupos, ou seja em 6 funções essenciais: 1) Operações técnicas (produção, fabricação e transformação) 2) Operações comerciais (compra, venda e troca ou permuta) 3) Operações financeiras (responsável pela obtenção e gerenciamento dos recursos financeiros) 4) Operações de segurança (responsável pela proteção de bens materiais e pessoas) 5) Operações contáveis (responsável pelo inventário, custo, balanço e estatística) 6) Operações administrativas (consiste na previsão, organização, direção, coordenação e controle)

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58 Taylor Preocupou-se com o uso da metodologia. Cada um deveria saber exatamente o que fazer e deveria fazê-lo muito bem. Foi o primeiro a descaracterizar a subordinação a um só chefe, quando estabeleceu a supervisão funcional que caminhava paralelamente à administração hierárquica.

59 Henry Ford É visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual. Ciente da importância do consumo em massa, lançou alguns princípios para agilizar a produção, reduzir os custos e o tempo de produção. Padronização - Instaurando a linha de montagem e a padronização do equipamento utilizado, obtinha-se agilidade e redução nos custos. Em contrapartida, prejudicava a flexibilização do produto. Economicidade - Redução dos estoques e agilização da produção.

60 Administração de conflitos
“Conflito é um processo que se inicia quando uma das partes em interação percebe que a outra frustrou ou está por frustrar suas necessidades e objetivos” Thomas K. W. “Conflito é uma forma de interação deliberada entre duas ou mais pessoas ou grupos que procuram definir ou redefinir os termos da relação de interdependência” Rosa S. Krausz

61 Teorias de Herzberg e Maslow
- Herzberg e os fatores de higiene e motivação Herberg pesquisando as fontes de motivação relacionadas com a realização do trabalho, constatou que as pessoas à medida que se desenvolvem profissionalmente adquirem experiência é passam a dar maior valor para a estima e auto-realização. Daí se desenvolveu a teoria da motivação com amplas repercussões para a administração com utilização eficiente dos recursos humanos. Há duas categorias básicas de necessidade à saber: 1- Quando se sente insatisfeito com o que faz ele se preocupa com o seu ambiente de trabalho. 2- Quando se sente bem em seu trabalho, isso reflete positivamente.

62 Maslow e a hierarquia das necessidades
Maslow é de entendimento que o comportamento do homem pode ser analisado em função das necessidades que ele sente, tornando-se ativa uma necessidade, pode ser considerada como estímulo para a ação impulsionadora das atividades do indivíduo. Assim, a atividade latente não só molda seu comportamento como indica o que será importante para o indivíduo. Portanto, um sistema constituído pelas necessidades do homem evidentemente se transformará em forte motivação.

63 PROCESSOS DO CONFLITO Conflito surge da experiência de frustração de uma ou ambas as partes, de sua capacidade de atingir as metas. A parte frustrada interpreta e conceitua a situação. A parte cria uma idéia subjetiva do assunto completo com uma explicação das causas do problema sempre com atribuições desagradáveis. A outra parte reage. As reações são modeladas por suas próprias percepções e conceituações da situação, que podem ser bem diferentes de uma outra. Os passos precedentes produzem algum resultado, Todo os tipos resultados são possíveis.

64 Estudo de caso Numa instituição sediada no Norte do País, o diretor tinha a necessidade de proceder a uma expansão do quadro de funcionários. Suas subordinadas diretas (três senhoras de meia idade)estavam sobrecarregadas. Ele entrevistou algumas moças e escolheu uma que parecia ser bastante Competente e de boa aparência. Tudo ocorreu bem por algum tempo, até que um dia as três senhoras mais antigas entraram na sala do diretor com um pedido: “ Achamos que a senhorita Maria não deve ser mantida no emprego. Ela esta andando com um homem casado, que dá plantão três vezes por semana. Não gostamos desta espécie de mulher. E além disso, ela fala nesse assunto abertamente.” O diretor da instituição prometeu investigar e chamou a jovem. Ela admitiu o relacionamento sinceramente,Mas reclamou, “Meu trabalho tem sido satisfatório, não tem?” o diretor concordou. “ então, o que eu faço na minha Vida particular é só da minha conta!”

65 Procure identificar com o seu grupo:
Quais as causas do conflito? Quais as conseqüências do conflito? Na sua opinião, o gerente resolveu a situação? 4. Na situação do Diretor o que você faria?

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67 CONTINUAÇÃO DO ESTUDO DE CASO AmBev

68 TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Henri Fayol ( )

69 As Funções Básicas da Empresa
Funções técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa. Funções comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutação. Funções financeiras: relacionadas com a procura e gerencia de capitais. Funções de segurança: relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas. Funções contábeis: relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas.

70 Funções Administrativas
Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Funções Administrativas Funções técnicas Funções comerciais Funções financeiras Funções de segurança Funções contábeis

71 Conceitos da Administração
Prever: Visualizar o futuro e traçar o programa de ação. Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar Dirigir e orientar o pessoal. Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e todos os esforços coletivos. Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo co as regras estabelecidas e as ordens dadas

72 A Proporcionalidade da função administrativa nos diferentes níveis hierárquicos da empresa.
Mais altos FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar OUTRAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Mais baixos

73 Autoridade e responsabilidade Unidade de comando Unidade de direção
Princípios Gerais de Administração para Fayol Os 14 princípios são: Divisão do trabalho Autoridade e responsabilidade Unidade de comando Unidade de direção Subordinação dos interesses individuais aos gerais Disciplina Remuneração do pessoal Centralização Ordem Cadeia escalar Equidade Estabilidade do pessoal Iniciativa Espírito de equipe

74 Teoria da Administração
Os autores clássicos pretendem criar uma teoria da administração baseada na divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e de staff 1. Administração como Ciência 2. Teoria da Organização 3. Divisão do Trabalho e Especialização

75 Cadeia de comando e Cadeia escalar de Fayol
Presidente A B C Diretor D E Gerente F G H I Chefe Supervisor

76 4. Coordenação 5. Conceito de Linha e de Staff Unidade de comando ou supervisão única Unidade de direção Centralização da autoridade Cadeia escalar

77 Elementos da Administração
1. Elementos da Administração para Urwick 2. Elementos da Administração para Gulick a) Planejamento (planning) b) Organização (organizing) c) Assessoria (staffing) d) Direção (directing) e) Coordenação (coordenating) f) Informação (reporting) g) Orçamento (budgeting)

78 Princípios de Administração
1. Princípios de Administração para Urwick a) Princípio da especialização b) Princípio de autoridade c) Princípio da amplitude administrativa d) Princípio da definição

79 Apreciação Crítica da Teoria Clássica
Abordagem Simplificada da organização Formal Ausência de Trabalhos Experimentais O Extremo Racionalismo na Concepção da Administração “Teoria de Máquina” Abordagem Incompleta da Organização Abordagem de Sistema Fechado

80 Princípios gerais da administração
A Abordagem Prescritiva e Normativa da Teoria Clássica Divisão do trabalho Especialização Princípios gerais da administração Organização formal MÁXIMA EFICÍENCIA Unidade de comando Amplitude de controle

81 Confronto das teorias de
Taylor Adminis- tração Científica Ênfase nas tarefas Fayol Teoria Clássica Ênfase na estrutura Aumentar a eficiência da Empresa por meio da Forma e disposição dos Órgãos componentes da organização e das sua inter-relações estruturais Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento de eficiência ao nível operacional Confronto das teorias de Taylor e Fayol

82 Abordagem Humanística da Administração

83 Teoria das Relações Humanas
Origens da Teoria das Relações Humanas A Necessidade de Humanizar e Democratizar a Administração O desenvolvimento das ciências humanas As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinãmica de Kurt Lewin As conclusões da experiência de Hawthorne,

84 A Experiência de Hawthorne
Conclusões da Experiência de Hawthorne : Nível de Produção Resultante de Integração Social Comportamento Social dos empregados Recompensas e Sanções Sociais Grupos Informais Relações Humanas Importância do Conteúdo do Cargo Ênfase nos Aspectos Emocionais

85 A Civilização Industrializada e o Homem
O trabalho é uma atividade tipicamente grupal O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar A pessoa humana é motivada pela necessidade de “ estar junto” de “ser reconhecida” A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos

86 produzir bens ou serviços
A Funções Básicas da Organização Industrial Função econômica: produzir bens ou serviços Equilíbrio externo Organização Industrial Função Social: dar satisfações a seus participantes Equilíbrio interno

87 Teoria das Relações Humanas
Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Trata a organização com máquina Trata a organização como grupos de pessoas Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia Autoridade centralizada Delegação de autoridade Linhas claras de autoridade Antonímia do empregado Especialização e competência técnica Confiança e abertura Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal

88 Decorrência da Teoria das Relações Humanas
Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores. As pessoas são motivadas por necessidades humanas e alcançam suas satisfações por meio dos grupos sociais com quem interagem. O comportamento dos grupos é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

89 Influência da Motivação Humana
Teoria de Campo de Lewin Necessidades Humanas Básicas Necessidade Fisiológicas Necessidade Psicológicas Necessidades de Auto-realização Ciclo Motivacional

90 Equilíbrio Estimulo ou incentivo Necessidade Satisfação Tensão Comportamento ou ação

91 4. Frustração e Compensação
Equilíbrio Estimulo ou incentivo Necessidade Barreira Tensão Comportamento ou ação

92 Moral elevado Moral baixo Fanatismo Euforia Atitudes positivas
Satisfação Otimismo Cooperação Coesão Colaboração Aceitação dos objetivos Boa vontade Identificação Atitudes negativas Insatisfação Pessimismo Oposição Negação Rejeição dos objetivos Má vontade Resistência Dispersão Agressão Moral elevado Moral baixo

93 4. Moral Clima Organizacional
Liderança Conceito de Liderança Teoria sobre Liderança Teoria de Traços de Personalidade Teoria sobre Estilos de Liderança Teoria Situacionais da Liderança

94 A. teoria de traços de personalidade
Características marcantes De personalidade possuídas Pelo líder Teoria sobre Estilos de Liderança Maneiras e estilos de se Comportar adotadas pelo líder Teoria Situacionais De Liderança Adequação do comportamento Do líder às circunstancias da situação

95 B. Teoria sobre Estilos de Liderança
Liderança autocrática Liderança liberal Liderança democrática

96 Autocráticos Democráticos Liberal (laissez-faire) . O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. Há liberdade total para decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder. . O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo. O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates. A participação do líder é limitada, apresentando apenas matérias variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem. A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho. A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo Absoluta falta de participação do líder.. . O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho. . O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. O líder procura ser um membro normal do grupo em espírito. O Líder “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas críticas e elogios. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

97 Liderança democrática Ênfase no subordinados
Estilo Autocrático Estilo Democrático Estilo Liberal Líder Líder Líder Subordinados Subordinados Subordinados Ênfase No líder Ênfase no líder e subordinados Ênfase no subordinados

98 C. Teoria Situacionais da Liderança
Liderança centralizada No Chefe Liderança descentralizada Nos Subordinado Área de autoridade do administrador Área de liberdade dos subordinados Administrador toma a decisão comunica Administrador vende sua decisão Administrador apresenta sua idéias e pede perguntas Administrador apresenta sua decisão, tentativa sujeito à modificação Administrador apresenta o problema, recebe sugestão e toma sua decisão Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma decisão Administrador permite que subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior Autocrático Consultivo Participativo

99 Comunicação Organização Informal Características da Organização Informal Origens da Organização Informal Dinâmica de Grupo

100 Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas
Oposição Cerrada à teoria Clássica Inadequada Visualização dos Problemas de Relações Industriais Concepção Ingênua e romântica do Operário Limitação do Campo Experimental Parcialidade das Conclusões Ênfase nos Grupos Informais Enfoque Manipulativo das Relações Humanas Outras Críticas

101 TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

102 Características da Teoria Neoclássica
Pragmatismo:ênfase na prática da administração. Reafirmação dos postulados clássicos. Ênfase nos princípios gerais de administração. Ênfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo da Teoria Neoclássica.

103 Administração como Técnica Social.
Aspectos administrativos Comuns às Organizações Princípios da Organização. Divisão do Trabalho Especialização Hierarquia

104 Hierarquia Para os autores clássicos, a autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados pela organização. A autoridade se distingue por três características. 1. Autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. 2. Autoridade é aceita pelos subordinados. 3. Autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada.

105 Hierarquia As técnicas de delegação de autoridade são as seguintes.
1. Delegar a tarefa inteira. Superior Administração como Técnica Social. Ocupante do cargo Administração como Técnica Social. Subordinado

106 Hierarquia 2. Delegar à pessoa certa.
3. Delegar responsabilidade e autoridade. 4. Proporcionar informação adequada. 5. Manter retroação 6. Avaliar e recompensar o desempenho Nível Institucional Presidente Diretores Nível Intermediário Administração Gerentes Nível Operacional Supervisores Funcionários e Operários (pessoas não-administrativas) Operação Execução

107 Organização “Achatada”
Amplitude Administrativa Organização “Alta” Organização “Achatada”

108 Organização “Centralizada” Organização “Descentralizada”
Centralização Versus Descentralização Organização “Centralizada” Organização “Descentralizada” Características da Centralização Vantagens da Centralização Desvantagens da Centralização Características da Descentralização Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização

109 Vantagens da Descentralização
Desvantagens da Descentralização 1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos executores da ação. 1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 2.Tomadores de decisão são os que têm mais informações sobre a situação. 2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 3. Risco de subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

110 O PROCESSO ADMINISTRATIVO SEGUNDO CLÁSSICOS E NEOCLASSICOS
Fayol Urwick Gulick Koontz e O’Donnell Newman Dale Prever Investigação Previsão Planejamento Organizar Organização Comandar Coordenar Comando Coordenação Administração de Pessoal Direção Coordenação Designação de Pessoal Direção Liderança Controlar Controle Informação Orçamento

111 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR COMO UM PROCESSO SEQÜENCIAL
Planejamento Organização Direção Controle

112 FUNÇÕES DO ADMINISTRADOR COMO UM CICLO ADMINISTRATIVO
Planejamento Controle Ciclo administrativo Organização Direção

113 Planejamento Organização Controle Direção
O PROCESSO ADMINISTRATIVO: A INTERAÇÃO DINÂMICA DAS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS Planejamento Organização Controle Direção

114 O PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade Designar as pessoas Coordenar os esforços Comunicar Motivar Liderar Orientar Definir padrões Monitorar o desempenho Avaliar o Ação corretiva Definir missão Formular objetos Definir os planos para alcançá-los Programar as atividades

115 AS QUATRO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Planejamento Formular objetivos e os meios para alcança-los Desempenho Objetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia Recursos Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Organização Desenhar o trabalho alocar recursos e coordenar atividades Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicá-los

116 AS PREMISSAS DO PLANEJAMENTO
Presente Futuro Onde estamos agora Planejamento Onde pretendemos chegar Situação atual Planos Objetivos pretendidos

117 O DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Estabelecimento dos objetivos da organização POLÍTICAS Colocação dos objetivos como guias para a ação DIRETRIZES Linha mestras e genéticas de ação METAS Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão PROGRAMAS Atividades necessárias para cada órgão PROCEDIMENTOS Modos de execução de cada programa MÉTODOS Planos para execução de tarefas NORMAS Regras para cada procedimento Maior Amplitude Menor Menor Detalhamento Maior

118 AS FUNÇÕES DE PLANEJAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Definir objetivos Verificar onde as coisas estão hoje Desenvolver premis- sas sobre condições futuras Identificar meios para alcançar os objetivos Implementar os planos de ação Organizar Dirigir Controlar

119 OS TRÊS NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente. Operacional Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.

120 OS QUATRO TIPOS DE PLANO
Planos Relacionados com Métodos Procedimento Método de trabalho ou de execução. Representados por fluxogramas. Relacionados com Dinheiro Orçamentos Receita / despesa em um dado espaço de tempo. Relacionados com Tempo Programas ou Programações Correlação entre tempo e atividades (agendas) representados por cronogramas. Relacionados com Comportamentos Regras ou Regulamentos Como as pessoas devem se comportar em determinadas Situações.

121 Organizar consiste em:
1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização); 2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); 3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

122 A FUNÇÃO DE ORGANIZAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Dividir o trabalho Agrupar as atividades em uma estrutura Designar as pessoas para sua execução Alocar os recursos Coordenar os esforços Planejar Dirigir Controlar

123 OS TRÊS NÍVEIS DE ORGANIZAÇÃO
Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante Nível institucional Desenho organizacional A empresa como uma totalidade Tipos de organização Nível intermediário departamental Cada departamento isoladamente departamentalização Nível operacional Desenho de cargos e tarefas Cada tarefa ou Operação apenas Análise e descrição de cargos

124 A FUNÇÃO DE DIRIGIR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Dividir os esforços para um propósito comum Comunicar Liderar Motivar Planejar Organizar Controlar

125 OS TRÊS NÍVEIS DE DIREÇÃO
Níveis de Organização Níveis de Direção Cargos Envolvidos Abrangência Institucional Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa Intermediário Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo Cada departamento ou unidade da empresa Operacional Supervisão Supervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas

126 A FUNÇÃO DE CONTROLAR DENTRO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO
Definir os padrões de desempenho Monitorar o desempenho Comparar o desempenho com os padrões Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados Planejar Organizar Dirigir

127 AS QUATRO FASES DO CONTROLE
Estabelecimento de padrões Observação do desempenho Ação corretiva Comparação do desempenho com o padrão estabelecido

128 OS TIPOS DE PADRÕES Padrões de Quantidade Volume de produção Níveis de estoque Número de horas trabalhadas Padrões de Qualidade Controle de qualidade do produto Especificações do produto CQ da matéria-prima Tipos de Padrões Padrões de Tempo Tempo-padrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Padrões de Custo Custo de produção Custo de estocagem Custo padrão

129 O CONTROLE COMO FORMA DE ASSEGURAR O ALCANCE DOS OBJETIVOS
Formulação de Objetivos Estabele- cimento de padrões Mensuração do desempenho Comparação do desempenho com os padrões Ação corretiva, se necessária Ajustar os padrões Ajustar o desempenho

130 A ABRANGÊNCIA DO CONTROLE
Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas

131 DECORRÊNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA: TIPOS DE ORGANIZAÇÃO

132 CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR
PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO LINEAR CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO LINEAR CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

133 Princípio da Autoridade Linear Autoridade única ou Unidade de comando
AS DIFERENÇAS ENTRE A ORGANIZAÇÃO LINEAR E A ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL Organização linear Organização Funcional Princípio da Autoridade Linear Autoridade única ou Unidade de comando Generalização Princípio Funcional Autoridade Funcional ou dividida ou variedade de comando Especialização

134 ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF FUNÇÕES DO ORGÃO DE STAFF
Consultoria Assessoramento Aconselhamento Recomendação Nível Institucional Nível Intermediário Prestação e execução de serviços especializados Nível Operacional

135 AS CARACTERÍSTICAS DA LINHA E DO STAFF
Aspectos Linha Staff Papel Principal Atuação Topo de Atividade Responsabilidade Exemplo É Quem Decide É Quem Cuida da Execução Comando Ação Trabalho de Campo Pela Operação Pelos Resultados Gerente de Departamento É Quem Assessora É Quem Dá Consultoria Recomendação Alternativas Trabalho de Gabinete Pelo Planejamento Pelas Sugestões Gerente de Staff

136 COMPARATIVO ENTRE A ORGANIZAÇÃO LINEAR E A LINHA DE STAFF
Estrutura Linear Estrutura Linha-staff

137 DIFERÊNCAS ENTRE AS ESTRUTURAS LINEAR, FUNCIOANL E LINHA-STAFF
Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff Diretor Diretor Diretor Gerência Gerência Gerência Gerência Staff Gerência Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução Predomínio da Autoridade Linear Predomínio da Autoridade Linear e Autoridade Funcional Predomínio da Autoridade Funcional

138 DECORRÊNCIAS DA ABORDAGEM NEOCLÁSSICA: DEPARTAMENTALIZAÇÃO

139 Tipos de Departamentalização
Departamentalização por funções. Por produtos ou serviços. Por localização geográfica. Por clientes. Por fases do processo ( ou processamento). Por projetos.

140 DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL BÁSICA
Diretoria Departamento produção Departamento vendas Departamento finanças

141 AS DIFERENTES DENOMINAÇÕES DOS MESMOS DEPARTAMENTOS
Diretoria Departamento de produção Departamento de Vendas Departamento de finanças Indústria Departamento de compras Departamento de Vendas Departamento de finanças Empresa atacadista Departamento de tráfego Departamento de Vendas Departamento de finanças Estrada de ferro Departamento clínico Departamento de relações públicas Departamento de finanças Hospital Departamento de esportes Departamento social Departamento de finanças Clube

142 DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS NOS NÍVEIS DE DIVISÃO E DE DEPARTAMENTO
Diretoria Divisão farmacêutica Divisão veterinária Divisão química Departamento de analgésicos Departamento de antibióticos Departamento de xaropes Departamento de vacinas Departamento de medicamentos Departamento de pigmentos Departamento de inseticidas Departamento de fosfato

143 AGRUPAMENTO POR LOCALIZAÇÃO GEOGRÁFICA
DIVISÃO DE OPERAÇÕES Região Centro Região Norte Região Sul Agência Brasília Agência Belo Horizonte Agência Recife Agência Belém Agência São Paulo Agência Porto Alegre

144 AGRUPAMENTO PRO CLIENTELA EM UMA LOJA
DIVISÃO DE VENDAS DEPARTAMENTO FEMININO DEPARTAMENTO MASCULINO DEPARTAMENTO INFANTIL Seção Perfumaria Seção Lingerie Seção Modas Seção Roupas Seção Calçados Seção Roupas Seção Brinquedos

145 AGRUPAMENTO POR PROCESSO
DEPARTAMENTO FIAÇÃO Seção Preparação Matéria-Prima Espulas Cardagem Lavagem Entradas Saídas

146 AGRUPAMENTO PRO PROJETO
GERENTE DO PROJETO Engenheiro de Projeto Engenheiro Compras Projeto Engenheiro Controle Projeto Contador do Projeto Chefe Execução Projeto

147 EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO COMBINADA
Presidência Divisão Financeira Divisão de Produção Divisão de Marketing Departamentalização Funcional Departamento de Motores Departamento Eletrodomésticos Departamento Geladeiras Departamentalização por Produtos Seção de Enrolamento Seção de Pré-montagem Seção de Montagem Departamentalização por Processo Departamentalização Funcional Setor de Planejamento Setor de Controle

148 ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS ( APO )

149 O CICLO CONTÍNUO DA APO Fixação dos objetivos globais da empresa
Elaboração do planejamento estratégico Fixação dos objetivos departamentais para o ano Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais Elaboração do plano tático do departamento Desdobramento do plano tático em planos operacionais Revisão nos planos ou alteração nos objetivos departamentais Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos departamentais

150 A HIERARQUIA DE OBJETIVOS
Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Retorno Redução do Investimento Objetivos Organizacionais Aumento do Faturamento Redução dos Custos Objetivos Departamentais Utilização Eficiente dos Atuais Recursos Aquisição de Recursos Adicionais Programas de Melhorias dos Equipamentos Programa de Aplicação dos Recursos Programas de Aquisição de Novos Equipamentos Programa de Captação de Recursos Recrutamento e Seleção de Novos Empregados

151 COMPARAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E TÁTICA
Envolve a organização como uma totalidade. É um meio para alcançar objetivos organizacionais. É orientada para longo prazo. É decidida no nível institucional da organização. Refere-se a cada departamento ou unidade da organização. É o meio para alcançar objetivos departamentais. É orientada para médio ou curto prazo. É definida no nível intermediário por cada gerente de departamento ou unidade da organização.

152 AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Formulação dos Objetivos Organizacionais Análise Externa do Ambiente Análise Interna da Empresa O que há no ambiente ? O que temos na empresa ? Pontos fortes e pontos fracos, recursos disponíveis, capacidade e habilidades Condições externas, oportunidades, ameaças, desafios e restrições Formulação de Alternativas Estratégicas

153 MATRIZ DA ANÁLISE INTERNA X ANÁLISE EXTERNA
Ameaças Oportunidades Pontos Fracos Desativação: área de risco acentuado Melhoria: área de aproveitamento potencial Análise Interna Pontos Fortes Enfrentamento: área de risco enfrentável Aproveitamento: área de domínio de empresa

154 A MATRIZ PRODUTO / MERCADO E SUAS ALTERNATIVAS
Atual: Novo: Mercado Atual: Penetração no atual mercado Desenvolvimento de novos produtos Novo: Desenvolvimentos de novos mercados Diversificação: novos produtos e novos mercados

155 DESENVOLVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Análise interna 1. MERCADOS A. Fatores externos 1. Econômicos 2. Sociológicos 3.Tecnológicos 4.Políticos B. Matriz produto / mercado: Produto atual: Novo produto: Penetração no mercado Desenvolvimento de produto Formulação das alternativas estratégicas Mercado atual Fixação dos objetivos da empresa Análise externa Planejamento estratégico Desenvolvimento de mercados Diversificação Mercado novo 2. CONCORRÊNCIA A. Para consumidores: 1. Desempenho em mercados selecionados 2. Outras maneiras de satisfação de necessidades B.Para recursos: 1.Financeiros 2.Pessoais 3.Materiais 4.Outros Apreciação das expectativas dos acionistas

156 DESENVOLVIMENTO DOS PLANOS TÁTICOS
Operacionais: Planejamento de Novos Processos Planos Detalhados Planejamento e Desenvolvimento Produto / Mercado Planejamento Estratégico Objetivos Departamentais de cada Gerente Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planejamento de Operações

157 ESQUEMA TÍPICO DE PLANOS TÁTICOS E OPERACIONAIS
PLANOS OPERACIONAIS: PLANOS TÁTICOS: Planos de Reduções Planejamento de Novos Processos Planos de Integrações Planos de Diversificações Planejamento e Desenvolvimento Produto / Mercado Planos de Pesquisa e Desenvolvimento Planos de Fusões e Aquisições Planejamento Estratégico Alcance de Objetivos Departamentais Planos de Recursos Humanos Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planos de Materiais Planos de Facilidades Planos de Fluxos de Fundos Planos de Marketing Planejamento das Operações Planos de Fabricação Planos de Lucros a Curto Prazo

158 O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRÁTICO DE APO
Retorno Gerente Ação individual do Gerente Proporcionar apoio, direção e recursos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO Formulação conjunta de objetivos de desempenho Ação individual do Subordinado Desempenhar as tarefas Subordinado Retorno

159 A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO A PARTIR DA APO
Pré-APO Pós-APO Administração do cotidiano Visualização para dentro Orientação para produtos Orientação para atividades Administração da rotina Ênfase no “como” Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais Controle centralizado, funcional e tecnocrático Estilo autoritário Diretrizes e supervisão Individualismo Focalização no futuro Visualização para fora Orientação para pessoas Orientação para clientes Orientação para resultados Criação de inovações Ênfase no “para que” Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo Iniciativa descentralizada dos subordinados Estilo participativo Delegação e responsabilidade trabalho em equipe

160 BENEFÍCIOS E PROBLEMAS COM A APO
Alguns benefícios da APO Alguns Problemas com a APO Aclaramento dos objetivos Melhoria do planejamento Padrões claros para controle Aumento da motivação do pessoal Avaliação mais objetiva Melhorias do moral Coerção sobre subordinados Aprovação de objetivos incompatíveis Papelório em excesso Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados

161 ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

162 ABORDAGEM ESTRUTULALISTA DA ADMINSTRAÇÃO
Teoria da Burocracia Ênfase na estrutura Abordagem Estruturalista Teoria Estruturalista Ênfase na estrutura, nas pessoas e no ambiente

163 ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA TIPOS DE AUTORIDADE

164 Aparato administrativo
TIPOLOGIA DE SOCIEDADE E TIPOLOGIA DE AUTORIDADE E SUAS CARACTERISTICAS SEGUNDO WEBER Tipos de sociedade Características Exemplos Tipos de autoridade Legitimação Aparato administrativo Tradicional Patriarcal e patrimonialista. Conservadorismo. Clã, tribo, família, sociedade medieval. Não é racional. Poder herdado ou delegado. Baseada no “senhor”. Tradição, hábitos, usos e costumes Forma patrimonial e forma feudal. Carismática. Personalista, mística e arbitrária. Revolucionária. Grupos revolucionários, partidos políticos, nações em revolução Carismática Não é racional, nem herdada, nem delegável. Baseada no “ carisma”. Características pessoais heroísmo, magia, poder mental) carismáticas do líder Inconstante e instável. Escolhido pela lealdade e devoção ao líder e não por qualificações técnicas Legal nacional ou burocrática. Racionalidade dos meios e dos objetivos. Estados modernos, grandes empresas exércitos. Legal, racional ou burocrática Legal, racional, impessoal formal. Meritocrática. Justiça da lei. Promulgação e regulamentação das normas legais previamente definidas Burocracia.

165 AS CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER
A burocracia é baseada em: Caráter legal das normas. Caráter formal das comunicações. Divisão do trabalho. Impessoalidade no relacionamento. Hierarquização da autoridade. Rotinas e procedimentos. Competência técnica e mérito. Especialização da administração. Profissionalização. Previsibilidade do funcionamento. Conseqüências previstas Previsibilidade do comportamento humano. Padronização do desempenho dos participantes Objetivo: Máxima eficiência da organização.

166 AS CARACTERÍSTICAS E AS DISFUSÕES DA BUROCRACIA
Características da Burocracia Disfunções da Burocracia Caráter legal das normas Caráter formal das comunicações Divisão do trabalho Impessoalidade no relacionamento Hierarquização da autoridade Rotinas e procedimentos CompetÊncia técnica e mérito Especialização da administração Profissionalização Internalização das normas Excesso de formalismo e papelório Resistência a mudanças Despersonalização do relacionamento Categorização do relacionamento Superconformidade Exibição de sinais de autoridade Dificuldades com o cliente Previsibilidade do funcionamento Imprevisibilidade do funcionamento

167 O MODELO BUROCRÁTICO DE WEBER
SISTEMA SOCIAL RACIONAL Burocracia EXIGÊNCIA DE CONTROLE CONSEQÜÊNCIAS PREVISTAS: CONSEQÜÊNCIAS IMPREVISTAS: Disfunções da burocracia Previsibilidade do comportamento MAIOR EFICIÊNCIA INEFICIÊNCIA

168 OS GRAUS DE BUROCRATIZAÇÃO
Escassez de Burocratização Excesso de Burocratização Superespecialização responsabilidade Falta de especialização bagunça, confusão Divisão do Trabalho Autoridade, autocracia e imposição Falta de autoridade Hierarquia Ordem e disciplina Liberdade excessiva Regras e Regulamentos Excesso de papelório Formalismo Ausência de documentos Informalidade Formalização das Comunicações Ênfase nas pessoas Ênfase nos cargos Impessoalidade Excesso de exigências Apadrinhamento Seleção e Promoção do Pessoal Desordem Eficiência Rigidez

169 TEORIA ESTRUTURALISTA
DA ADMINISTRAÇÃO

170 ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA COMPORTAMNETO DOS PARTICIPANTE
Tipo de poder utilizado: Normativo Utilitário Coercitivo Alienado Calculista Moral

171 Tipologia de Etzioni Tipos de Organização Tipos de Poder
Controle Utilizado Ingresso e Permanência dos Participantes Através de Envolvimento Pessoal dos Participantes Motivação Coercitiva Coercitivo Prêmios e punições Coação, imposição, força, ameaça, medo Alienativo Negativa, Punições Normativa Normativo Moral e ético Convicção, fé, crença, ideologia Moral e motivacional Auto-expressão Utilitária Renumerativo Incentivos econômicos Interesse, vantagem percebida Calculativo Benefícios e vantagens

172 TIPOLOGIA DE BLAU E SCOTT
Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos Os próprios membros da organização Associação de benefícios mútuos Associações profissionais, cooperativas, sindicatos, fundos mútuos, consórcios etc. Os proprietários ou acionistas da organização Organizações de interesses comerciais Sociedades anônimas ou empresas familiares Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e agências sociais, organizações filantrópicas O público em geral Organizações de Estado Organização militar, segurança pública, correios e telégrafos, saneamento básico, organização jurídica e penal

173 O CONTINUUM DAS FONTES DE CONFLITO A DIFERÊNÇA ENTRE CONFLITO E DILEMA
Interesses diferentes, mas não necessariamente incompatíveis Completa incompatibilidade de interesses Colisão frontal Rivalidade concorrência A DIFERÊNÇA ENTRE CONFLITO E DILEMA CONFLITO DILEMA

174 OS DILEMAS DA ORGANIZAÇÃO
Coordenação Comunicação Livre Disciplina Burocrática Especialização Profissional Ordem Liberdade Planejamento Centralizado Iniciativa Individual

175 CONFRONTO ENTRE TEORIA DA BUROCRACIA E A ESTRUTURALISTA
Aspectos Teoria da Burocracia Teoria Estruturalista Ênfase Na estrutura organizacional somente. Na estrutura organizacional, nas pessoas e no ambiente. Abordagem da Organização Organização formal. Organização formal e informal. Enfoque Sistema mecânico (sistema fechado). Teoria da Máquina. Sistema natural ou orgânico (sistema aberto). Conceito de Organização Sistema social como um conjunto de funções oficiais. Sistema social intencionalmente construído e reconstituído para atingir objetivos. Caráter da Administração Sociologia da Burocracia. Abordagem Simplista. Sociologia Organizacional. Sociedade de Organizações e Abordagem Múltipla. Comportamento Humano Ser isolado que reage como ocupante de cargo ou de posição hierárquica. Ser social que desempenha papéis dentro de várias organizações. Concepção do Homem Homem organizacional. Relação entre Objetivos Prevalência dos objetivos organizacionais. Não há conflito perceptível entre objetivos organizacionais e individuais. Balanço entre objetivos organizacionais e individuais. Conflitos inevitáveis e até desejáveis, pois conduzem à mudança e à inovação. Preocupação Eficiência máxima. Eficiência e eficácia.