Introdução Conceitos de estratégia e de planejamento estratégico-

Apresentação em tema: "Introdução Conceitos de estratégia e de planejamento estratégico-"— Transcrição da apresentação:

1 Introdução Conceitos de estratégia e de planejamento estratégico- Da sua origem nas campanhas militares, passamos a ouvir a aplicação da palavra estratégia nos esportes e, sobretudo, nos negócios, nas mais variadas situações. Neste capítulo é apresentada a evolução histórica da estratégia, assim como suas correntes teóricas, suas ferramentas e os cuidados fundamentais para a sua formulação na organização.

2 a diferença não esteve na pedra, mas no homem!
O distraído nela tropeçou. O bruto a usou como projétil. O empreendedor, usando-a, construiu. O camponês, cansado da lida, dela fez assento. Para meninos, foi brinquedo. Drummond a poetizou. Já David, matou Golias, E Leonardo extraiu-lhe a mais bela escultura... E em todos esses casos a diferença não esteve na pedra, mas no homem!               (Autor anônimo)

3 Tenham sempre em mente que O SEGREDO DO SUCESSO
está no coração de cada um de nós; está na ATITUDE e na CORAGEM para enfrentar os desafios e os nossos próprios medos. Cabe somente a cada um de nós decidir o que fazer com as pedras que encontramos em nossos caminhos.

4 “Você melhora naquilo que
pratica e não naquilo que evita” (autor desconhecido)

5 Definindo a Missão (“Incumbência ou compromisso das pessoas, na organização, na busca da sobrevivência e perpetuação do negócio, através do desenvolvimento a longo prazo” Philip Kotler)

6 Qual é nosso negócio hoje?
Quem é nosso cliente hoje? Qual é o valor do nosso negócio para o nosso cliente? Qual deveria ser nosso negócio hoje? Qual será nosso cliente amanhã? Qual será nosso negócio amanhã?

7 DEFININDO A VISÃO DE FUTURO
 A visão é a imagem que o empreendedor tem a respeito do futuro do seu negócio. É o que ele pretende que o negócio seja dentro de certo horizonte de tempo.  A visão permite que o empreendedor estabeleça objetivos e metas, indicadores de desempenho e mensuradores de resultados futuros para saber se está ou não alcançando aquilo que projetou.

8 Diferenças entre missão e visão:
 Inclui o negócio da empresa  É o ponto de partida  É o documento de identidade da empresa  Identifica “quem somos”  Dá o rumo à empresa  É orientadora  Tem o foco do presente para o futuro  Tem vocação para a eternidade  É o sonho no negócio  É o lugar para onde vamos  É o passaporte para o futuro  Projeta “quem desejamos ser”  Fornece energia para a empresa  É inspiradora  Tem o foco no futuro  É mutável, conforme os desafios

9 O que é POSICIONAMENTO?

10 POSICIONAMENTO Aurélio Philip Kotler
Verbo transitivo direto. 1.Pôr em posição. Verbo pronominal. 2.Tomar posição; situar-se. Philip Kotler Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa para ocupar um lugar de destaque na mente dos clientes-alvo, em relação à concorrência.

11 POSICIONAMENTO Em outras palavras...
“POSICIONAMENTO” é aquilo que você provoca na mente do cliente potencial” (Al Ries & Jack Trout, 1981) “POSICIONAMENTO é o modo como você se diferencia na mente do seu cliente potencial” (Al Ries & Jack Trout, 2005)

12 O posicionamento da empresa deve ser baseado no entendimento:
De como os clientes-alvo definem valor De como escolhem de quem vão comprar

13 A tarefa de se posicionar consiste de um processo de três etapas
Primeira: a empresa tem que identificar possíveis diferenças no produto, nos serviços, no pessoal e na imagem que a diferenciem dos concorrentes. Segunda: é preciso aplicar um critério para escolha das diferenças mais importantes. Terceira: a empresa tem de comunicar ao mercado-alvo, de maneira eficaz, como ela se diferencia de seus concorrentes.

14 Uma vez definida sua estratégia de posicionamento, a empresa estará apta a prosseguir para o próximo estágio: planejar suas estratégias competitivas de marketing.

15 Mas o que é ESTRATÉGIA?

16 ESTRATÉGIA Aurélio Substantivo feminino. 1. Arte militar de planejar e executar movimento e operações de tropas, navios e/ou aviões para alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas. 2. Arte de aplicar os meios disponíveis ou explorar condições favoráveis com vista a objetivos específicos. O conceito de estratégia pode ser entendido como uma orientação para a AÇÃO e DECISÃO, buscando manter uma competitividade do negócio ao longo do tempo, para que a empresa alcance uma vantagem competitiva

17 E o que é TÁTICA?

18 TÁTICA Aurélio Substantivo feminino. 1. Na arte da guerra, disposição e manobra das forças durante o combate. 2. P. ext. Maneira de sair-se bem em qualquer coisa.

19 Já sabemos o que é posiciona-mento, estratégia e tática.
O que MAIS uma empresa precisa conhecer para poder posicionar-se? Seu mercado de atuação!

20 Para entendermos o mercado precisamos SEGMENTÁ-LO. Segmentar é ...

21 Aurélio Adjetivo de dois gêneros. Relativo a, ou formado de segmentos; segmentário. “Segmentação de mercado é o processo de dividir mercados em grupos de consumidores potenciais com necessidades e/ou características semelhantes que provavelmente exibirão comportamentos de compras semelhantes.” (Art Weintein.) Ou seja, segmentar o mercado nada mais é que identificar comportamentos homogêneos dentro de um mercado heterogêneo. “Segmentação de mercado é o processo de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais com necessidades, desejos, percepções de valores ou comportamentos de compra semelhantes.” (CHURCHIL, 2005 – p. 204). “Um segmento de mercado consiste em um grande grupo identificado a partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de compra e hábitos de comportamento similares.” (KOTLER, 2000 – p. 278)

22 Planejamento Estratégico
“O Planejamento Estratégico é o processo administrativo de desenvolver e manter uma viabilidade entre os objetivos organizacionais e os recursos e as oportunidades de mercado em constante mutação. O alvo do Planejamento Estratégico é configurar e reconfigurar o negócio da empresa e seus produtos, de forma que eles combinem produção de lucros e crescimento.” Philip Kotler

23 As correntes teóricas da estratégia e a evolução histórica dos conceitos
A evolução formal do pensamento estratégico em negócios aconteceu a partir da década de 1960, em função, sobretudo, do estudo do desempenho das organizações em relação ao contexto ambiental. Na década de 1960, a ênfase foi o planejamento da corporação; na década de 1970, o planejamento de portfólio e a diversificação; e, a partir da década de 1980, o foco no negócio central e a estratégia emergente, ou seja, um gerenciamento menos analítico e mais voltado para as pessoas.

24 Andrews (1971, p. 29), na década de 1960, ressaltou a importância de objetivos e metas claros para o direcionamento estratégico. Foi também Kenneth Andrews (apud Ghemawat, 2000) que desenvolveu a análise SWOT2 na mesma época, sem dúvida, a ferramenta mais utilizada para a formulação de estratégia. Essa estratégia teve seu auge nos anos 1960 e declinou na década de 1980 por não ter sido adaptada, na época, para ajudar a empresa a competir em mercados globais e recessivos. Poucos anos depois, o planejamento estratégico ressurgiu com toda força devido a duas razões fundamentais: as organizações retomaram o crescimento, e a Internet e as possibilidades de e-commerce fizeram que as organizações refletissem sobre como se posicionarem nesse novo ambiente.

25 Assim, o planejamento volta como parte da tarefa diária do executivo
Assim, o planejamento volta como parte da tarefa diária do executivo. Passa a envolver mais pessoas que somente os líderes, e conta com a participação estreita dos stakeholders. Nessa abordagem, denominada racionalista/prescritiva, os “planejadores” analisam o ambiente, verificam os pontos fortes e fracos, formulam a estratégia e a disponibilizam para implementação. Na abordagem emergente, que se aproxima da visão empreendedora, pelo comprometimento pessoal, idéias e oportunidades emergem e, se estas se alinham aos objetivos, são suportadas pelos executivos, e as decisões são mais flexíveis. No conteúdo da abordagem emergente, em uma visão resumida, estão sendo consideradas as abordagens contingenciais, o aprendizado organizacional e a VBR (Kay et al., 2003).

26 O objetivo do planejamento estratégico passa a ser o de ajudar na construção de mentes preparadas para tomar decisões estratégicas adequadas (Kaplan e Neinhocker, 2003). Essas decisões, entretanto, devem estar acompanhadas de um processo de implementação. Esse processo contínuo é comumente chamado administração estratégica e tem como base os pilares da estratégia.

27 Os pilares da estratégia
O trabalho que deu origem aos pilares da estratégia resultou do estudo de casos de empresas que têm sido apresentados em referências relevantes (Serra e Lissoni, 2006). Quatro aspectos restritivos para uma estratégia de sucesso foram evidenciados em todos eles. Esses aspectos, abordados nas subseções a seguir, foram denominados pilares da estratégia: liderança e equipe executiva, foco estratégico, aposta e sustentação pelos recursos.

28 O papel do líder e da sua equipe executiva – primeiro pilar
A influência fundamental do líder, ao contrário do que se pensa, não é na formulação da estratégia, mas na visão e direção que a empresa deve tomar, quer dizer, na intenção estratégica (Hamel e Prahalad, 1989). A equipe de executivos, além do líder, parece influenciar ainda mais significativamente a tomada de decisão estratégica. Uma equipe com educação formal influencia a complexidade administrativa e as ferramentas de gestão sofisticadas.

29 Para implementar algo é preciso ter foco – segundo pilar
O foco estratégico é concebido por alguém e disseminado e executado na organização por uma equipe comprometida e ligada a um líder no processo, apresentando a intenção estratégica da organização. A organização precisa ter um objetivo, algo que a puxe para determinada direção e indique o seu progresso. Esse objetivo deve ser inspirador e claro, de modo que a equipe concentre seus esforços para alcançá-lo (Serra et al., 2002).

30 Apostando para ganhar – terceiro pilar
A aposta está ligada ao risco para uma grande mudança ou, principalmente, para uma grande recompensa. Envolve ameaças e pontos fracos que procuram mudar sua natureza, e não se proteger ou atenuar, respectivamente. A aposta da organização para alcançar seu foco estratégico em qualquer setor é importante. Pode-se chamar isso de “reinventar o negócio”, como denominaram Hamel E Prahalad (1995), ou “criar novas demandas nos setores”, como ensinam Kim e Maug borgne (2005). O que se quer dizer é que a atratividade dos setores vai variar no longo prazo e raramente não haverá alguma organização com desempenho destacado.

31 É preciso dar sustentação à aposta – quarto pilar
Nenhuma estratégia tem sucesso sem sustentação por recursos. Essa sustentação pode ser alcançada de diversas formas. Os recursos advindos da venda de ativos bem como de programas para redução de custos e aumento de efetividade, a formação de colaboradores, as parcerias estratégicas, passam a ser destinados para suportar a nova estratégia, ou seja, alocadas para o foco estratégico pretendido.

32 Os pilares e a importância dos stakeholders
Pode-se generalizar que duas abordagens existem: a do shareholder e do stakeholder. Na abordagem do shareholder (acionista), a organização existe para atender aos objetivos de seus acionistas. Stakeholders, segundo Serra et al. (2002, p. 18), “são todos os agentes ou grupos que contribuem para o desempenho da organização ou que são, de algum modo, afetados por ela”. Considerando-se os stakeholders, a organização caracteriza-se pelos relacionamentos com vários grupos, indivíduos e organizações.

33 O processo de administração estratégica
A administração estratégica está relacionada a um processo contínuo, em um contexto dinâmico, para cumprir uma intenção de futuro para a organização. Envolve três etapas: análise estratégica, formulação da estratégia e implementação da estratégia (Serra et al., 2002). Na implementação da estratégia, as orientações estratégicas devem ser traduzidas em ações concretas para alcançar os objetivos na sua formulação.

34 A importância do planejamento estratégico
O planejamento é o processo pelo qual acontecimentos futuros serão antecipados, de maneira que ações sejam implementadas para atingir os objetivos organizacionais. Pode ser considerado como o processo para a determinação dos objetivos de uma organização e a adoção de ações e alocação de recursos para alcançá-los (Serra et al., 2002) É importante ter sempre em conta que o planejamento estratégico, ferramenta usual da formulação da estratégia, por si só, não garante os resultados, mesmo que tenha sido cuidadosamente elaborado. A formulação da estratégia é, essencialmente, um processo criativo e, principalmente, intuitivo, frequentemente aliado a uma mudança brusca.

35 O planejamento estratégico e a análise SWOT
A análise SWOT é um instrumento muito útil na organização do planejamento estratégico. Através dela podem-se relacionar metodicamente quais são os pontos fortes e fracos, as oportunidades e as ameaças às organizações. Pontos Fortes Oportunidades Fracos Ameaças Fatores internos Fatores externos Fatores favoráveis desforáveis Alavancagem Vulnerabilidade Limitações Problemas

36 Avaliando o ambiente externo
A análise do ambiente externo ajuda a verificar tendências, serve como base para a análise de cenários futuros e para a análise SWOT. A avaliação do ambiente externo deve levar em consideração dois aspectos na avaliação das oportunidades/ameaças para a organização, o macroambiente ou ambiente genérico e o ambiente do setor no qual a organização atua.

37 Avaliando o ambiente interno
O objetivo da análise interna é dar subsídio para a determinação de possíveis pontos fortes e fracos. PONTOS FORTES PONTOS FRACOS Estratégia poderosa Falta de estratégia Forte condição financeira Instalações obsoletas Marca (imagem ou reputação) forte Balanço ruim Líder de mercado reconhecido Custos mais altos do que os dos concorrentes Tecnologia própria Falta de habilidades importantes Vantagens de custo Lucros reduzidos Muita propaganda Problemas operacionais Talento para inovação Atrasos em P&D Bom serviço ao cliente Linha de produtos estreita Melhor qualidade de produto Falta de talento em marketing Alianças ou parcerias

38 Por que é tão difícil implementar a estratégia?
Um levantamento de diversas empresas constatou que, em muitas delas, a equipe executiva não consegue fixar objetivos, passa o tempo mudando de uma preocupação para outra, aprendendo sobre a ferramenta de administração da moda ou preocupada com a concorrência. A implementação da estratégia deve contemplar os elementos cultura, organização, pessoas e a existência ou não de um sistema de controle. Serão comentados os aspectos considerados fundamentais desses elementos do ponto de vista dos pilares estratégicos e apresentados exemplos de empresas nacionais.

39 A cultura organizacional
Cada organização possui uma cultura própria, que estamos considerando de forma simples como crenças e valores compartilhados. O envolvimento da liderança e da equipe executiva no dia-a-dia da implementação da estratégia é fundamental para a cultura e para a mudança. Esse envolvimento transcende às decisões. Liga-se à proximidade e à união em torno do foco estratégico.

40 Aspectos organizacionais
Pelo menos dois aspectos organizacionais devem ser considerados: a estrutura organizacional e o fluxo de tomada de decisão. A estrutura organizacional deve ser o mais simples possível para facilitar o fluxo de tomada de decisão e a difusão e compreensão da estratégia. A compreensão facilita a contribuição dos colaboradores na implementação e ajuda no entendimento das decisões executivas. Adicionalmente, facilita a delegação de responsabilidades, reduz a burocracia e atenua os problemas advindos das relações políticas.

41 Pessoas Falar de estratégia é falar de pessoas. Implementar a mudança estratégica exige um esforço intenso, muita persistência e dedicação do líder e de sua equipe executiva. É fundamental a colaboração progressiva das pessoas, pois a mudança, ou melhor dizendo, a aposta desenvolvida, envolve a transição de atitudes e, eventualmente, de crenças e valores atuais para novas atitudes.

42 Sistema de controle Uma das partes fundamentais da implementação da estratégia é o sistema de controle. Um sistema que monitore aspectos tangíveis e intangíveis do negócio e as mudanças de atitudes, crenças e valores. Que avalie se o sucesso está sendo alcançado pelos resultados. Esse item, como mencionado anteriormente, será apresentado na segunda parte do livro.

43 Considerações finais Neste capítulo foram apresentados os conceitos e aspectos fundamentais da administração estratégica. Segundo Kay et al. (2003), o progresso da estratégia é tanto evolucionário quanto revolucionário. Evolucionário no sentido, principalmente, da integração das escolas e disciplinas. Revolucionário no sentido de compreender que a visão tradicional de planejamento estratégico não se ajusta à complexidade, sendo necessário tornar as análises mais “soft” e experimentar abordagens racionais não tradicionais para o desenvolvimento de uma organização de sucesso.