GESTÃO POR RESULTADOS - GPR

Apresentação em tema: "GESTÃO POR RESULTADOS - GPR"— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO POR RESULTADOS - GPR
Concepções e Método Santarém– PA Novembro de 2007

2 Objetivos da Oficina Objetivo geral Objetivos específicos
Contribuir para o fortalecimento do processo de consorciamento (cooperação inter-institucional) dos cinco Municípios e instâncias governamentais envolvidos no Projeto Novos Consórcios Públicos (NCP) - Saneamento Ambiental do Sudoeste do Pará Objetivos específicos Apresentar a metodologia de gestão por resultados desenvolvida pela CIDA a fim de contribuir para sua apropriação pelos parceiros do projeto NCP. Contribuir para que gestores públicos fortaleçam suas capacidades de diálogo, planejamento, avaliação e gestão por resultados de programas sociais e políticas públicas, especialmente aqueles vinculados aos processos de cooperação inter-instuticional/consorciamento . Contribuir para a melhoria dos padrões de gerenciamento de programas de apoio à implantação de consórcios públicos.

3 Que caminho seguir nos quatro dias?
Porque e como olhar para os problemas? Porque e como formular objetivos? Porque e como formular resultados? Dia 4 Como monitorar e avaliar? O que é GPR? De que forma melhorar a gestão? Dia 2 Qual é nossa prática? O que é GPR? Porque e como fazer análise de situação? Dia 1 O que construímos até o momento? Quais as conquistas? Quais os desafios?

4 Atividade I – Linha do Tempo
Trabalho individual : Linha do tempo (15 min)  Perguntas Quais os eventos marcantes e as conquistas que ocorreram entre outubro de 2006 até o momento? (tarjetas em azul) Quais obstáculos e dificuldades que surgiram nesse período? (vermelho) Como lidei com eles? (azul) Que elementos facilitadores surgiram? (verde) Como me senti em relação ao projeto?(azul) 4 grupos se reúnem e elaboram tarjetas individuais Perguntas (45min):

5 Atividade II – Práticas de gestão de programas
O participante escolhe 01 caso/situação recente que represente seu envolvimento direto com a gestão de projetos que seja significativo de sua experiência. O participante deve olhar para seu caso respondendo às seguintes questões: Individual  O que eu faço no meu dia-a-dia em relação à gestão de projetos? Quais afazeres estão mais presentes em minha rotina de gestão de projetos ?  Sou capaz de identificar objetivos desse projeto? Como eles foram construídos?  Há resultados esperados? Quantos desses resultados eu conheço?  Que dificuldades eu enfrento ao lidar com essas questões de objetivos e resultados nos projetos?  Que benefícios, vantagens percebo em melhorar minha prática quanto a definição e avaliação de objetivos e resultados de projetos?   Trabalho em pequenos grupos : características da gestão dos programas Cada participante compartilha sua produção e o grupo produz uma síntese em torno das seguintes questões: O que caracteriza a construção de objetivos nesses projetos? Como são construídos?Eles são relevantes para quem?  Que dificuldades comuns podem ser identificadas a partir das experiências dos participantes do grupo nos diferentes aspectos da gestão de projetos? (apresentar em tarjetas)  Que benefícios o aprimoramento profissional em gestão de projetos pode trazer para as pessoas e organizações? (apresentar em tarjetas)

6 Quais parecem ser os problemas mais comuns?
Planejamento impreciso Imagem de sucesso ausente Objetivos múltiplos e nebulosos e escopos mutantes Ações ou atividades sem correspondência com objetivos Responsabilidade da gerência confusa Gestão insuficiente ou amadora Responsabilidade pela ação e não pelo resultado Fatores fora do controle não considerados e/ou explicitados Apagar incêndios, fazer apenas o que é urgente e nunca o importante Conflitos na avaliação Acompanhamento intuitivo do desempenho Competição com atividades de rotina Desacordos sobre o que são resultados positivos ou negativos Metas ausentes Conflitos ao invés de aprendizagens Financiamento irregular Perda de controle

7 Como intervir? Projetos ou Programas?
“esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único” (PMI). É restrito por recursos limitados, planejado, executado e avaliado. Programa “serviços oferecidos em bases contínuas” ou “portfólio de projetos”.

8 Que etapas fundamentais propõe a GPR?
2. Análise da situação (interessados; ativos -potências) 1. Reunir os atores (participação) 3. Análise dos problemas (árvores de problemas) 5. Definir resultados para cada elemento 4. Formular objetivos (superior e específicos) e atividades 6. Definir indicadores para monitoramento seguir na gestão...

9 Por que surge o Marco Lógico?
É uma ferramenta de planejamento, gestão e avaliação de projetos criada por organismos de cooperação internacional para minimizar os problemas comumente encontrados em projetos. É apresentada em uma matriz, onde os propósitos (objetivos), produtos e atividades (insumos) são estruturados de maneira hierárquica respeitando-se uma relação de causalidade: se insumos então produtos, se produtos então propósitos, se propósitos então fim.

10 Objetivo geral (Propósito) Objetivos Específicos (Produto)
Que caminho sustenta o Marco Lógico? Missão (Fim) Pressupostos Objetivo geral (Propósito) Pressupostos Objetivos Específicos (Produto) Pressupostos Se... Então... Atividades (Insumos) Pressupostos Recursos (Insumos) HIPÓTESES INCERTEZAS

11 Por que a CIDA adota a GPR?
Adotada pela CIDA para estimular a elaboração de melhores relatórios, melhor gestão e melhores resultados Auxilia a CIDA a demonstrar a efetividade dos programas de cooperação internacional e a melhorar a execução desses programas RBM is not specific to CIDA. The whole Canadian public sector has adopted results-based management, following a global tendency of other governments. In Canada, as elsewhere, government budgets were cut and there was pressure to do more with less. Also a concern to demonstrate results to taxpayers. Partners report to CIDA on a semi-annual basis and an annual basis; annual reporting to management in each division; roll-up report presented to Parliament each year (and thus to Canadians)

12 Hierarquia de Objetivos
Um exemplo da estrutura lógica Análise situacional (Fim) pessoas qualificadas para atender as demandas do mercado de trabalho (Propósito) Melhorar a qualidade da educação Hierarquia de Objetivos Se... Então... (Produto) professores treinados, prédios equipados, novo sistema de gestão implantado (Insumos) Treinar professores, adquirir equipamentos, treinar gestores

13 Como a matriz pode ser organizada?
Resumo Narrativo Indicadores Fontes de Verificação Pressupostos (Análise de risco) Objetivo Geral (Fim): Objetivo específico (Propósito): Resultados (Produtos): Insumos (Atividades)

14 E ainda... Resumo Narrativo Resultados Esperados
Mensuração de Desempenho Pressupostos/ Indicadores de Riscos OBJETIVO SUPERIOR LONGO PRAZO INDICADORES PRESSUPOSTOS/ RISCOS OBJETIVO ESPECÍFICO MÉDIO PRAZO INDICADORES PRESSUPOSTOS/ RISCOS RECURSOS/ ATIVIDADES CURTO PRAZO INDICADORES PRESSUPOSTOS/ RISCOS

15 O que é um objetivo superior?
declaração de intenção de longo prazo foco na sociedade o projeto contribui para o objetivo superior deve estar ligado ao objetivo superior global do programa da CIDA que é contribuir para o alcance de uma maior eqüidade no Brasil (ao...) Long-term = 5-10 years

16 GESTÃO POR RESULTADOS - GPR
Mapa de Interessados

17 Atividade III – Análise da situação
Trabalho em pequenos grupos: Interessados Que atores foram envolvidos na formulação deste projeto? Quais atores são afetados ou afetam o processo de consorciamento? Quais deles são aliados? Quais oferecem resistência ou estão contra? Quem e como se definiu o envolvimento dos atores no processo de consorciamento? Há riscos nestas escolhas? Que formas de participação estão presentes? Que vantagens elas trazem ao processo? Ativos Que recursos estão disponíveis e ainda não foram buscados? Que pessoas e organizações podem ser envolvidas?

18 Qual o propósito de analisar os interessados?
A análise de Interessados visa desenvolver relacionamento e comunicação para influenciá-los em benefício do projeto Definição: Interessados – indivíduos ou organizações ativamente envolvidos no programa ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução do programa (PMI, 2001) Exemplos: Equipe gerencial do programa/projeto Clientes e usuários (internos e externos) Parceiros e patrocinadores Financiadores e investidores Fornecedores e contratados de bens e serviços Governo nas várias esferas de poderes Imprensa e sociedade civil

19 Que técnicas ajudam? Efetuar chuva de idéias
Classificar entre positivos e negativos Hierarquizar cada categoria, em função da importância ou grau de interferência, em função da importância ou grau de interferência no programa Estabelecer conexões entre eles (mapeamento): Quem pouco participa mas influencia atores relevantes Positivos que influenciam negativos e vice-versa Listar: Necessidades: o que precisam, requerem Expectativas: aspirações, desejos, temores, esperanças, motivações Interesses abertos ou latentes Refletir sobre estratégias para influenciá-los: Medidas concretas de manutenção para os positivos Medidas para neutralizar ou tornar positivos os negativos Medidas indiretas (ver mapeamento) para positivos que influenciem algum negativo que não possa ser afetado diretamente

20 Para que dimensões olhar?
Pessoas Grupos dirigentes Serviços Sociedade Recursos

21 Sujeitos Beneficiários
Como lidar com a complexidade? Contexto histórico, político e econômico Comunidade Amigos, vizinhos, lazer, comerciantes, igrejas... Estruturas de apoio creche, escola, delegacia, posto de saúde, sindicatos projetos sociais, associações Núcleo familiar Sujeitos Beneficiários Projeto

22 Como olhar para os interessados?
Parceiros e Aliados Identificar pessoas e grupos. Identificar proximidade / distância Listar interesses Opositores e Resistências Identificar pessoas e grupos. Identificar proximidade / distância Listar interesses

23 É possível mapear as forças?
Parceiros e Aliados Opositores e Resistências

24 GESTÃO POR RESULTADOS - GPR
A árvore de problemas

25 Qual é a situação? Qual é o contexto?
Diagnóstico É único e válido para todos os atores. A partir desta “verdade” o projeto deve ser elaborado para mudá-la. Análise situacional Reconhece que diferentes atores têm diferentes visões da realidade, de acordo com sua posição e interesse. Se ignoro a explicação do outro ou lhe atribuo a minha é impossível ser um bom estrategista (xadrez). A situação permite compreender a assimetria: considerar que atores diferentes possuem respostas diferentes para perguntas diferentes frente uma mesma realidade.

26 Como compreender as necessidades?
Problemas relacionados a populações em situação de pobreza não ocorrem devido a um único evento ou causa. A análise do contexto deve possibilitar a construção de uma visão sistêmica do contexto. Não há solução para problemas de uma população se ela não se envolver no processo desde a análise contextual.

27 Os projetos têm ciclos... Seleção/ Negociação Implementação
Elaboração do Projeto/Plano Análise Situacional problemas , necessidades, ativos Monitoramento Re-planejamento/ Suspensão Avaliação de Resultado Replicação Utilização Comunicação

28 Relatórios sobre Resultados
O ciclo da GPR para a CIDA... Definir Resultados Ajustar Projeto Monitorar Progresso Relatórios sobre Resultados LIÇÕES APRENDIDAS RBM is change in the management paradigm. Moving from a focus on resources and activities and from external monitoring and evaluations, to focusing on results and lessons learned, as well as to partners playing a more active role in planning and monitoring. Projects are adjusted, based on lessons learned.

29 Problemática/Questão Social
Árvore de Problemas O que acontece? Efeito Problemática/Questão Social Problema Local (focal) Efeito (Local) Efeito (Local) Efeito (Local) Efeito (local) Causas Causas Causas Causas Causas Causas Por que acontece? Causa

30 O que compõe uma árvore de problema?
Problemática /questão social: Problema macro - o projeto tem condições de contribuir para amenizar - educação pública de baixa qualidade, exclusão de portadores de deficiência, desmatamento da mata atlântica Problema local: Questão sobre o qual os proponentes tem governabilidade para atuar e produzir resultados significativos. Efeito local: Questões, problemas e necessidades a serem atendidas pelo projeto (governabilidade). Causas: Causas que geram o efeito local que não estão sobre a governabilidade dos proponentes.

31 Para além dos problemas, Mapa de Interessados o Inventário de Ativos
GESTÃO POR RESULTADOS - GPR Para além dos problemas, Mapa de Interessados o Inventário de Ativos

32 Será mesmo que o copo está meio vazio?
PROBLEMAS

33 DIMENSÃO POLÍTICA: Ativos e Interessados
Será mesmo que o copo está meio vazio? DIMENSÃO POLÍTICA: Ativos e Interessados PROBLEMAS

34 Problemas Estruturais
O mapa dos problemas... Problemas Estruturais migração desemprego Problemas Sociais famílias desestruturadas moradores de rua Problemas Pessoais alcoolismo e drogadição vandalismo saúde mental crimes O que as imagens da favela de uma metrópole ou da região do semiárido nordestino revelam? A primeira impressão, ou a visão tradicional, tende a ser negativa – violência, desemprego, fome, falta de alternativas. Essas imagens formam um mapa mental sobre a realidade na qual a comunidade vive. Mas esta é apenas parte da realidade, apenas uma meia verdade. O problema ocorre quando as pessoas e comunidades são reduzidas às suas necessidades e deficiências, o que faz desse mapa mental uma verdade completa. E, a partir dessa visão, são desenvolvidas políticas públicas, programas e projetos para mudar as “pessoas carentes”. A abordagem acaba afetando o comportamento dos moradores, que começam a se sentir incapazes, acreditando que a qualidade de suas vidas depende de serem clientes de serviços. tráfico de drogas analfabetismo

35 O mapa dos ativos... Instituições Locais Grupos organizados
bibliotecas empresas Grupos organizados igrejas clubes Associações comunitárias Talentos Individuais habilidades artísticas voluntariado espírito de liderança escolas parques O mapeamento dos talentos e recursos comunitários mostra com quem e com o que a comunidade pode contar e tem três dimensões: talentos individuais, associações de cidadãos e instituições locais. O que faz uma comunidade existir são as pessoas. Portanto, a base do trabalho do ABCD são os talentos individuais – o que cada um tem a contribuir para o desenvolvimento local. Quando sonhos solitários encontram suas almas gêmeas, uma nova realidade pode estar começando. E a associação de pessoas em torno de causas comuns revela-se um ativo poderoso, pois, juntos, todos podem fazer mais. São pessoas que têm histórias de vida parecidas e participam de suas comunidades por meio de diferentes formas de associações: esportivas, culturais, de moradores, pastorais sociais, entre outras. A associação é o motor que move a coletividade local, promove talentos individuais e cria uma dinâmica de construção conjunta. A ponta do iceberg social revela sua visibilidade nas instituições locais, pois as pessoas e suas associações tendem a estabelecer relações informais, o que pode passar despercebido ao grande público. A contribuição de escolas e bibliotecas, postos de saúde, pequenos negócios e outras instituições é singular, por sua capacidade de gerar serviços e produtos em larga escala, bem como por sua interlocução institucional com outros agentes externos à vida comunitária. hospitais universidades

36 GESTÃO POR RESULTADOS - GPR
A cadeia de resultados...

37 É possível integrar? Ativos Interessados

38 De que maneira construir olhares sistêmicos?
Finalidade do Plano Gerencial (Matriz) : Integrar problemas, ativos e stakeholders no desenho da estratégia do projeto Guiar a execução; harmonizar estratégias Facilitar a comunicação entre atores ou stakeholders Reduzir evitar imprevistos, problemas e crises Fornecer referência para monitorar o projeto e medir o sucesso

39 Como construir a cadeia de resultados?
Definir a extensão temporal do projeto (um ano, dois, etc) A partir da árvore de problemas (problema local ou focal), formular objetivos gerais – resultados esperados junto ao público beneficiário o situação – mudanças/ transformações. Identificar no mapa de ativos, aqueles que são primordiais para apoiar a busca de objetivos geral e específicos. A partir da árvore de problemas (efeitos locais) e do objetivo geral, formular objetivos específicos voltados a resolução de problemas.

40 Como construir a cadeia de resultados?
Os ativos podem ser situados em duas posições na árvore: I – Atividades para apoiar a conquista de um objetivo específico II – Ser um Objetivo Específico quando se tratar de articulação que tem função decisiva no apoio a cumprimento do objetivo geral 5. Identificar no mapa de interessados, aqueles que se quer aproximar ou neutralizar. Identificar eventuais objetivos nos quais podem ser inseridos. Formular atividades voltadas aos interesses com os diferentes interessados. Obs: Os interessados financiadores não necessariamente aparecem como atores do projeto.O importante na relação com esse grupo é verificar em que medida os objetivos do projetos estão atendendo seus interesses.

41 Uma imagem de integração...
Missão Institucional (Fim) Objetivo Geral (Resultado superior) Mudanças/ transformações no público beneficiário ou na situação identificada como problema Objetivos específicos (Produtos) Resolução dos efeitos locais e apoio no alcance do Obj. Geral Objetivos específicos (Produtos) Articulação de ativos para apoiar o alcance do Obj. Geral Objetivos específicos (Produtos) Potencialização ou neutralização interessados apoio ao Obj. Geral Atividades (Insumos) Ações para aproximação de ativos Atividades (Insumos) Ações para articulação de ativos Atividades (Insumos) Ações junto a interessados Atividades (Insumos) Ações com insumos do próprio projeto

42 Lembremos da matriz... Resumo Narrativo Resultados Esperados
Mensuração de Desempenho Pressupostos/ Indicadores de Riscos OBJETIVO SUPERIOR LONGO PRAZO INDICADORES PRESSUPOSTOS/ RISCOS OBJETIVO ESPECÍFICO MÉDIO PRAZO INDICADORES PRESSUPOSTOS/ RISCOS RECURSOS/ ATIVIDADES CURTO PRAZO INDICADORES PRESSUPOSTOS/ RISCOS

43 GESTÃO POR RESULTADOS - GPR Avaliação e monitoramento...

44 No melhor dos mundos... Monitoramento Avaliação ATIVIDADES PRODUTOS
Eficiência Eficácia Efetividade ATIVIDADES Nº Reuniões Nº Encontros Freqüência PRODUTOS Cursos criados Materiais didáticos produzidos Conhecimentos adquiridos Satisfação com eventos OBJETIVOS (MUDANÇAS) Novos hábitos Ações dos atores Esforço do Beneficiário (tempo, recursos e competências) Esforço do Projeto (tempo, recursos e competências)

45 Definições... Monitoramento
Procedimentos e instrumentos de verificação da eficiência e eficácia* na implementação de ações visando a identificar resultados intermediários e corrigir rumos. * Eficiência diz respeito à boa utilização dos recursos (financeiros, materiais e humanos) em relação às atividades e resultados atingidos; Eficácia observa se as ações do projeto permitiram alcançar os resultados previstos; Avaliação Processo sistemático de estabelecimento de critérios para determinar o valor (mérito e relevância - eficiência, eficácia, efetividade, utilidade, ou importância) de ações, resultados e impactos do projeto.

46 Para que serve o monitoramento na GPR?
Acompanhar o andamento da implementação para identificar conquistas e dificuldades; Identificar sinais de “advertência” com relação a evolução das ações desenvolvidas; Adaptar o plano a novas variáveis que influenciam a governabilidade sobre as ações do projeto; Aperfeiçoar o planejamento e a gestão técnica e financeira do projeto.

47 Fluxograma do monitoramento
Estrutura Lógica Eventos Sentinela Plano Monitoramento Situações críticas Monitoramento das ações Instrumentos de Monitoramento Estratégias de intervenção PLANO E PROCEDIMENTOS REALIDADE Comunicação

48 Algumas dicas para formulação de objetivos
Obetivo Geral ou Superior: Resolução de um problema na sociedade (focal) Alinhado a uma diretriz maior Atingível no longo prazo Objetivos Específicos Foco em públicos específicos ou instituições Contribui para o objetivo superior Pode estar relacionado ao envolvimento (mobilização) de ativos e interessados Atingível no prazo de execução do projeto (médio prazo) … iniciar com verbo no infinivo…contemplar mudanças em públicos ou instituições (gerais e específicos)

49 Resultados impactos efeitos ganhos produtos OBJ. SUPERIOR
Longo Prazo Quais as conseqüências da somatória dos efeitos? impactos OBJ. ESPECÍFICO Médio Prazo Quais os efeitos do conjunto de atividades no publico beneficiário? efeitos ATIVIDADES Curto Prazo Quais os ganhos dos públicos envolvidos nas atividades? Quais os produtos gerados? ganhos produtos

50 Resultados Jovens se inserem no mundo do trabalho
OBJ. SUPERIOR Longo Prazo Jovens se inserem no mundo do trabalho Jovens e adultos se re-inserem no sistema escolar e sociedade OBJ. ESPECÍFICO Médio Prazo Jovens se ganham competências para o ingresso mercado de trabalho Jovens e adultos aprimoram suas competências em leitura ATIVIDADES Curto Prazo Educadores ganham conhecimentos e habilidades em.. Novo modelo de curso de ... é criado

51 Que seria então um bom indicador?
Parâmetro, variável, fato ou comportamento que aponta ou sugere possíveis evidências de transformação da realidade. Atributos: Específico: refere-se a públicos e variáveis específicas Mensurável: pode ser registrado e analizado de maneira quantitativa ou qualitativa Representativo: representa diferentes olhares da realidade Viável: em termos de prazo custo e conhecimento técnico Sensível: possam revelar mudanças

52 Como formular indicadores?
I- Definir variável foco: renda, evasão, escrita, leitura. II- Definir métrica: número, incremento em percentuais,taxa, freqüência, etc. Indicador como meta: III- Definir prazo: em x meses (etapa de elaboração do projeto) IV – Definir padrão de qualidade: em relação (marco zero, parâmetros externos) Ex: Foco = Renda Métrica = Incrementada em (%) Prazo = 2 anos Padrão = A renda no marco zero Indicador = Renda dos beneficiários é incrementada em pelo menos 20% após 2 anos em relação a renda no início do projeto

53 Como formular indicadores?
Qualitativos Definir aspectos qualitativos I – Definir público/atores/instituições que assimilam mudanças II – Definir mudança Identificar comportamentos, hábitos, procedimentos observáveis. (auto-conceito, autonomia para tomar de decisões, etc) Como meta: III- Definir prazo: em x meses (etapa de elaboração do projeto) Ex: - Em seis meses mulheres da comunidade melhoraram seu auto-conceito - Associados da Ass. Vida Livre tomam decisões de maneira autônoma - Famílias adotam práticas de coleta seletiva de lixo - Escolas adotam coleta seletiva de lixo como tema transversal no currículo no final do segundo ano do projeto

54 Lembremos da matriz... Resumo Narrativo Resultados Esperados
Mensuração de Desempenho Pressupostos/ Indicadores de Riscos OBJETIVO SUPERIOR LONGO PRAZO INDICADORES PRESSUPOSTOS/ RISCOS OBJETIVO ESPECÍFICO MÉDIO PRAZO INDICADORES PRESSUPOSTOS/ RISCOS RECURSOS/ ATIVIDADES CURTO PRAZO INDICADORES PRESSUPOSTOS/ RISCOS

55 Pressupostos e indicadores de risco
São condições necessárias para se chegar aos resultados esperados Ex. Vontate política para estabelecer trabalho colaborativo com organizações e secretarias de educação e saúde. Indicadores de Risco: São fatores críticos que colocam em risco os pressupostos Ex. Interesses políticos interferem no estabelecimento das parcerias.

56 Lembremos da matriz... Resumo Narrativo Resultados Esperados
Mensuração de Desempenho Pressupostos/ Indicadores de Riscos OBJETIVO SUPERIOR LONGO PRAZO INDICADORES PRESSUPOSTOS/ RISCOS OBJETIVO ESPECÍFICO MÉDIO PRAZO INDICADORES PRESSUPOSTOS/ RISCOS RECURSOS/ ATIVIDADES CURTO PRAZO INDICADORES PRESSUPOSTOS/ RISCOS

57 Referências Cleland, i. D & Ireland, R., L. “ Gerência de Projetos” . Rio de Janeiro. R&A Editores, 2002. HERTAS FRANCO. “Entrevista Com Matus – O Método PES”.Edições FUNDAP, São Paulo. 1995 Huertas, Franco. O Método PES: entrevista com Matus. Trad. Giselda Barroso Saveur, FUNDAP,1996. KISIL R. “Manual de Elaboração de Projetos”. São Paulo. Editora Global e Instituto Fonte. 2000 McKnight, J. Kretzmann J. “Builging Communiteies From the Inside Out”. Chicago. ACTA Publications. 1993 Mintzberg, Henry. Safári de Estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico / Hentry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel. Trad. Nivaldo Montingelli Jr.. Bookman, 2000. Neumann, L.,T. & Neumann, R., A. “Desenvolvimento Comunitário Baseado em Talentos e recursos Locais’ – ABCD. São Paulo. Editora Global e IDIS. 2004 PMBOK® Guide. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Pennsylvania: Project Management Institute, 2000. Pfeiffer P. “Gerenciamento de Projetos de Desenvolvimento”. Brasport, Rio de Janeiro.2005 SPENCER, l. “Winning Though Participation”. The Institute of cultural Affairs. Dubuque, Iowa. USA Sites The Logical Framework Approach - Publications - Sida