ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Apresentação em tema: "ESTRATÉGIA EMPRESARIAL"— Transcrição da apresentação:

1 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
Prof. Alexandre B. Marques, M.Sc. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Conceitos básicos para a disciplina GESTÃO DO CONHECIMENTO

2 Sumário Conceito de Planejamento Conceito de Vantagem Competitiva
Conceito de Planejamento Estratégico Métodos de Formulação da Estratégia Estratégias Genéricas de Porter Competências Essenciais de Prahalad Conceito de Administração Estratégica Interação Administração Estratégica – Gestão do Conhecimento Apêndice: BSC

3 O conceito de PLANEJAMENTO

4 Justificativas para o Planejamento
Por você ou contra você !!! Controle seu destino, ou alguém o fará. Seja empreendedor: agente de mudança ! Encare a realidade como ela é, não como ela era ou como você gostaria que ela fosse. Mude antes que seja necessário fazê-lo. Se você não possuir uma vantagem competitiva, não compita. Segundo Jack Welch (Adaptado de Bateman, 1998).

5 Atitudes em relação ao futuro
Tradicional: A mosca no copo de leite O motorista desastrado Passado Presente Futuro Pragmática: A incubadora de jacarés Passado Presente Futuro Estratégica: Agir no presente com olhos no futuro FUTURO DESEJADO Passado Presente Futuro COSTA, 2004

6 Diferentes Mentalidades em relação ao Negócio
IMEDIATISTA OPERACIONAL ESTRATÉGICA MUNDO CONTINENTE PAÍS ESTADO CIDADE INDÚSTRIA DEPARTAMENTO ORGANIZAÇÃO HOJE MÊS ANO DÉCADA SÉCULO “Pensar Global, Agir Local” “Ver a árvore e a floresta” Visão Sistêmica COSTA, 2004

7 Resumindo Planejar é a atividade de estabelecer metas e meios para alcançá-las. A atividade de Planejamento ocorre em todos os níveis de decisão / ação das Organizações Existem muitas ferramentas gerenciais úteis ao Planejamento, sendo que o ciclo PDCA é o mais simples e, talvez, o mais poderoso. Juntamente com o Planejamento, um gerente deve ser capaz de Organizar, Liderar e Controlar seu processo.

8 Relembrando: níveis de responsabilidade e decisão
ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL Incerteza Prazo Abrangênc i a Risco Impacto

9 Níveis de organização: um paralelo.
BIOLÓGICO EMPRESARIAL Organismo Unidade de Negócio Depto: Mkt Sistemas Setor: Pesq. Mercado Órgãos Tecidos Seção Células Posto de Trab.

10 Vantagem Competitiva das Empresas
Definição e conceitos básicos

11 Vantagem Competitiva É o fator que determina porque uma empresa apresenta desempenho (lucratividade) superior ao de outras. Comercial do Software IBM, conectando em tempo real as informações de venda com o processo produtivo automatizado. Quatro tipos de valor criáveis por uma empresa: De forma (produto) De tempo (conveniência) De lugar (onde o cliente pode encontrar o produto) De posse (aquisição pelo cliente) Parâmetros que afetam a Vantagem Competitiva : Qualidade Atendimento Preços baixo (!?) Participação de mercado Personalização Melhoria contínua no produto Inovação no produto Mercados de alto crescimento Foco no cliente (superar expectativas) Quais serão as propostas de valor da ... TAM e GOL ? FGV e AVM ? WAL MART e ZONA SUL ? Casos: Furadeira Convencendo um comprador de carros Valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar. Proposta de Valor: por que alguém deveria comprar de mim ? Benefício: é aquilo que o comprador obtém ao adquirir meu produto. PORTER, 1995 KOTLER

12 Estratégia Empresarial
Definição Formulação e Implementação As dez escolas de Mintzberg Escola do Posicionamento de Porter As competências essenciais de Prahalad

13 Origem do termo ESTRATÉGIA Strategos – general; a arte do general.
Na Grécia Antiga, significava “tudo o que o general fazia”; “a arte e a ciência de conduzir forças militares (numa guerra) para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota.” A partir de Napoleão, o termo passou a abranger as dimensões política e econômica. TÁTICA Arte de conduzir aquelas forças militares em uma batalha.

14 O que é Estratégia Empresarial ? (Definições)
“... a determinação das metas e dos objetivos básicos a longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de cursos de ação e alocação de recursos necessários...” Alfred Chandler Jr. “Padrão de objetivos e principais políticas para alcançá-los, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser.” Professor Kenneth Andrews. “... uma tentativa de alterar o poder de uma empresa em relação ao dos seus concorrentes, da maneira mais eficaz” Kenichi Ohmae, Consultor. É um padrão de comportamento da empresa frente ao ambiente de Negócio para estabelecer, realizar, monitorar e rever seus objetivos de longo prazo.

15 Conceito de Planejamento Estratégico
Definição “Processo pelo qual procura-se determinar como a Organização deve atuar em relação ao ambiente, definindo-se os objetivos e as estratégias para alcançá-los”. Função “... otimizar recursos e atividades, assim como criar um modelo competitivo que a permita superar os rivais”. Tipos Planejamento Estratégico (Empresarial, UEN ...) Plano de Negócio Planejamento Funcional (Marketing, Tecnologia ...) Programação e Planos de Ação (PCM, Planos Qualidade ...) Responsa-bilidade O Planejamento Estratégico, geralmente, cabe à Presidência e/ou ao Conselho de Administração da Empresa (top-down); e desdobra-se em Planos Funcionais e Setoriais.

16 ESTRATÉGIA tem a ver com ...
Transformação e Continuidade do Negócio Futuro Visão e Missão Liderança Incerteza e risco Mudanças Externas Valores, Cultura e Estrutura Mudanças Organizacionais Ambiente Externo: Oportunidades e Ameaças Ambiente Interno: Forças e Fraquezas COMO JUNTAR TUDO ISSO ?!

17 Tipos de Estratégias Empresariais
Há vários modos de classificação Quanto à Abrangência: Corporativa Competitiva Funcional Ciclo de Vida: Nascimento Crescimento Maturidade Morte

18 O TRIÂNGULO ESTRATÉGICO
COSTA, 2002 “O QUE QUEREMOS SER” VISÃO, MISSÃO, PRINCÍPIOS E VALORES, POSICIONAMENTO, ABRANGÊNCIA PROPÓSITO ESTRATÉGIA “O QUE FAREMOS” CAPACIDADE AMBIENTE “O QUE SABEMOS FAZER” “O QUE DÁ PARA FAZER” COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL e GERENCIAL, SIST. GESTÃO, MÃO DE OBRA CAPACITADA/ MOTIVADA, PRODUTOS, TECNOLOGIA ETC. MERCADO, DEMANDA, FORNECEDORES, COLABORADORES, NOVAS TECNOLOGIAS, CONCORRENTES, SUBSTITUTOS, ETC

19 Formulação da Estratégia Empresarial: “Método Clássico versão 2”
Análise Interna Análise Ambiental Formulação das Estratégias Implementação Controle Estratégico Visão e Missão Realimentação BATEMAN, 1998

20 Estratégias Deliberadas e Estratégias Emergentes
Pretendida Reconhecendo a existência de Fatores Controláveis e Não-Controláveis Deliberada Realizada Estratégias não realizadas Estratégias Emergentes MINTZBERG, 2000

21 As dez Escolas de Formulação da Estratégia Empresarial
Design (processo de concepção) Planejamento (proc. formal / metódico) Posicionamento (processo de análise) Empreendedora (processo visionário) Cognitiva (processo mental) Aprendizado (processo emergente) Poder (processo de negociação) Cultural (processo coletivo) Ambiental (processo reativo) Configuração (processo de transformação) MINTZBERG, 2000

22 Estrutura do documento
Cenários e premissas Objetivos e Metas Propósito: Visão Missão e abrangência Princípios e valores Posicionamento estratégico Planos de ação: Para mudanças no ambiente Para revisão e adequação do propósito Para capacitação competitiva Para capacitação corporativa Estratégias corporativas: Diretrizes estratégicas Estratégias de diversificação; de alianças e parcerias; de expansão. Programa de implantação: Investimentos Estratégicos Orçamento Estratégico Cronograma de implantação Portfolio: Áreas estratégicas atuais e novas Mapeamento de portfolio Estratégias para rotação do portfolio Temas para vigilância estratégica Apêndices: Diagnóstico e avaliações Análise ambiente ext. Análise ambiente int. Avaliação portfolio

23 Comunicação do Plano Estratégico
O que fazer: Comunicar para todos da empresa. Comunicar de forma seletiva e com detalhamento adequado a cada nível. O que evitar: Divulgar informações sigilosas. Assumir compromissos e não cumprir Caso EMBRAER versus BOMBARDIER

24 Escola do Posicionamento Estratégico
Forças modeladoras Posicionamentos genéricos Trade off (compensação)

25 Forças modeladoras da estrutura da Indústria de uma Empresa
Em qual “indústria” estão ... KOPENHAGEM ? McDONALD ? BR: “exclusividade” no refino de petróleo. Novos entrantes Ameaça de novos entrantes Telefonia: Embratel X Telemar X Intelig Empresas que não atuavam numa indústria, mas que foram atraídas pela lucratividade e/ou crescimento Fornecedores Poder de negociação dos fornecedores Concorrentes na Indústria Intensidade da concorrência Compradores Poder de negociação dos compradores Substitutos Determinantes da ameaça de substituição Celular em relação aos Pages Petrobrás numa licitação nacional PORTER, 1995

26 Posicionamentos genéricos para a Competitividade
GOL TAM Vantagem competitiva Custo Diferenciação 1. Liderança em custo 2. Diferenciação Alvo restrito Alvo amplo Escopo competitivo 3.a. Enfoque no custo 3.b. Enfoque na diferenciação Quais empresas poderiam ser enquadradas nestes posicionamentos ? PORTER, 1995

27 Caso: Southwest PREÇO BAIXO
Serviço limitado Rotas curtas Cidades médias Aeroportos secundários Equipe produtiva Frota padronizada QUALQUER SEMELHANÇA COM A GOL SERÁ MERA COINCIDÊNCIA ?! Sem refeições, sem marcação de assento, uso limitado de agentes, quiosques para tíquetes Sem conexões, sem transferência de bagagens Melhor remuneração, participação acionária, contratos flexíveis, liberdade Facilidade de treinamento, estoque reduzido, melhor controle Motivação, envolvimento de todos Tempo reduzido da aeronave no terminal Saídas freqüentes Baixo custo SERRA, 2004

28 Ferramentas para Liderança em Custo
ISO 900 / PNQ / TQC / CCQ / TPM / RCM² / AUTOMAÇÃO / INOVAÇÕES INCREMENTAIS Foco no projeto do produto e no desenvolvimento do processo Eficiência Flexibilidade da produção DOWNSIZING / LEAN ORGANIZATION / CORE BUSINESS / CLUSTERS / B2B & B2C Aumentar Market Share ou Aumentar Margem? . PEQUENOS LOTES / REDUÇÃO DO TEMPO DE SET UP / PERSONALIZAÇÃO EM MASSA

29 Diferenciação P&D de base tecnológica Criatividade e Empreendedorismo
PARA PRODUTOS E PROCESSOS, TECNOLOGIAS JOVENS E EMERGENTES (SCANNING) P&D de base tecnológica Criatividade e Empreendedorismo Conhecimento / Aprendizado Organizacional TOLERAR ERROS CRIATIVOS, ELIMINAR BARREIRAS, PRESTAR APOIO MEDIDAS QUANTITATIVAS E QUALITATIVAS

30 Competências Essenciais
Definição Caso exemplo

31 O que são as Competências Essenciais ?
“São os pontos fortes mais diferenciadores das empresas, aqueles que mais distinguem uma empresa da concorrente na satisfação das necessidades do cliente.” [SERRA, 2004] As competências essenciais também podem ser definidas como as competências organizacionais sobre as quais o Negócio está baseado e se sustenta. Elas apresentam alguns requisitos: Transferibilidade, e Dificuldade de imitação. CASO BMW

32 Como identificar as Competências Essenciais?
Essa, sem dúvida, não é uma tarefa trivial. E para ajudar ... Duas perguntas: Quais são os fatores “exclusivos” que permitem uma empresa explorar uma vantagem competitiva ? Por que a concorrência teria dificuldade de imitá-los ? Cinco categorias: Ativos específicos de atividade Proteção legal Reputação e confiança Processos embutidos Conhecimento de equipes associadas Máquinas e equipamentos não comerciais, fórmulas “secretas” Patentes, licenças, direito de exploração, monopólio etc. Tradição, reconhecimento e posicionamento mercadológico Tecnologia de processos “exclusivos” Parcerias, conhecimento tácito, etc.

33 Planejamento Estratégico versus Administração Estratégica
- Diferenças conceituais -

34 Administração Estratégica
“Administração Estratégica é uma atividade permanente e contínua que se desenvolve de modo ordenado, integrado, criativo e participativo, constituindo-se em um processo de aprendizado, em constante ajustamento com a cultura organizacional, visando permitir que a empresa alcance os objetivos que possibilitarão a otimização dos seus resultados no futuro, a despeito de mudanças aleatórias ou planejadas, que venham a ocorrer no meio ambiente em que ela atua.” [LEITÃO, 1996]

35 DIFERENÇAS ENTRE A ADM. ESTRATÉGICA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIA PLANEJAMENTO ESSÊNCIA SÍNTESE ANÁLISE PROCESSO CRIATIVO MÉTODICO AUTORIA QUALQUER DETERMINADO TEMPO “LONGO” PRAZO “CURTO” PRAZO FOCO DA ATENÇÃO TENDÊNCIAS (FUTURO) e FLUXO REAL DOS ACONTECIMENTOS O CICLO DESEJADO, FATOS, PRESENTE. RESULTADO VISÃO, MUDANÇA DE COMPORTAMENTO NOVO PLANO RELAÇÃO COM A ROTINA SEGUE A ESTRATÉGIA DÁ FORMA À ESTRATÉGIA Adaptado de COSTA 2003 e de SERRA 2004

36 Gestão do Conhecimento & Administração Estratégica
O que pode haver em comum ?

37 Como a GC se relaciona com a Administração Estratégia ?
Propriedade Intelectual; proteção do conhecimento T.I. GC PLANEJ. ESTRAT. Direção, contexto, intenção. Informações e capacitação. Suporte tecnológico, agregação de valor aos dados e às informações P&D Técnicas específicas para conversão do conhecimento; inovação CULTURA ORG. G. Mudança Arquétipos RH Recrutamento, seleção, retenção, motivação e gestão das competências do Capital Humano ESTRUTURA ORG. Burocracia / Força-tarefa / Organização em Hipertexto TECNO-LOGIA GARANTIA QUALIDADE Melhoria contínua, acervo de procedimentos e instruções

38 Como a Estratégia afeta a GC ? Como a GC afeta a Estratégia ?
A Estratégia estabelece ... Direção Contexto e Foco Intenção / Propósito Validação / Aprovação Informações sobre ... O mercado Os concorrentes Os fornecedores A tecnologia Os órgãos regulamentadores A sociedade Cenários Nossas capacidades Inteligência Competitiva !!! A GC deve estar alinhada com a Estratégia Empresarial. Do contrário, será mais um projeto condenado ao fracasso, independente dos esforços.

39 UM ALERTA ! “Em geral, os defensores do treinamento e da reciclagem, do empowerment, dos sistemas de informação e da motivação da força de trabalho (e por extensão, da GC também) consideram esses sistemas como um fim em si mesmos. Os programas são justificados como inerentemente eficazes, mas não como meio para ajudar a empresa a alcançar a longo prazo objetivos específicos (financeiros e dos clientes). Os recursos e iniciativas são comprometidos com esses programas, mas os programas não se responsabilizam de forma específica e mensurável pela realização dos objetivos estratégicos.” [KAPLAN e NORTON] EM OUTRAS PALAVRAS, “DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS PERIÓDICOS E MEDIDAS FINANCEIRAS DEVEM CONTINUAR DESEMPENHANDO O PAPEL ESSENCIAL DE LEMBRAR AOS EXECUTIVOS (GESTORES) QUE MELHORIAS NA QUALIDADE, NOS TEMPOS DE RESPOSTAS, NA PRODUTIVIDADE, ... (NA GC) SÃO MEIOS, NÃO O FIM EM SI.”

40 DESTAQUES Considerando o contexto do curso de Pedagogia Empresarial, mais especificamente da disciplina Gestão do Conhecimento, vale fazer três destaques: O ciclo de Planejamento Estratégico tanto demanda informações e conhecimento, quanto também os gera. A Estratégia será utilizada para dar direção à busca do conhecimento / competência, assim como servirá de um sistema de validação para as iniciativas em GC (ou qualquer outra atividade organizacional). Conseqüentemente, qualquer projeto de GC deve estar alinhado à Estratégia e o Pedagogo Empresarial deverá conhecer tanto a forma particular da Organização chegar à Estratégia quanto a Cultura Organizacional em seus principais aspectos.

41 Bibliografia básica sobre Estratégia Empresarial
COSTA. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2002. KAPLAN, Robert S.; NORTON David P. A estratégia em ação: balanced scorecard ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KOTLER. Marketing no século XXI. Editora Futura. LEITÃO, Dorodame M. Administração estratégica: abordagem conceitual e atitudinal. SENAI DN / PETROBRÁS, 1996. MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989. PRAHALAD, C. K.; RAMASWAMY, V. Como incorporar as competências do cliente. HSM Management, São Paulo, v. 4, n. 20, p , maio/jun SERRA. Administração estratégica: conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro: Reichmann & AffonsoEditores, 2003.

42 APÊNDICE: BALANCED SCORECARD (BSC)
Contexto O que é Como estrutura para a ação estratégica Traduzindo a estratégia em termos operacionais As 4 perspectivas Importância Benefícios potenciais KAPLAN e NORTON

43 CONTEXTUALIZANDO Considere o diálogo com o piloto de um moderno avião a jato: V: Não imaginei que você pilotasse o avião com um único instrumento. O que ele mede? P: A velocidade do ar. Estou controlando rigorosamente a velocidade do ar neste vôo. V: Ótimo. A velocidade deve ser importante. Mas, e a altitude? Um altímetro não ajudaria? P: Aprendi a controlar a altitude nos últimos vôos e já sou um mestre nisso. Agora tenho que prestar atenção na velocidade do ar. V: Mas você não tem sequer um medidor de combustível. Não seria útil? P: Claro; o combustível é importante, mas não consigo me concentrar em tantas coisas ao mesmo tempo. Por isso, neste vôo a minha preocupação é com a velocidade do ar. Quando aprender a dominá-la tão bem quanto a altitude, vou me dedicar ao consumo de combustível nos próximos vôos. Pergunta: você embarcaria nesse vôo ?!

44 BALANCED SCORECARD – BSC
O QUE É ? Conjunto de indicadores equilibrados que tem sido usado por empresas: Como sistema de informações para a gestão estratégica Como sistema de medidas de desempenho Como um sistema de comunicação e de implementação da estratégia O BSC não é uma ferramenta para formulação da estratégia ! Por que “equilibrado” ?

45 BSC Como estrutura para a ação estratégica Educar, Estabelecer metas,
Vincular recompensas a medidas de desempenho Estabelecer o consenso, processo participativo! Esclarecer e traduzir a Visão e a Estratégia BSC Como estrutura para a ação estratégica Comunicar e estabelecer vinculações Feedback e Aprendizado estratégico Planejar e estabelecer metas Articular Visão Compartilhada Fornecer feedback estratégico Facilitar revisão e aprendizado estratégico Desdobrar metas Alinhar iniciativas Alocar recursos Estabelecer marcos de referência.

46 DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO APRENDIZADO e CRESCIMENTO
AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos acionistas? FINANCEIRA Para alcançarmos nossa missão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? DO CLIENTE DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos devemos alcançar a excelência? APRENDIZADO e CRESCIMENTO Para alcançarmos nossa missão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

47 TRADUÇÃO DA ESTRATÉGIA EM TERMOS OPERACIONAIS

48 IMPORTÂNCIA DO BSC “A metáfora está mais próxima de uma regata altamente competitiva, sob condições instáveis de tempo e mar, do que uma de um navio navegando em condições estáveis rumo a um destino. Na regata, existe ainda uma cadeia de comando. Mas o comandante está constantemente monitorando o ambiente, sempre atento e respondendo tática e estrategicamente às mudanças no comportamento, nas equipes e no desempenho dos barcos adversários, nas condições de vento e nas correntes marítimas.” “A construção do scorecard, com sua ênfase nas causas e efeitos, induz o raciocínio sistêmico dinâmico. Profissionais ... passam a entender como as peças se encaixam, como seus papéis influenciam outras pessoas e, por fim, a empresa inteira.” “A comparação entre as metas de desempenho desejadas e os níveis atuais determina o hiato de desempenho que deverá ser o alvo das novas iniciativas estratégicas. Portanto, o BSC não se limita a medir a mudança, ele a estimula.”

49 BENEFÍCIOS DO BSC Estabelece e traduz a Visão e a Estratégia;
Comunica e associa Objetivos e medidas estratégicas; Planeja, estabelece metas e alinha iniciativas estratégicas; Melhora o feedback e o aprendizado estratégico; Melhora notavelmente sua comunicação com o cliente; Serve para analisas a eficácia estratégica da Organização; Alinha as metas pessoais às da organização; Ajuda a desdobrar Objetivos em Metas, Estratégias, Ações e Orçamentos; Eleva o grau de excelência operacional das equipes; Integra seus membros numa só Jornada na busca pela excelência.

50 EXEMPLOS DE INDICADORES: monitorando a efetividade das Estratégias
FINANCEIRA CLIENTES PROCESSOS APRENDIZADO e INOVAÇÃO Retorno sobre o investimento Retorno sobre ativos Lucro Receita Custo Fluxo de Caixa Nível de satisfação Nível de retenção Taxa novos clientes Reconhecimen-to da marca Fatia de mercado Lançamento novos produtos Taxa de refugo Atualização tecnológica Flexibilidade Personalização Confiabilidade manutenção Nível instrução Nível atualização Investimento T&D Nível de cobertura de competências críticas Número patentes Número de novos produtos Clima organizacional

51 Praticando o BSC OBJETIVO PERSPECTIVA IDICADORES METAS
Identifique um dos objetivos estratégicos (da empresa onde trabalha) definidos para o ano que está se encerrando e preencha o quadro abaixo. OBJETIVO PERSPECTIVA IDICADORES METAS Aumentar lucro em 25% FINANCEIRA Tempo para realizar estudo de viabilidade econômica de novos projetos 1 semana DOS CLIENTES Quantidade de novos produtos 90% DOS PROCESSOS Redução do tempo de set-up 5% APRENDIZADO e INOVAÇÃO Taxa aumento nº de sugestões 100%