Customer development e lean startup

Apresentação em tema: "Customer development e lean startup"— Transcrição da apresentação:

1 Customer development e lean startup
(Draft) Apresentação para InovadoresESPM Customer development e lean startup

2 LEAN STARTUP Referência: Eric Ries Livro: The Lean Startup – a ser lançado em set/11

3 What the $#%$# is Lean Startup?
Lean Startup é uma cultura de aprendizados e descobertas desenvolvida para empresas de tecnologia. Sua principal premissa é de quanto maior a velocidade e menor a iteração - onde a Startup valida ou descarta hipóteses sobre seu produto ou mercado – maior sua chance de sucesso. O resultado das iterações que demandam mudanças substanciais nas idéias originais dos fundadores são chamadas de... PIVÔS!

4 A Lean Startup baseia-se num tripé:
Customer Development Desenvolvimento ágil (SCRUM, XP, FDD, etc...): Possibilitam grande redução de tempo em cada iteração de desenvolvimento, aumentando o aprendizado em tempo real com o usuário. Plataforma tecnológica como commodity: Uso de produtos, serviços e tecnologias diveras que garantem baixo custo e agilidade na construção de produtos em base tecnológica. ... Parte-se do pressuposto, neste caso, que tanto problema quanto solução são ainda desconhecidos, por isso este processo.

5 O fluxo de uma Lean Startup “extra muros”:

6 O fluxo de uma Lean Startup “intra muros”:
Loop Fundamental

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8 CUSTOMER DEVELOPMENT Referência: Steve Blank Livros: The four steps to the Epiphany The Entrepreneur’s guide to customer development

9 O processo de desenvolvimento de Produtos
Conceito Bus. Plan Desenv Produto Teste Mercado Lançamento 1ª Onda O processo de desenvolvimento de Clientes Customer Discovery Validation Customer Creation Company Building Pivô

10 O processo de desenvolvimento de Clientes (Customer Development)
Discovery Validation Customer Creation Company Building Iteração: Aprendizado e descoberta Execução: Crescimento e escala Pivô A busca por um negócio O crescimento do negócio Ajuste do produto ao mercado (Problem/Market Fit)

11 Ênfase na descoberta e aprendizado!!!
Considerações sobre o Customer Development Processo paralelo ao desenvolvimento de produto (busca por agilidade) Mensuração clara de resultados para passagem de nível Não atrelado aos Fatores Críticos de Sucesso, mas aos marcos do consumidor Exige noções reais para o tipo do mercado a ser abordado. Ênfase na descoberta e aprendizado!!!

12 Etapa #1 – Customer Discovey (Customer Development)
Discovery Validation Customer Creation Company Building Pivô Pare de vender e comece a ouvir Saia do empreendimentos atrás de relatos reais. Teste suas hipóteses Duas são fundamentais: conceito de produto e mercado.

13 Etapa #1 – Customer Discovey (Customer Development)
As perguntas a serem respondidas: Quais são os principais problemas dos meus Clientes? Quanto eles vão pagar para resolvê-los? Será que o meu conceito de produto resolve o problemas? Quanto eles estão dispostos a pagar por isso? Desenhe um dia do Cliente – com e sem a sua solução Desenhe um organograma/diagrama com perfil dos usuários e consumidores. Ajude entre problema e solução (Problem/Solution Fit)

14 Criação do Produto Mínimo Viável
Etapa #1 – Customer Discovey (Customer Development) Com as perguntas respondidas... Criação do Produto Mínimo Viável (MVP)

15 Etapa #2 – Customer Validation (Customer Development)
Discovery Validation Customer Creation Company Building Pivô Desenvolva um processo de vendas com possibilidade de escala e replicação. Neste estágio, somente evangelistas e early addopters comprarão.

16 Etapa #2 – Customer Validation (Customer Development)
As perguntas a serem respondidas: Você tem um modelo de vendas efetivo comprovado (organograma/diagrama/mapa de influência)? Você entende o ciclo de vendas da sua solução? Você tem uma quantidade de Clientes já validando o modelo? Será que financeiramente faz sentido? ...E se eu não conseguir responder com segurança estas peguntas e/ou do da 1ª etapa? O que devo fazer?

17 PIVOTE!!! A não resposta ou a resposta fora da sua expectativa de itens das duas primeiras etapas deve fazer com que você retorne e recomece o exercício com base na experiência já adquirida para a construção de nova solução. A este movimento dá-se o nome de “pivot” nos EUA, o qual aqui chamamos de pivotar. A continuidade nestas etapas até a validação do projeto garante menores custos de implementação. Pivô

18 Etapa #2 – Customer Validation (Customer Development)
E se... Meu projeto for uma solução de TI (sofware, hardware & afins)? Em relação a engenharia da sua solução recomenda-se o uso de ferramentas ágeis de construção, como: XP, SCRUM, FDD e outras. Experimentação teste alternativa A/B (Split Test) Implementação rápida e contínua Arquitetura e infraestrutura just in time Dinâmica dos 5 porquês para achar causa raiz de possíveis defeitos.

19 Etapa #2 – Customer Validation (Customer Development)
E se... Meu projeto for uma solução web? Aí existem métricas sobre o ciclo de conversão do Cliente que serão necessárias, como esta do David McClure (AARRR): Aquisição Ativação Retenção Referência Receita

20 Etapa #3 – Customer Creation (Customer Development)
Discovery Validation Customer Creation Company Building Pivô Aqui você dará escala ao seu projeto, c/ auxílio das soluções comerciais já testadas e a adaptação ao tipo de mercado ideal à sua solução. É neste estágio que ocorrem os aportes de capital por investidores anjo (Anjo?) e fundos de Venture Capital.

21 Etapa #3 – Customer Validation (Customer Development)
Quais são os tipos de mercado que minha solução pode encontrar? E que perguntas devo fazer a mim mesmo para obter resultados dentro delas? Mercado Existente Estão buscando o máximo de desempenho? Modelo de negócio é escalável e/ou defensável? Dif. Mercado (Preço) Comprariam algo com menos desempenho, por um preço menor? Existe algum modelo rentável neste negócio? (Ninho) Existem clientes comprando dentro de necessidades específicas? Mesmo preço ou prêmio? Existe algum modelo rentável neste segmento? Novo Mercado Existe uma base de Clientes não atendidos? Por causa de custo, disponibilidade, habilidade do mercado?

22 Etapa #4 – Company Building (Customer Development)
Discovery Validation Customer Creation Company Building Pivô Transição para a formalidade, com a criação de departamentos como mkt, vendas, RH, Finanças... Você já possui uma carteira de Clientes formada e precisará formar métricas de análise para dar continuidade ao processo.

23 Etapa #4 – Company Building (Customer Development)
As perguntas a serem respondidas (e fechar o ciclo): Será que o plano de venda que temos está alinhado com o tipo de mercado? Será que o plano de gastos está alinhado com o tipo de mercado? Os sócios concordam com os rumos da empresa? O time formado é ideal para o estágio da empresa? A cultura da empresa está alinhada com a missão/visão/valores?

24 Bloco #3 – Metodologias Ágeis

25 QUE TAL ADOTAR Metodologias Ágeis?
Do que você precisa? Promover a integração constante entre os interessados (stakeholders) e a equipe da empresa, cliente e parceiros – para que as expectativas e necessidades sejam atendidas? “sai o bando de dados e entra o banco de dados - conhecimento coletivo.” Assegurar a mesma visão do projeto e o acompanhamento de seu desenvolvimento por parte de todos os membros da equipe? Contribuir para o posicionamento da empresa no mercado, com mais diferencial competitivo? QUE TAL ADOTAR Metodologias Ágeis?

26 Metodologias Ágeis Padronizando conceitos básicos...
Projeto – Empreendimento temporário com início e término bem definidos, conduzido por pessoas para atender objetivos dentro de parâmetros de prazo, escopo, qualidade e custo. Gestão de Projetos – Aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para planejar atividades que visem atingir os requisitos de efetividade (ou excelência ???) do projeto. Metodologia – Adoção do conjunto de técnicas, métodos e práticas de sucesso que ajudaram outros projetos em benefício de um novo projeto.

27 Sugestão Agile Project Management ou Gerenciamento Ágil de Projetos

28 Analisando o cenário O problema:
Projetos de software sempre foram marcados por fracassos: Prazos e orçamentos não cumpridos; Expectativas não satisfeitas; Retorno muito menor que o esperado; Impossível satisfazer ao mesmo tempo custo, prazo, escopo e qualidade. A solução: Utilizar uma metodologia apropriada para o desenvolvimento de software investindo tempo e recursos em uma fase detalhada de planejamento e design; Garantir o sucesso da execução com gerenciamento e processos bem definidos.

29 O que são os Modelos Ágeis?
É uma atitude, não um processo prescritivo; É um suplemento e não uma metodologia completa; É uma forma efetiva de se trabalhar em conjunto para atingir as necessidades das partes interessadas no projeto; É efetivo e é sobre ser efetivo; É uma coisa que funciona na prática, não é teoria acadêmica; Não é uma bala de prata; É para o desenvolvedor médio, mas não é um substituto de pessoas competentes; Não é um ataque à documentação, pelo contrário, aconselha a criação de documentos de valor; Não é um ataque às ferramentas CASE; Não é para todos. O que é (e não é) Modelagem Ágil? O que são os Modelos Ágeis? Atende seu propósito; É inteligível; É suficientemente preciso, consistente, detalhado; Provê um valor positivo; É tão simples quanto possível.

30 12 Princípios Centrais Modelar com um propósito; Múltiplos modelos;
Mudanças são bem-vindas; Capacitar o próximo esforço é seu objetivo secundário; Mudanças incrementais; Maximizar o investimento daqueles que suportam o sistema; Modelar com um propósito; Múltiplos modelos; Trabalho de qualidade; Feedback rápido; Software é seu objetivo primário; Viaje com pouca bagagem.

31 Quando usar Abordagem Tradicional (Preditiva)?
Projetos altamente críticos Equipe iniciante Projeto com poucas mudanças Equipes maiores (>= 20 pessoas) Equipe distribuída Cultura de controle

32 Quando usar Abordagem Ágil (Adaptativa) ?
Projetos pouco críticos Equipe experiente Projeto com mudanças constantes Pequena equipe (< 20 pessoas) Equipe co-localizada Cultura de adaptação

33 Práticas Suplementares
de Modelagem Ágil Aplique normas de modelagem; Aplique padrões gentilmente; Descarte os modelos temporários; Formalize os modelos de contrato; Modele para comunicar; Modele para entender; Reutilize recursos existentes; Atualize somente quando doer.

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35 Manifesto Ágil - Valores
Indivíduos e interações Processos e ferramentas Software que funciona Documentação abrangente ao invés de Colaboração do cliente Negociação de contrato Resposta à mudanças Seguir um plano

36 Metodologias Ágeis e

37 XP – Extreme Programming
Princípios básicos Proporcionar a pequenas/médias equipes um ambiente desenvolvimento cooperativo, capaz de atingi altos níveis de produtividade e um elevado grau de confiança.

38 XP – Extreme Programming
Atividades básicas do desenvolvimento de XP Projetar, codificar, testar e escutar (o cliente e a equipe) Planejamento do desenvolvimento do tipo “just in time” As práticas estruturam as atividades e seguem os princípios, sustentando os valores definidos

39 XP – Extreme Programming
Características

40 Imagem disponível em : www.mountangoatsoftware.com/scrum
Características Nome derivado de uma estratégia usada no Rugby Mais voltado ao gerenciamento de projetos com equipes pequenas e requisitos instáveis ou desconhecidos Iterações curtas melhoram a visibilidade para acompanhar o desenvolvimento Imagem disponível em :

41 SCRUM em 100 palavras É um processo ágil que permite manter o foco na entrega do maior valor de negócio, no menor tempo possível. Isto permite a rápida e contínua inspeção do software em produção (em intervalos de duas a quatro semanas). As necessidades do negócio é que determinam as prioridades do desenvolvimento de um sistema. As equipes se auto- organizam para definir a melhor maneira de entregar as funcionalidades de maior prioridade. Entre cada duas a quatro semanas todos podem ver o real software em produção, decidindo se o mesmo deve ser liberado ou continuar a ser aprimorado por mais um “Sprint”.

42 PMBOK Gerenciamento da integração das áreas de conhecimento Fonte:
acesso em 25/09/2010.

43 44 processos e 9 áreas descrevem
PMBOK 44 processos e 9 áreas descrevem “o que deve ser feito” e não “como fazer” Fonte:

44 Links Relacionados Manifesto para Desenvolvimento Ágil de Software (em português) Ágile Alliance (em inglês) Livro grátis SCRUM e XP direto das Trincheiras Wikipedia: Scrum Wikipedia: Programação Extrema – XP Wikipidia: FDD Vídeo: Scrum em menos de 10 minutos Livro grátis na Web: Caindo na Real da 37signals (sobre desenvolvimento ágil de software) Outros Links interessantes: Project Management Institute, em São Paulo, com informações avançadas sobre projetos Wikipedia: Capability Maturity Model Integration – CMMI Wikipedia: Rational Unified Process – RUP Wikipedia: Unified Modeling Language – UML Wikipedia: Business Process Management – BPM Wikipedia: Service Oriented Architecture – SOA

45 O que esta faltando no Bmgen para que ele se torne efetivo e inovador ?
O desenvolvimento sustentável dos novos negócios ... Pois só temos um planeta

46 Quais considerações para a montagem de um negócio inserindo a questão do desenvolvimento sustentável ? O Capital natural é responsável pela provisão dos serviços ambientais aos seres humanos em suas interações com os ecossistemas O desenvolvimento sustentável é entendido como aquele que atende as necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das gerações futuras atenderem as suas. Condições básicas pelas quais a sociedade pode tornar-se insustentável. O aumento sistemático da concentração na natureza de substancias extraídas da crosta terrestre e de substancias produzidas pela sociedade, o enfraquecimento sistemático da diversidade biológica e dos ciclos de sustentação dos processos naturais e submeter as pessoas a condições que sistematicamente minem a capacidade de atendimento das suas necessidades fundamentais Em face de eventos complexos como as questões climáticas, é relevante considerar o Principio da Precaução

47 Crescimento de alguns indicadores do planeta Fonte: New Scientist

48 A situação Global e o impacto nos negócios
O entendimento do escopo das responsabilidades das organizações vem se tornando mais complexos e uma prioridade inevitável para dirigentes empresariais são considerar as questões ambientais, sociais e econômicas de suas atividades, ou seja ... Apresentar os resultados com base no Tripple Bottom Line Para as empresas, essas cobranças podem ser encaradas como fontes de oportunidades, inovação e vantagem competitiva, desde que o enfoque seja estratégico de longo prazo, pois cedo ou tarde os aspectos socioambientais refletirão nas demonstrações contábeis, no valor econômico e de mercado da empresa A empresa ao ampliar a relação com as partes interessadas, poderá antecipar riscos e oportunidades. Ir alem de iniciativas ecoeficientes para no longo prazo busca o “lucro ótimo” em vez do “lucro máximo” Os investidores e administradores estão sujeitos a uma realidade que demanda um entendimento de papel abrangente da empresa na sociedade, pois ela faz parte da sociedade como um todo, esta inserida no meio ambiente, formando um sistema integrado

49 Triple Bottom Line Os três P’s – People, Profit e Planet

50 Pizza da Sustentabilidade
Consumidores e Clientes Governança Corporativa e Valores Comunidades Diálogo e Transparência Meio Ambiente e Governança Climática Público Interno Governo e Sociedade Fornecedores

51 Governança corporativa ou gestão responsável para os negócios é...
... o sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre publicos internos ligados ao negócio ... sócios, diretoria, gerencia,conselhos e órgãos de controle. A boa gestão pode ser a “porta de entrada” para a sustentabilidade nas corporações.

52 Princípios Básicos da Governança
Aumentar o valor da sociedade Melhorar o desempenho das empresas Facilitar o acesso ao capital a custos mais baixos Contribuir para sua perenidade Fatores primordiais da boa Governança Transparência Equidade Prestação de Contas Responsabilidade Corporativa

53 Dilemas e Desafios da Governança com Sustentabilidade
Pressões por resultados de curto prazo. Métricas de sustentabilidade no dia a dia do negócio X bônus no final do ano movido por resultados imediatos. Resistência dos indivíduos, pessoas, que ainda não entenderam e compraram a idéia da sustentabilidade Dicotomia de ser socioambientalmente responsável ou ser lucrativo ? Equilibrar os interesses dos vários stakeholders. Falta de alinhamento e envolvimento das lideranças com a questão da sustentabilidade

54 Caminhos para a Governança com Sustentabilidade
Ações que busquem o alinhamento, o entendimento e o desenvolvimento de pessoas. Construção da cultura organizacional com valores e respeito nas relações. Começar a mudança em nós mesmos, antes de tentar mudar a empresa e o mundo. Haver equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Entender que será uma transformação longa e gradual. Estabelecer metas intermediárias para medir o progresso.

55 Caminhos para a Governança com Sustentabilidade
Diálogo e comunicação constante Comunicar é uma via de mão-dupla Avaliar e medir qual a abrangência e em que nível da organização ele acontece Convicção e compromisso, pois se não há crença, vira processo burocrático Coerência entre o discurso e ação Entender o papel da empresa e a natureza do negócio

56 Reputação e Valor Uma empresa sustentável de verdade gera lucro, ao mesmo tempo que protege o meio ambiente e melhora a vida das pessoa com quem mantém relações. Não existe uma empresa bem sucedida em uma sociedade falida. Lucratividade, competitividade e produtividade não podem estar dissociadas da sustentabilidade. As empresas sustentáveis tem maior chance de vida longa, pois tendem a ter a ganhar a preferência do consumidor, manter boa reputação, controlar melhor seus riscos, proteger valor e enfrentar menos problemas na justiça e com órgãos fiscalizadores. As empresas socialmente responsáveis não tem de ser perfeitas, mas tem de enfrentar dilemas e problemas, buscando soluções sustentáveis, para si e para a sociedade onde esta inserida. A sustentabilidade , em muitos casos, inicia como um ativo de proteção de valor e depois se torna um ativo de geração de valor. A Sustentabilidade quando impulsiona a Inovação em produtos e serviços e serve de matriz para a entrada em novos mercados, gera valor. A Sustentabilidade deve ser matriz de propósito e não verniz para uma empresa, ela é um atributo para formar a percepção, deve-se enxergá-la como potencializadora dos ativos intangíveis.

57 Temas centrais abordados na ISO 26000 – RSE
GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL Legitimidade Conduta Justa e Ética Responsabilidade Transparência Desempenho DIREITOS HUMANOS Direitos civis e políticos Grupos vulneráveis Direitos econômicos, sociais e culturais Direitos fundamentais do trabalho PRÁTICAS DE TRABALHO Emprego Direitos no trabalho Proteção Social Diálogo Social Saúde e Segurança DESENVOLVIMENTO SOCIAL Envolvimento comunitário Contribuição para o desenvolvimento social Contribuição para desenvolvimento econômico MEIO AMBIENTE Uso sustentável da terra Uso sustentável de recursos Conservação e restauração de ecossistemas e natureza Prevenção da poluição Mudanças climáticas Energia e Água QUESTÕES RELATIVAS AO CONSUMIDOR Informações adequadas e verdadeiras Produtos seguros e confiáveis Mecanismos para recall Serviço e suporte pós-fornecimento Resolução de disputas Práticas justas de propaganda e marketing Produtos ambientalmente e socialmente benéficos PRÁTICAS LEAIS DE OPERAÇÃO Práticas justas de fornecimento e pós-fornecimento Práticas éticas e transparentes Combate à corrupção Promoção dos stakeholders desfavorecido Respeito pelos direitos de propriedade

58 Governança Climática

59 Carta da Terra O que é - “Este documento nasceu como resposta às ameaças que pesam sobre o planeta como um todo e como forma de se pensar articuladamente os muitos problemas ecológico- sociais, tendo como referência central a Terra.” Alguns dos Princípios da Carta da Terra: 1. Respeitar a Terra e a vida em toda a sua diversidade. 2. Cuidar da comunidade e da vida no planeta com compreensão, compaixão e amor

60 Pensamentos “Nunca duvide que um pequeno grupo de cidadãos atentos e comprometidos pode mudar o mundo. Na verdade, isso é o que sempre ocorreu.” O valor de um negócio depende de seus valores Os líderes precisam ser a mudança que eles querem ver acontecer .

61 Sites para consultas, referências e informações