BSC – Balanced ScoreCard

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1 BSC – Balanced ScoreCard

2 Principais Instrumentos de Medição do Desempenho Empresarial
Fonte: Tendências do Desenvolvimento das Empresas no Brasil, FDC, 2002

3 Modelos de Gestão no Brasil
LINHA DE TEMPO Anos 70 MBO 85 TQC 92 PNQ 93 ABM 97 EVA BSC 98 MBO - Management by Objectives TQC - Total Quality Control PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade ABM - Activity Based Management EVA - Economic Value Added BSC - Balanced Scorecard

4 Objetivos Estratégicos
O que é Estratégia? Estratégia 1 Objetivos Estratégicos (Visão) Estratégia 2 Ambiente futuro Estratégia n Ambiente atual Ponto de partida

5 ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA - 8 PERGUNTAS
1 O QUE QUEREMOS SER? P A C D 2 O QUE SOMOS? 3 ONDE ESTAMOS? 4 EM QUE ACREDITAMOS? 5 PARA AONDE VAMOS? 6 COMO VAMOS? 7 COMO ESTAMOS INDO? 8 COMO POSSO MELHORAR?

6 O QUE É ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA DIREÇÃO Sem estratégias Sem alinhamento
Com estratégias Com alinhamento

7 A ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA MISSÃO VALORES VISÃO
Obj Ind Metas PA Resp ONDE ESTAMOS? COMO VISÃO PARA ONDE VAMOS? COMO SEREMOS? S

8 Por que Utilizar o BSC? Balanced Scorecard
Foco nas dimensões críticas do desempenho Balanced Scorecard Traduz os objetivos estratégicos em um conjunto de Indicadores de Desempenho Ajuda a alinhar, focar e implementar a estratégia Estrutura o Sistema de Medição da organização Permite o gerenciamento da organização com foco nas suas prioridades Permite uma Visão Sistêmica com entendimento das relações de causa e efeito

9 O QUE SIGNIFICA BALANCEADO?
PERSPECTIVAS DE TODAS AS PARTES INTERESSADAS Presente Objetivos de curto prazo Estratégico Indicadores financeiros Indicadores de resultados finais Desempenho interno Futuro Objetivos de longo prazo Tático/operacional Indicadores não-financeiros Indicadores “leading” (drivers do desempenho) Desempenho externo X

10 Análise SWOT Ponto Forte Ponto Fraco Oportunidades Ameaças
Análise Interna Ponto Forte Como manter ou obter vantagem sobre esse ponto forte Ponto Fraco Como eliminar ou minimizar esse ponto fraco Análise Externa Oportunidades Como obter vantagem com essa oportunidade Ameaças Como eliminar ou minimizar essa ameaça

11 Balanced Scorecard (BSC)
, Balanceado segundo as perspectivas de todas as dimensões. Um conjunto de indicadores de desempenho, financeiros e não-financeiros partes interessadas e objetivos estratégicos e que proporciona à organização uma rápida e abrangente visão do negócio, atual e futura. Financeira Clientes Processos Internos Aprendizado Crescimento

12 Outras Perspectivas Utilizadas
Acionista Sociedade Pessoas Infra-estrutura Comunidade Competências Tecnologia Fornecedor Meio-ambiente Produtos

13 - BSC - Facilita a Tradução da Visão
Nossos Grupos de Interesse Acionistas Empregados Clientes Comunidades O Que Eu Preciso Fazer O Que Nós Precisamos Fazer OBJETIVOS PESSOAIS • Equipe • Individuais INICIATIVAS ESTRATÉGICAS • Programas de Mudança • Melhorias de Processos Foco Operacional BALANCED SCORECARD • Acionista • Cliente • Processos Internos • Aprendizagem e Crescimento do Empregado Nosso Plano de Atuação ESTRATÉGIA • Onde queremos atuar • Como queremos atuar • Que competências temos O Que Queremos Ser VISÃO • Estado que a organização pretende atingir no futuro. Intenção: propiciar o direcionamento dos seus rumos Em Que Acreditamos VALORES • Princípios orientadores • Crenças • Compromissos Quem Somos MISSÃO • Razão de ser da organização, necessidades sociais a que ela atende, foco fundamental de atividades Fonte: Hillcrest Associates

14 - BSC - Orienta o Processo de Formulação da Estratégia
PERSPECTIVA FINANCEIRA “Como devemos nos apresentar aos nossos acionistas para termos êxito financeiro?” Objetivos Indicadores Metas Ações PERSPECTIVA DE CLIENTES PERSPECTIVA INTERNA “Para alcançar a nossa visão, como devemos nos apresentar aos nossos clientes?” “Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos da cadeia de valor devemos nos destacar?” Visão e Estratégia Objetivos Indicadores Metas Ações Objetivos Indicadores Metas Ações PERSPECTIVA DE APRENDIZAGEM " Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?” Objetivos Indicadores Metas Ações Fonte: Hillcrest Associates

15 PERSPECTIVA FINANCEIRA
Deve indicar se a implementação e execução da estratégia estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Representa geralmente as metas finais para os objetivos das outras perspectivas do BSC. OBJETIVO Crescimento INDICADOR Crescimento das vendas e receita de novos produtos Sustentação, sobrevivência Fluxo de caixa, lucratividade Colheita, prosperidade Aumento de market share e retorno sobre o patrimônio líquido

16 PERSPECTIVA DO CLIENTE
FOCO NO CLIENTE E NO MERCADO Proporciona os elementos para que a organização alinhe os seus principais indicadores de sucesso com o atendimento das expectativas dos clientes e das necessidades do mercado Princípio básico de Oferecer ao cliente uma organização VALOR Medição e acompanhamento do valor entregue ao cliente através dos seus produtos e serviços.

17 A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Pesquisa e desenvolvimento Qualidade Tempo Custo de processos Produtividade Satisfação do cliente interno OBJETIVO Aumentar a produtividade INDICADOR Faturamento por empregado (*) Melhorar a eficácia operacional Defeitos por milhões de unidades produzidas , tempo de ciclo Melhorar a qualidade e tempo de ciclo das propostas Tempo médio para elaboração de propostas Reduzir o desperdício Índice de desperdício

18 Produtividade e custos hospitalares
Marron-Cost afirma que nos EUA 60% do total dos custos hospitalares correspondem a salários e benefícios. Indicadores de mão-de-obra podem ser setoriais ou corporativos. Setoriais correspondem ao quanto de um produto foi obtido com uma unidade de mão-de-obra. Os corporativos medem o desempenho global.

19 A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO
E CRESCIMENTO FOCO NOS FUNCIONÁRIOS E TECNOLOGIA Habilidade da organização em inovar, melhorar, aprender e crescer para atender às constantes mudanças no cenário competitivo. Proporcionam a infra-estrutura que habilita e capacita a organização para atingir os objetivos definidos nas outras perspectivas. Investimento para o longo prazo.

20 A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO
E CRESCIMENTO Motivação, empowerment e alinhamento Capacitação dos funcionários e produtividade Organização, cultura, procedimentos e mudança Sistemas de informação Tecnologia, pesquisa e desenvolvimento OBJETIVO Inovar na introdução de novos serviços INDICADOR Percentual da receita advindas de novos serviços Atingir elevados níveis de capacitação Índice de Desenvolvimento de Recursos Humanos Liderança em tecnologia Tempo para desenvolvimento de novas tecnologias Retenção dos funcionários Rotatividade de pessoas-chave

21 INTEGRANDO A ESTRATÉGIA
Para atingir nossa visão, que habilidades precisamos para mudar e melhorar? Para atingir nossa visão, como devemos ser percebidos pelos nossos clientes? CLIENTES APRENDIZADO E CRESCIMENTO ESTRATÉGIA PROCESSOS Para termos sucesso, que resultados financeiros devemos demonstrar aos nossos acionistas? Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em que processos devemos ter um desempenho excelente? FINANÇAS

22 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
PERSPECTIVAS USUAIS SOCIEDADE PESSOAS AMBIENTE ORGANIZACIONAL FINANCEIRA CLIENTES/MERCADO INOVAÇÃO PROCESSOS AQUISIÇÃO

23 Relação de Causa e Efeito
Lucratividade FINANÇAS Retorno sobre os ativos CLIENTES Maior Mercado Grau de lealdade PROCESSOS INTERNOS Grau de satisfação Novos produtos Capacidade Ociosa Responsabilidade Ambiental Qualidade Acuidade/Planejamento Cidadania Desenvol. Regional Motivação SOCIEDADE Capacitação Segurança COMPETÊNCIAS

24 MAIOR PARTICIPAÇÃO DO MERCADO GERAÇÃO DE CAIXA
RESULTADOS MAIOR PARTICIPAÇÃO DO MERCADO GERAÇÃO DE CAIXA MELHOR MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO CONFIANÇA IMAGEM DIVULGAÇÃO QUALIDADE PREÇO COMPETITIVO SOLUÇÃO INTEGRADA VALOR AGREGADO PRODUTO RELACIONAMENTO EXCELÊNCIA OPERACIONAL CLIENTES GESTÃO DA IMAGEM CONTROLE DE CUSTOS (VISÃO DE CUSTOS COMPATÍVEIS COM OS PROCESSOS) GARANTIA DA QUALIDADE DOS SERVIÇOS (GESTÃO DA SATISFAÇÃO) PROCESSO DE COMERCIALIZAÇÃO FOCADO E EM SINTONIA COM AS NECESSIDADES DO CLIENTE INTEGRAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS CERTIFICAÇÃO ISO 9000 PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS 5S PROCESSOS TREINAMENTO DAS PESSOAS NOS PADRÕES DE TRABALHO (MG) PLANO ORÇAMENTÁRIO QUALIFICAÇÃO E CERTIFICAÇÃO DO PESSOAL ANÁLISE E CONHECIMENTO DO MERCADO SEGURANÇA DAS PESSOAS COMUNICAÇÃO MOTIVAÇÃO COMPROMISSO RECONHECIMENTO PESSOAS

25 Exemplo - Causa e Efeito:
Indicadores de Resultado Indicadores de Tendência Exemplo - Causa e Efeito: ROI Financeira Lealdade dos Clientes Cliente Pontualidade das Entregas Processos Internos Custo Qualidade dos Processos Tempo de Ciclo Competências dos Funcionários Aprendizagem & Crescimento

26 OUTCOME / DRIVER OUTCOME - mede o efeito após certo tempo.
DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer. Driver Outcomes Nível Estratégico Gerencial Operacional

27 CARACTERÍSTICAS DE OUTCOMES E DRIVERS
Ligados aos objetivos Baixa frequência de análise Mostram o passado Mais comparáveis Metas mais objetivas Ligados às iniciativas Alta frequência de análise Antecipam o futuro Menos comparáveis Metas menos objetivas Comunica a intenção do objetivo Quantificável Representado por uma relação Confiável Comparável

28 OUTCOME / DRIVER OUTCOME - mede o efeito após certo tempo.
DRIVER - mede a causa antes do efeito acontecer. Nível estratégico gerencial operacional A B C A1 B1 C1 OUTCOME DRIVER

29 Balanced Scorecard - BSC
Um BSC eficaz deve conter uma boa combinação de indicadores de ocorrências e de indicadores de tendências: Indicadores de ocorrências (lagging indicators) Medidas genéricas de resultado: refletem metas comuns de muitas estratégias, bem como estruturas semelhantes entre setores e empresas Indicadores de tendências (leading indicators) Vetores de desempenho: geralmente, refletem a singularidade da estratégia da unidade de negócios

30 Indicadores possuem Atributos (nome, sigla, tipos, fórmulas, etc)
Metas Responsáveis Fontes Histórico etc

31 Tipos de indicadores Estratégicos Tático-operacionais
São aqueles que são usados para monitorar se objetivos estratégicos estão sendo alcançados. Tático-operacionais São aqueles que são usados para monitorar e controlar o desempenho de processos de rotina.

32 Tipos de indicadores Indicadores de meios (drivers ou leading)
São aqueles indicadores que medem fatores os quais mostram tendência do indicador no qual estamos interessados ou mostram que os meios necessários estão sendo providos. São indicadores usados para antecipar problemas. Indicadores de resultados (outcomes ou lagging) São aqueles indicadores que medem resultados nos quais estamos interessados e que, se não forem atingidos, nada mais pode ser feito para mudar a realidade.

33 SISTEMA DE MEDIÇÃO Estratégico Gerencial Operacional Alinhamento Estratégico: Avaliar o efeito das estratégias na organização como um todo. Gerencial: Verificar a contribuição dos setores (unidades) à estratégia. Operacional: Avaliar os processos ou rotinas.

34 COMO DESDOBRAR A ESTRATÉGIA
Toda organização tem uma estratégia, estruturada ou não. É necessário associar a estratégia a objetivos estratégicos a fim de gerar uma ação. Devem ser selecionados um ou mais objetivos mensuráveis para cada perspectiva. Os objetivos devem ser encadeados de forma a representar a lógica das estratégias.

35 DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA
Os outcomes são indicadores que medirão se os objetivos estão sendo atingidos. A cada outcome devemos associar uma meta a ser atingida num determinado período de tempo. A cada meta devem ser associados os principais desafios, projetos, ações denominados de iniciativas. Os drivers são indicadores que medirão se esses planos estão sendo cumpridos.

36 COMPONENTES BSC Meta O nível de desempenho ou a taxa de melhoria
necessários? Objetivo O que é crítico para alcance da estratégia? Indicador Como será medido? Iniciativa Projetos e programas?

37 DEFINIÇÃO DAS INICIATIVAS OU PROGRAMAS
Ampliar participação no mercado educacional % Participação no mercado industrial de educação profissional 70 % - Desenvolver programas de ensino a distância - Rever programa educacional Objetivo Indicador Meta Iniciativas Uma iniciativa estratégica fechará o diferencial de desempenho do objetivo EXEMPLO O que a estratégica deve alcançar e o crítico para o seu sucesso Como o sucesso para atingir a estratégica será medido e rastreado O nível de desempenho ou de taxa de melhoria necessária basea- do no diferencial identificado Real Dif. $M

38 Uma solução possível Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ampliar
participação no mercado educacional % Participação no mercado industrial de educação profissional 70% - Desenvolver programas de ensino a distância - Rever programa educacional Ampliar participação de cursos à distância no portifólio % de cursos à distância em relação ao total de cursos 30% - Capacitar educadores em ferramentas de EAD - Contratar consultoria para estruturar área de EAD Capacitar educadores em EAD % de educadores treinados em ferramentas de EAD 100% - Identificar empresas capazes de realizar a capacitação - Contratar empresa de capacitação

39 Visão e Estratégia Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente
Objetivos Indicadores Alvos Iniciativas “Se formos bem- sucedidos, como cuidaremos de nossos acionistas?” Perspectiva Financeira Objetivos Indicadores Alvos Iniciativas “Para realizar a visão, como devo cuidar dos clientes?” Perspectiva do Cliente Objetivos Indicadores Alvos Iniciativas “Para satisfazer os clientes, em que processos devo ser excelente?” Perspectiva Interna Objetivos Indicadores Alvos Iniciativas “Para realizar a visão, como a organização deve aprender e melhorar?” Aprendizado e Crescimento

40 RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO
QUEM RELACIONAR AS 4 PERSPECTIVAS DO BSC Finanças Retorno Lucro Cliente Lealdade Satisfação Processos Internos Qualidade Tempo de ciclo Aprendizado e Conhecimento Motivação Habilidades

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42 Exemplo de Balanced Score Card

43 Cronograma de implantação de um BSC
1 – 3 semanas. Definir arquitetura de indicadores Escolha da unidade organizacional Identificação das relações entre a unidade e a corporação 4 – 7 semanas. Construir consenso na definição dos objetivos estratégicos Entrevistas da 1ª etapa Sessão de síntese Workshop executivo: primeira etapa .8 – 13 semanas. Escolher e elaborar indicadores estratégicos Reuniões dos subgrupos Workshop executivo: segunda etapa 14 – 16 semanas .Elaborar plano de implementação Desenvolvimento do plano de implementação Workshop executivo: terceira etapa Finalização do plano

44 ATINGINDO OS TIMES E INDIVÍDUOS
Acionista Coorporação/Grupo UN A UN B UN C Funções de Apoio Departamentos Times/Indivíduos 1. Providenciar um veículo de comunicação estratégica. 2. Tornar explícitas as expectativas e contribuições dos times. 3. Fornecer meios para identificar e estabelecer prioridades para as iniciativas locais

45 Bibliografia – onde aprender mais sobre BSC
A estratégia em ação – Balanced scorecard. Robert Kaplan e David Norton. Rio de Janeiro: Ed. Campus. Organização orientada para a estratégia. Robert Kaplan e David Norton. Rio de Janeiro: Ed. Campus. Medindo o desempenho empresarial – Measuring Corporate Performance. HBR. Rio de Janeiro: Ed. Campus. Ver lista de referências comentadas para aprofundamento no tema.

46 Processo de desenvolvimento do BSC
Identificação do que deve ser o objetivo finalístico Identificação do que afeta o objetivo finalístico Identificar indicadores que avaliem o atingimento dos objetivos Criar metas para os indicadores Definição das iniciativas (praticas) que levam ao atingimento das metas

47 Benchmarking Requer: Indicadores comuns Aprendizado
Compromisso na medição dos indicadores Cooperação e confiança para que sejam abertos os estágios das diversas iniciativas Reflexão e analise conjunta

48 Roteiro de questões:  1 – Qual é o estado que a organização pretende atingir no futuro? Aonde se quer chegar?  2 – Como meço o grau de atendimento deste estado?  3 - Como este estado pode ser atingido? Que estratégias devem ser desenvolvidas?  4 – Como medir o andamento destas estratégias? Observar que o nível de evolução de algumas práticas pode ser visto também como indicador.

49 Exemplo Práticas ligadas à qualidade Certificação ISO Programa 5S
Utilização de Diagramas Causa e Efeito para resolução de problemas Participação em programas de Gestão pela Qualidade (PNQ, PGQB, etc.) Realização de Benchmarking Á abrangência média das práticas pode ser um indicador.

50 Características de um Bom Indicador
Ser válido – mede o que deve ser medido Ser confiável – verificável Ser relevante – impacto nos objetivos Ser sensitivo – sensível às mudanças Ser oportuno – constituído e reportado em tempo hábil Tecnicamente viável – dados podem ser coletados e mensuráveis Custo-efetivo – custo razoável para coleta dos dados

51 Sistemática de Monitoramento e Avaliação
Definição do escopo da avaliação – definir o que deve ser avaliado (indicadores finalísticos) – É o resultado financeiro ou (por exemplo) a recuperação de pacientes? Definição dos indicadores finalísticos Definição dos aspectos que tem impacto sobre estes indicadores definição dos indicadores de acompanhamento Definição dos instrumentos de coleta de dados Instrumentos para tabulação e análise dos dados coletados Elaboração e disseminação do relatório de Avaliação

52 UMA SOLUÇÃO PARA EXTRAÇÃO DE CONHECIMENTO EM ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS e REDES O SISAPL

53 Objetivo O sistema é uma solução para extração de conhecimento em pequenas e médias empresas inseridas em Arranjos Produtivos Locais (APL), redes ou qualquer forma de estrutura voltada à cooperação interorganizacional.

54 Funções do sistema Cadastro de indicadores, variáveis e práticas
Alimentação de níveis de adoção de práticas e variáveis Rede Neural Artificial para identificação dos impactos dos indicadores não-finalísticos e práticas nos indicadores finalísticos.

55 Baseado no Balanced ScoreCard
Visão e Estratégia

56 Modelo de Neurônio Artificial
W1 W2 ∑ θ u f(u) y X1 X2 Xn wn Modelo de neurônio artificial proposto por Pitts e McCullock

57 Justificativa A extração de conhecimento de uma rede deve auxiliar nos processos de tomada de decisão global a fim de promover maior coesão entre as empresas inseridas na rede, bem como a sustentabilidade do grupo. O desenvolvimento de um sistema que associe a aprendizagem de um grupo de empresas deve viabilizar as trocas de experiências administrativas, fundamentais na busca de melhores práticas e, conseqüentemente, de maior produtividade coletiva e individual.

58 Características Benchmark e Sigilo das Informações
As informações armazenadas no Data Warehouse, poderão ser acessadas através de consultas pré-determinadas, sendo possível realizar comparações com outras empresas da rede, preservando sempre o sigilo das informações individuais. Inteligência do Sistema A partir das relações estabelecidas entre indicadores e práticas será possível prever o valor de determinado indicador e sugerir a melhor combinação de práticas e os indicadores mais influentes, com base no histórico de informações fornecidas pelas empresas.