GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS Taís B. Oesterreich.

Apresentação em tema: "GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS Taís B. Oesterreich."— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS Taís B. Oesterreich

2 O que é Gestão por Competências?
Muitas dúvidas ainda existem no conceito e na aplicabilidade de tal modalidade de Gestão. Em poucas palavras trata de: Identificar as competências que uma função precisa. Identificar as competências que o colaborador possui. Fazer o cruzamento das informações apuradas nos passos anteriores, identificando o GAP de treinamento e traçando um plano de desenvolvimento específico para o colaborador.

3 O QUE É COMPETÊNCIA? Estoque de qualificações que credencia a pessoa a exercer determinado trabalho. Estoque de qualificações que permite ao indivíduo a REALIZAÇÃO de algum trabalho. ATITUDES HABILIDADES CONHECIMENTOS

4 EM TEMPO: COMPETÊNCIA É A CAPACIDADE DE AGIR EFICAZMENTE EM UM DETERMINADO TIPO DE SITUAÇÃO, APOIADO EM CONHECIMENTOS MAS SEM LIMITAR-SE A ELES. UTILIZAM-SE DE RECURSOS COGNITIVOS, ENTRE ELES O CONHECIMENTO QUE CONSTRUÍMOS E ARMAZENAMOS DE ACORDO COM NOSSA EXPERIÊNCIA E FORMAÇÃO E DISPOMOS EM COMBINAÇÕES DIVERSAS, IMPROVISANDO, INVENTANDO E, EM RESUMO, CRIANDO NOVOS CAMINHOS QUE OTIMIZAM O TRABALHO E TRAZEM RESULTADOS SIGNIFICATIVOS. NBR ISO 9000:2000: Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário: “capacidade demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades”.

5 Detalhando... O Primeiro passo será sempre saber quais os requisitos da função. Esses podem ser técnicos ou comportamentais. Em seguida, devemos saber o que o colaborador que desempenha a função tem a oferecer nessas competências. O que e quanto o colaborador possui? Devemos colocar essas informações lado a lado, a fim de fazermos uma comparação do IDEAL X REAL.

6 Se o colaborador estiver abaixo do nível que a função precisa…
Identificando os GAPS Se o colaborador estiver abaixo do nível que a função precisa… Essa é a situação mais desafiadora para o profissional de T&D. A finalidade será traçar um plano de T&D para o colaborador atingir as competências exigidas pela função. Vale salientar que o plano deve ser específico e não genérico.

7 Identificando os GAPS Se o colaborador estiver acima do nível que a função precisa…  É necessária uma atenção especial do gestor ou do RH, pois é um sinal de que o colaborador oferece mais do que a função precisa.  Será a hora de mudar de função? Ou delegar outras atividades para que o colaborador se sinta desafiado. Precisamos reconhecer os esforços e o perfil dos colaboradores nesta situação e encontrar na organização onde extrair o melhor do potencial que eles podem oferecer.

8 Identificando os GAPS Se o colaborador estiver no mesmo nível que a função precisa…  Este caso é parecido com o anterior no aspecto da atenção e de o gestor apresentar novos desafios ao colaborador.  O principal destaque: Mostrar o horizonte para o profissional para que ele não se sinta acomodado e satisfeito por estar neste nível.

9 O conjunto de todas essas ações e muito mais é o que podemos chamar de Gestão por Competências. Gestão por Competências faz com que haja foco na ação. Permite que você trace o desenvolvimento da organização através de seus colaboradores.

10 Por que o termo colaborador?
 O colaborador é o indivíduo que está no corpo e alma da empresa, é aquele que desenvolve o seu trabalho e não apenas trabalha.  O colaborador se preocupa com o crescimento da empresa e por isso é um empreendedor dentro da mesma.  Ao tratar de G.C. temos que tratar os participantes como verdadeiros colaboradores, já que estaremos considerando não apenas as competências técnicas, mas principalmente as comportamentais.

11 Função ou Cargo?? “Cargo é o que está na folha de pagamento e no registro e carteira. Em desenvolvimento e gestão de pessoas, é função”. Esta idéia é acompanhada de outra complementar: “Somos o que executamos e não o que está na carteira da trabalho ou um simples termo de contrato”.

12 Por que implantar Gestão por Competências?
Um bom motivo são as exigências da Norma ISO que, a partir da atualização da versão 2000, iniciou a especificação desse processo: Determinar as competências necessárias; Fornecer treinamento ou tomar outras ações; Avaliar a eficácia das ações executadas; Manter registros de educação, treinamento, habilidade e experiência.

13 Por que implantar Gestão por Competências?
Também descreve ser necessário considerar no planejamento: Sucessão de gerentes e da força de trabalho; Avaliação da competência individual; Estágio de desenvolvimento das pessoas; Habilidades de liderança e gestão; Trabalho em equipe; Habilidades de comunicação;

14 Gestão por Competências é uma ferramenta que veio
para auxiliar as empresas a enxergarem o que elas precisam buscar e treinar em seus colaboradores. Isso independe do tamanho da empresa e de seu alcance no mercado.

15 A gestão por Competências busca os seguintes resultados:
Maior Produtividade Assertividade Gerências fortalecidas Foco nos resultados Ambiente Participativo Comprometimento Ambiente Motivacional Competitividade

16 As competências são divididas em 2:
COMPORTAMENTAIS É tudo que o profissional precisa demonstrar como seu diferencial competitivo e tem impacto em seus resultados. Ex: criatividade, flexibilidade, liderança. COMPETÊNCIAS TÉCNICAS É o que o profissional precisa saber para desempenhar sua função. Competências necessárias para que se torne um especialista técnico.

17 É possível medir e mensurar
comportamentos? “Comportamento é qualquer atividade que pode ser observada e produz alterações no ambiente!” Maria Odete Rabaglio O comportamento pode ser observado, mensurado e modificado a partir da Gestão por Competências. Vale salientar que as comportamentais exigirão mais trabalho por parte do gestor.

18 Definição de Competência
“ Conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com seu desempenho no trabalho.” (Claudia Domingos in GRAMIGNA)

19 Definição de Competência
“ Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionadas, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões estabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de T&D.” (Scott B. Parry in RABAGLIO)

20 Definição de Competência
“ Conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada pessoa e tem impacto em seu desempenho e conseqüentemente nos resultados.” (RABAGLIO)

21 Pilares das Competências:
H A ATITUDE CONHECIMENTO HABILIDADE

22 C Pilares das Competências:
O conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida. Sabemos de muitas coisas mas não utilizamos tudo o que sabemos. C CONHECIMENTO

23 H Pilares das Competências: A habilidade é o saber fazer, é
tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos do dia-a- dia. HABILIDADE

24 A Pilares das Competências: A atitude é o que nos leva a
exercitar nossa habilidade de um determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer. ATITUDE

25 CHA X Competência Técnica X Competência Comportamental
Conhecimento Saber Saber fazer Habilidade Técnica Atitude Competência Querer fazer Comportamental

26 Implantando Gestão por Competências
Qual o maior desafio na implantação de um processo como esse?

27 Atenção: Implantar Gestão por Competências é um processo que necessita do envolvimento de toda a empresa. É um projeto que precisa sem compartilhado por todos os colaboradores.

28 ESCUTAR OS COLABORADORES
Uma gestão para todos!  De que adianta uma boa idéia se ela não for bem executada.  Muitas vezes é a visão daquela singela pessoa que está na linha de montagem que pode retratar a realidade e a possibilidade de melhorar um produto.  Isso não nos custa nada: apenas uma mudança de foco: ESCUTAR OS COLABORADORES

29 Etapas para implantação:
Sensibilizar/ Conscientizar. Definir as Competências Organizacionais. Definir as competências de cada Função. Identificar as competências dos colaboradores. Desenvolver os colaboradores. Acompanhar Evolução.

30 1. Sensibilizar/ Conscientizar
Obs: Essa etapa inicial é de suma importância para garantir o sucesso de todo o processo. Na conscientização é necessário: Apresentar os motivos da necessidade da implantação de Gestão por Competências. O desafio é COMO.

31 Como e o quê comunicar?  Falar o que é competência.
 Falar o que “conquistaremos” com a implantação dessa gestão.  Promover um endomarketing, usando os recursos necessários.  Training show ou como costumamos chamar: Peça de Teatro pode funcionar como um excelente recurso para sensibilização.

32 Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências
2. Definir as Competências Organizacionais Serão definidas as competências de que a organização precisa para trabalhar alinhada à MVVE. MISSÃO, VISÃO, VALORES, ESTRATÉGIA Inventário Comportamental para Mapeamento de Competências

33 3. Definir as Competências de cada função
Definir quais (e quanto) competências organizacionais são necessárias para cada função. Mais uma vez, não se trata de uma descrição subjetiva, mas com base no inventário. Essa descrição é fundamental para começar operar com Seleção por Competência.

34 4. Identificar as Competências dos Colaboradores
Tem o objetivo de identificar o que eles tem a oferecer e quais as competências que precisam ser aprimoradas. É preciso identificar o GAP do colaborador. O método será: AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS

35 5. Desenvolver Colaboradores
A partir das “deficiências” apontadas na avaliação é preciso treinar e desenvolver. O Treinamento não deve ser genérico, mas sim específico, baseado nas competências necessárias. Teremos treinamentos mais focados, objetivos, assertivos e precisos.

36 6. Acompanhar a evolução Para considerar que foi feito Gestão por Competência é necessário chegar à fase final, ou seja, acompanhar o processo: mensurando a evolução de cada colaborador. Extrair Benefício do processo: identificar talentos para novos projetos, analisar equipes, motivar os colaboradores, criar um plano de cargos e salários.

37 Perguntas sobre Gestão por Competências
1. Quantas devem ser as competências de uma empresa? 2. É possível implantar Gestão por Competências sem ter definido MVVE? 3. É possível implantar Gestão por Competências sem ter a descrição atualizada das funções? 4. Podem ser utilizadas as competências de uma empresa do mesmo segmento para determinar as competências da minha empresa? 5.Quais as principais dificuldades encontradas nas empresas para implantação de Gestão por competências? 6.Quanto tempo dura um Mapeamento de Competências?

38 O conceito de Indicadores na Gestão por Competências

39 Todo mundo gira ao redor de indicadores:
Os médicos analisam o estado de saúde de um paciente através do nível de colesterol, açúcar no sangue, pressão. A economia é analisada pelo valor do dólar, pelo volume de negócios fechados na bolsa, pelo resultado da balança comercial. Ao comprar uma casa, analisamos sua localização, se há rachaduras, manchas na parede que possam indicar vazamentos.

40 Indicadores = Diagnóstico
A forma mais clara de levar Gestão por Competências às empresas é utilizando indicadores que sejam reconhecidos por todos os colaboradores. Isso significa deixar de lado o achismo e ter fatos nas mãos e esses fatos são os indicadores. Os indicadores servirão de base para traçar um plano de ação. TRATAMENTO

41 Identificando as Competências de cada Função
Após descritas as Competências Organizacionais, temos a missão de identificar quais e quanto dessas são necessárias para cada função.

42 A GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Surge para suprir as carências propostas pelas antigas escolas administrativas e o engessamento proposto por elas em contrapartida às exigências da competitividade globalizada; Busca o direcionamento de esforços para desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais; É um processo sem fim e que descreve uma espiral ascendente tanto em resultados quanto em esforços para a melhoria contínua.

43 RECURSOS DA COMPETÊNCIA
CONHECIMENTO DO AMBIENTE SABER (CONHECIMENTO) CONHECIMENTOS GERAIS E TEÓRICOS CONHECIMENTOS OPERACIONAIS SABER FAZER (HABILIDADES) EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL ASSOCIADA ATRIBUTO PROFISSIONAL SABER SER/AGIR (ATITUDES) ATRIBUTOS PESSOAIS

44 Saber muito sobre algo, não proporciona por si só, maior poder de competição para uma organização.
O saber precisa estar alinhado à gestão. A criação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o grande desafio contemporâneo.

45 PARA A EMPRESA E PARA O INDIVÍDUO: VALOR
INSUMOS CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES VALOR $$$ VALOR SOCIAL COMPORTAMENTOS REALIZAÇÕES RESULTADOS DESEMPENHO

46 O PROCESSO: Visão Global
Matrizes de Competências: Requeridas Matrizes de Competências: Requeridas Evidenciadas Avaliação de Potencial e Desempenho Plano de Desenvolvimento Profissional Adaptado de: Hipólito(2002) ANALISAR: ü RELAÇÃO COM CHEFIA DESMOTIVAÇÃO COMPORTAMENTO OFERECER: TREINAMENTO COMPORTAMENTAL RELOTAÇÃO OFERECER ATRIBUIÇÕES MAIS COMPLEXAS OFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICA CAPACITAÇÃO PARA MAIOR ENQUADRAMENTO ATENDE SUPERA NÃO ATENDE REQUISITOS DE EFICÁCIA REQUISITOS DO CARGO Competências requeridas X Competências aferidas ANALISAR VANTAGENS E DESVANTAGENS DE OFERECER E/OU ADEQUAÇÃO ATUAL PROMOÇÃO A CARGOS MAIS EXIGENTES PLANO DE DESENVOPLVIMENTO PROFISSIONAL Desempenho requerido X Desempenho aferido

47 O PROCESSO: visão sistêmica
1a. Etapa: A empresa decide sua gestão estratégica; Elege as COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS - competências-chave, ou aquelas que vão ser o diferencial e suportar uma vantagem estratégica/competitiva a longo prazo (este é estabelecido no planejamento da gestão de acordo com os valores, missão, perspectivas, etc.).

48 COMPETÊNCIA ORGANIZACIONAL
Livro pg. 75 FORMAS DE MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS DESEJADAS PELA ORGANIZAÇÃO: Análise documental (interpretação da estratégia organizacional); Métodos e técnicas de pesquisa social; Realização de workshops com a participação de dirigentes e especialistas. FORMAS DE MAPEAMENTO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS: Avaliação do desempenho organizacional. VANTAGENS DO MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS NA GESTÃO ORGANIZACIONAL DAS PESSOAS: Diagnóstico organizacional; Identificação de gaps. Subsídio à tomada de decisões. Decisão de investimento em capacitação, pesquisas e desenvolvimento.

49 2a. Etapa: São eleitas as competências-individuais, ou aquelas que são imprescindíveis para que o funcionário suporte e acompanhe o desenvolvimento da empresa, num primeiro momento, e em seguida possa acrescentar – ser ele mesmo o diferencial (banco de talentos). A. Identifica-se a Rotina de Trabalho de cada função e cargo em exercício na empresa. Otimiza-se a mão de obra existente; Mapeamento das funções no universo da empresa. identificação do perfil ideal do colaborador, requerido para desempenhar com eficiência e eficácia as atribuições do cargo analisado; B. distribuição das pessoas de acordo com as necessidades das atribuições de cada cargo e com o perfil pessoal de cada funcionário.

50 A empresa deve: determinar as competências necessárias para o pessoal que executa os trabalhos que afetam a qualidade do produto/serviço; b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competência; c) avaliar a eficácia das ações executadas; d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidades e experiência.

51 3a. Etapa: A empresa elege um sistema de avaliação para que possa entender o ponto de partida – ou o perfil de seu funcionário no início da gestão por competências. Desta forma ela pode medir o GAP entre como ele está e o que falta para alcançar as competências necessárias ao seu trabalho e estipula um tempo para que se aperfeiçoe; É importante que seja desenvolvida uma cultura de avaliação, pois normalmente esta prática não é imediatamente aceita nas empresas que não praticam nenhum tipo de acompanhamento.

52 COMPETÊNCIA HUMANA OU INDIVIDUAL
FORMAS DE MAPEAMENTO: Análise documental; Métodos e técnicas de pesquisa social. MÉTODOS DE PESQUISA: Avaliação do desempenho no trabalho, incluindo pesquisa de clima e satisfação do cliente em relação ao trabalho (feito pelos funcionários); Avaliação de potencial; Certificações internas ou externas de conhecimentos e competências; Aplicação de questionários de auto-avaliação de competências e identificação de necessidades de aprendizagem; Avaliação do capital humano.

53 4a. Etapa: Executa um planejamento de capacitação para que seu funcionário possa vencer o gap identificado para cada competência; Realiza-se nova avaliação com a finalidade de observar se o funcionário conseguiu vencer o GAP identificado ou não; e a proposta de desenvolvimento futuro

54 MATRIZES DE COMPETÊNCIAS
Matriz de Competências Requeridas: É onde são definidas as competências requeridas para a gestão eficaz de cada unidade organizacional. Mostra a correlação entre cada cargo e o conjunto de competências necessário para exercê-lo. Matriz de Competências Evidenciadas: É onde são registradas as competências individuais evidenciadas de cada COLABORADOR

55 X Sistema de Gestão das Competências
A comparação entre essas duas matrizes identifica as “Lacunas de Competências”. COMPETÊNCIAS EVIDENCIADAS O que a pessoa possui COMPETÊNCIAS REQUERIDAS O que o cargo requer X Identifica as competências requeridas pelo cargo analisado e não possuídas por seu ocupante.

56 GAP AVALIAÇÃO DA COMPETÊNCIA: PADRÃO DESEJADO: - POSSUI?
- EM QUE GRAU? - COMO MELHORAR? PADRÃO DESEJADO: - PRECISA DE CAPACITAÇÃO? - QUE TIPO? - EM QUANTO TEMPO? - FUNÇÃO X COMPETÊNCIA

57 Sistema de Gestão das Competências
Matrizes de Competências Três categorias de competências Competências Acadêmicas Competências Pessoais ATITUDES E COMPORTAMENTOS Competências Profissionais

58 2.1 Matrizes de Competências
Sistema de Gestão das Competências Resumo Sistêmico Matrizes de Competências Requeridas Matrizes de Competências Evidenciadas Banco de Requisitos dos Cargos da Empresa Registros das Matrizes de Competências Requeridas Banco de Talentos da Empresa Registros das Matrizes de Competências Evidenciadas 2.3 Avaliação de Potencial e Desempenho 2.4 Plano de Desenvolvimento Profissional 2.1 Matrizes de Competências 2.2 Banco de Competências

59 feed back Empowerment Investimento nas pessoas resultados
EXIGÊNCIAS DO NEGÓCIO . Estratégias . Objetivos . Sistemas resultados . Especificação da função . Produtos . Medição PERFORMANCE INDIVIDUAL Relacionamento com o cliente Apoio Organizacional Processos de Trabalho Empowerment Investimento nas pessoas melhores práticas melhoria contínua trabalho de equipe Capacidades Conhecimentos Atitudes comportamentos feed back

60 O MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS NA GESTÃO ORGANIZACIONAL E DE PESSOAS
Orientação estratégica das ações de gestão de pessoas; Diagnóstico setorial ou individual; Identificação dos gaps; Identificação de necessidades de aprendizagem; Sistematização da capacitação profissional; Formulação de objetivos instrucionais; Orientação profissional e carreira; Subsídio a ações de alocação, recrutamento e seleção; Reconhecimento, promoção e premiação; Remuneração por competências; Endomarketing para estimulação. Sistemas de compartilhamento de competências.

61 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Após a análise das Matrizes, é hora de formular ações de T&D. Trinômio Urgente: verba x tempo disponível x prazo a ser cumprido A análise dos indivíduos deve ser feita com cada chefia para levantamento de necessidades específicas; O funcionário deve estar envolvido no propósito de seu desenvolvimento; É fundamental entender a singularidade das pessoas, respeitando sua individualidade. Lembre-se de, não só tentar atender aos pontos fracos, mas investir nos fortes.

62 CULTURA COMPETÊNCIA RESULTADO
EDUCAÇÃO CORPORATIVA VISÃO MISSÃO ESTRATÉGIAS RESULTADOS DO NEGÓCIO COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS CULTURA COMPETÊNCIA RESULTADO DIRECIONAMENTO ATUAÇÃO MÉTRICA COMPETÊNCIAS HUMANAS OBJETIVOS SONHOS PARADIGMAS PERFORMANCE

63 Avaliação de Performance com foco em Competências

64 A avaliação de desempenho, dentro das empresas, tem como meta:
Diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.

65 A avaliação… Tem muitos benefícios e beneficiários.
Um deles é visualizar o gap entre o colaborador e sua função. Após termos criado o padrão de mensuração, é hora de mensurarmos se os colaboradores tem ou não tais indicadores e conseqüentemente os padrões.

66 Tradicional Avaliação de desempenho Avaliação por competência
Comparando… Tradicional Avaliação de desempenho Avaliação por competência O superior avalia seus subordinados com base em dados subjetivos, observáveis ou não. Abre um leque maior de pessoas envolvidas na avaliação. Dentre eles: o próprio avaliado, seus colegas, gerentes e fornecedores internos.

67 Mas não é apenas o fato de ter mais uma fonte de observação que caracteriza a Avaliação por Competências e sim a que ela se propõe: que é identificar quais competências o avaliado possui através da observação direcionada dos indicadores de competências. Foco objetivo e definido.

68 Tipos de Avaliação Auto-avaliação Avaliação Superior
Avaliação Conjunta  Avaliação de Múltiplas fontes (360º ) Obs: A grande vantagem de se ter mais de uma fonte de avaliação é a possibilidade de eliminar distorções que uma única fonte pode gerar.

69 Aplicação da Avaliação
O primeiro passo é definir qual será usada. Deve se definir com muito cuidado, dependendo do perfil da empresa. O critério adotado no processo de avaliação deve ser rigoroso para se não se entrar na subjetividade. Uma boa avaliação dependerá da conscientização dos colaboradores. É essencial determinar o prazo para que os colaboradores respondam as avaliações.

70 Feedbacks É importante salientar que o feedback da avaliação não despensa o feedback do dia-a-dia. O feedback já é parte do processo de desenvolvimento, pois funciona como uma orientação. Orientar requer muita experiência. Dar feedback para superiores, por exemplo, é algo bastante delicado e, por isso, nesses casos seria importante a participação de uma consultoria.

71 Referências CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. 4a Ed. São Paulo: Atlas, 1999. GRAMIGNA, M. R. Modelo de Competências e Gestão de Talentos. 2a. Ed. Sao Paulo: Financial Times - Prentice Hall, 2007. LEME, R. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências. Rio de janeiro: Qualitymark, 2005. RABAGLIO, M.O. Ferramentas de Avaliação de Performance com Foco em Competências. 2a. Ed. Rio de Janeiro: Qualimark, 2006. RABAGLIO, M.O. Jogos com foco em competências. Rio de janeiro: Qualitymark.