Lean Seis Sigma como Filosofia ou como Metodologia?

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1 Lean Seis Sigma como Filosofia ou como Metodologia?
Como evitar a falha Marcus Vinicius C. Castro Conferência apresentada no Six Sigma Summit Brasil 2008

2 Assuntos da palestra A experiência da M. I. Domenech
A equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5) X1 = Filosofia ou Metodologia? X2 = Aspectos culturais da mudança X3 = Formação das pessoas X4 = Metodologia X5 = Seleção de projetos

3 Parceiros mundias A Motorola é inventora do Seis Sigma. A Motorola University treina centenas de pessoas por ano na metodologia Seis Sigma e faz isto nos últimos 20 anos Seis Sigma Academy foi uma das primeiras empresas líderes em consultoria Seis Sigma no mundo. Fundada por Mikel Harry, um dos criadores da metodologia. Trabalharam com mais de 70 empresas de grande porte, apoiando mais de projetos de melhoria nos últimos 10 anos SBTI é um dos líderes na implementação do Lean-Seis Sigma em grandes corporações: 3M, Cummins, Eastman Chemical, Tyco e muitas outras. É uma das maiores empresas de consultoria em Seis Sigma

4 Mais de 60 empresas clientes

5 com pequeno capital investido
Resultados Resultados recentes de clientes : MR$ 6,8 (Mineração) MR$ 48,0 (Telecom) MR$ 120,0 (Petróleo) Estimado 1ª onda de projetos 2008: MR$ 8,4 (Papel-Celulose) Enorme retorno, com pequeno capital investido

6 Assuntos da palestra A experiência da M. I. Domenech
A equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5) X1 = Filosofia ou Metodologia? X2 = Aspectos culturais da mudança X3 = Formação das pessoas X4 = Metodologia X5 = Seleção de projetos

7 A equação do sucesso no longo prazo
Quem de vocês passou pelo desafio “Como fazer com que o Seis Sigma não morra”? Se o Lean Seis Sigma fosse a forma de gestão do negócio, você estaria fazendo esta pergunta? É a busca contínua da perfeição, como a Toyota faz

8 A equação do sucesso no longo prazo
Como fazer com que o LSS dure mais do que 2-3 anos?  Como fazer que a empresa se interesse pelo LSS no longo prazo? A empresa deve perceber o quanto tem a ganhar pela empreitada... Nas palavras de Warren Buffett: “O melhor tipo de investimento que se pode fazer é aquele que resulta num enorme retorno a partir de um incremento muito pequeno do capital investido” (Berkshire Hathaway, 1984)

9 A equação do sucesso no longo prazo
A experiência tem mostrado que aproximadamente 60-70% das iniciativas de mudança falham Levando isto ao contexto LSS: 60-70% das empresas que iniciam, param ou fazem “para Inglês ver” 60-70% dos GB ou BB treinados acabam não conduzindo projetos Isso não vai acontecer na minha empresa... Será?? Fonte: Motorola University e mais recentemente pesquisa da McKinsey

10 Como muitas empresas fazem a gestão do negócio (um exemplo)
A previsão de orçamento para o próximo ano é muitas vezes uma ação heróica e um tanto aleatória! Correlação Realizado: não há muita aderência, concordam? Previsão de orçamento para o próximo ano: “exercício” realizado por várias pessoas durante 2 meses jun/03 jan/04 ago/04 fev/05 set/05 mar/06 out/06 abr/07 nov/07

11 Como as empresas deveriam fazer a gestão do negócio
Como a empresa pode fazer muito dinheiro de modo consistente a longo prazo?  Modelo de negócio com três componentes: Realidades externas Alvos financeiros Atividades internas “Você fará dinheiro relacionando efetivamente suas atividades internas às realidades externas, e determinando os alvos financeiros apropriados” Larry Bossidy e Ram Charan, Confronting Reality (2004) A visão filosofia do Lean Seis Sigma pode fazer isto com a equação: Suce$$o = y = f(X1, X2, X3, X4, X5)

12 Assuntos da palestra A experiência da M. I. Domenech
A equação do sucesso no longo prazo y = f(X1, X2, X3, X4, X5) X1 = Filosofia ou Metodologia? X2 = Aspectos culturais da mudança X3 = Formação das pessoas X4 = Metodologia X5 = Seleção de projetos

13 Metodologia ou Filosofia?
X1 Metodologia ou Filosofia? Merece a atenção e paixão do CEO. Começa e acaba com ele. Fala a linguagem a toda hora Merece tanto esforço quanto as outras iniciativas de uma grande empresa Uso das pessoas disponíveis Uso dos maiores talentos Não há processo formal de seleção de projetos. Os projetos são pequenas melhorias que não requerem comprometimento Processo formal de seleção de projetos. É a forma de executar as diretrizes estratégicas BBs e MBB ficam à caça de projetos significativos e procuram sua aceitação com os Champions Seleção feita pelos Patrocinadores ou Champions. Seleção de projetos de cima para baixo Pessoas em tempo parcial (lembrar que os projetos não são significativos!) Pessoas dedicadas Não há integração de Finanças Integração com Finanças. Gestão do orçamento anual Metodologia muito “exigente”, chata e frustrante. Surgem os métodos “express” O sistema está preparado para as exigências do LSS Retorno no longo prazo com esgotamento do sistema após 2-3 anos de projetos Retorno de 1-5% do faturamento no curto/médio prazo. Sistema perene

14 Filosofia aplicada por todos
X1 Filosofia aplicada por todos Executivos Gestores Mapa Fluxo de Valor Projeto LSS - Belts Eliminar desperdícios Reduzir setup Criar fluxo TPM Definir valor Sistema puxado Abordagem de fluxo Cliente Criar fluxo Alvo estratégico GPF D M A I C Plano do projeto D M A I C Eliminar variação Requerimentos 1 2 3 4 5 6 Abordagem de causa-raiz Objetivo Hipóteses Conclusão prática negócio Decisão Dados Análise y = f(xs) Facilitação de mudanças Kaizen

15 Gestão de mudanças X2 A gestão de mudanças é fundamental
Estágios de Kotter: Estabelecer um senso de urgência Criar uma coligação para a liderança Criar uma visão e estratégia Comunicar a visão de mudança Criar times de funcionários com poder de ação Gerar vitórias no curto prazo Consolidar ganhos e produzir mais mudança Ancorar novos enfoques na cultura

16 O Champion na etapa Definir
X2 Gestão de mudanças O Champion na etapa Definir O Champion “compra a idéia”, e fala para o BB: “você tem todo o meu apoio. Você conhece a metodologia bem mais do que eu. Vai em frente! Qualquer problema, pode contar comigo!” O Champion não faz um lançamento oficial do projeto comunicando sua importância para a equipe O BB inexperiente começa a ter problemas com os afazeres do dia-a-dia e vê que a própria equipe não tem tempo disponível: Conversa com o MBB, o qual pede que fale com o Champion Tenta falar com o Champion, mas este tem a agenda lotada Três meses após o início do projeto o Champion procura o BB porque deverão fazer uma apresentação para a Diretoria. O BB avisa que o projeto parou. O Champion fica surpreso e reclama da falta de proatividade do BB O que falhou neste caso? Isto é raro?

17 Formação de pessoas X3 Falhas que acontecem ...
Achar que o treinamento do Belt é tudo: não tem Sensibilização Executiva, nem preparação de Champions, não é criada uma estrutura, não tem estratégia de RH Falta suporte para conduzir os projetos Os Belts não sabem a seqüência de passos nem como aplicar Os Belts não têm tempo disponível (parcial) Falhas que acontecem ... Participam somente de treinamento em curso aberto Falta suporte para conduzir os projetos. Os Belts não sabem a seqüência de passos nem como aplicar LSS é somente treinamento do Belt: não tem Sensibilização Executiva, nem formação de Champions Os Belts não têm tempo disponível. Mensagem do gerente ao Belt: “o treinamento foi um premio para você, 1 semana de “férias”. Agora lembre-se que realizar o projeto é importante, mas não se esqueça das tarefas que você está me devendo, hein?” Mensagem do gerente ao Belt: “o treinamento foi um prêmio para você, uma semana de “férias”. Agora lembre-se que realizar o projeto é importante, mas não se esqueça das tarefas que você está me devendo, hein?” “Quero que você participe do projeto somente como observador”

18 Falhas na formação de pessoas
X3 Falhas na formação de pessoas Contratação de força de trabalho externa para “acelerar” o programa: Grandes diferenças do programa de formação Pouco conhecimento do negócio da empresa atual e dos “atalhos” internos Carência de Master Black Belts com formação técnica e em sistemas de gestão Black Belts e Master Black Belts com mapas mentais adquiridos em outras empresas Alternativa: iniciar logo a formação de boas pessoas como Black Belts e treinar Green Belt para inicialmente serem participantes

19 Falhas na formação de pessoas
X3 Falhas na formação de pessoas Precisamos de tantas pessoas formadas como GB? Qual a correlação disto com o retorno? Veja a GE x Allied Signal Treinar muitos GBs sem uma estrutura (projetos LSS disponíveis, apoio, recursos) não garante o retorno financeiro dos projetos. É necessário haver um balanceamento entre a quantidade de BBs e de GBs. Empresa Func. (x 1000) BBs %BBs GBs %GBs Investimento (milhões de US$) Retorno (milhões de US$) AlliedSignal 70 1.200 1,7% 7.000 10% 33 880 GE 220 4.000 1,8% 60.000 27% 575 875 Fonte: Steve Zinkgraf. Six Sigma: The first 90 days

20 X4 Metodologia Muitas vezes não há integração adequada do Lean com o Seis Sigma Formação com programas muito diferentes. Há alguns casos onde o DMAIC é aplicado com somente o uso das 7 ferramentas básicas Programas com durações diferentes: YB: 1-5 dias GB: 5-15 dias BB: dias MBB: 5-30 dias Erros grosseiros na aplicação de ferramentas Conselho: não queira fazer um “Lean Seis Sigma ligth” Citar o presidente da primeira apresentação

21 X5 Seleção de projetos Demora na definição dos projetos. Diversos Belts concluem o treinamento sem projeto Cada área escolhe os seus projetos sem pensar na ligação com a estratégia O próprio Belt escolhe o seu projeto Uso do LSS para projetos muito simples Projetos muito complexos/grandes Definição errada da meta do projeto Primeiro define o projeto, depois a estratégia o Belt define Perguntas de um bom Champion na seleção de projetos: Qual é a dor? Quanto eu ganho com isto???

22 Lean Seis Sigma operacional (DMAIC) Design For Lean Seis Sigma (DMADV)
X5 Seleção de projetos Metas operacionais Aumento do lucro Aumento da produtividade Utilização da capacidade Redução de custos Lean Seis Sigma operacional (DMAIC) Desempenho Tempo ...pelo aumento da produção e do rendimento, “quando houver mercado” Plano estratégico Plano operacional Metas de crescimento Aumento da receita e lucro Necessidades dos clientes Oportunidades de novos mercados Avanços tecnológicos Design For Lean Seis Sigma (DMADV) Se o processo “nasce LSS”, se reduzem as perdas pelo aprendizado Foco principal da metodologia Efeito colateral bom

23 Qual caminho você escolherá?
Mensagem Algumas vezes, “pintamos” o LSS como algo fantástico, extraordinário, que somente tem coisas boas É necessário deixar claro que o LSS não é feito no curtíssimo prazo e que o sucesso no longo prazo não é tão trivial A chance de sucesso é proporcional ao esforço, mas existe um patamar mínimo necessário de comprometimento e dedicação das pessoas Nada é de graça As empresas que enxergam o Lean Seis Sigma como sendo mais uma ferramenta, têm sua chance de falha aumentada e o tempo de vida reduzido drasticamente Qual caminho você escolherá?