"Gestão de marketing pelas restrições dos negócios” BILL TAYLOR

Apresentação em tema: ""Gestão de marketing pelas restrições dos negócios” BILL TAYLOR"— Transcrição da apresentação:

1 "Gestão de marketing pelas restrições dos negócios” BILL TAYLOR
Como fugir do ciclo vicioso das estratégias que resultam em guerra de preços Criação e venda de ofertas irrecusáveis e o ciclo virtuoso do valor agregado Good Afternoon my friends, it is both a pleasure and an honor to be opening the afternoon session of the “Foro de Marketing e Estratégia“ O Bill falou – “Boa tarde meus amigos, e um honor e um prazer abrir a sessão da tarde do Foro de de Marketing e Estratégia.” Nos materiais impressos entregues diz que como ex-presidente da Coca-Cola falarei de “Gestão de marketing pelas restrições dos negócios”, “Como fugir do ciclo vicioso das estratégias que resultam em guerra de preços” e da “Criação e venda de ofertas irrecusáveis e o ciclo virtuoso do valor agregado”. Acho que ha expectativa que fale de minha experiência como executivo e consultor sobre criatividade, sistemas, varejo, produtos de consumidos, marcas, estratégia e gestão internacional em diversas culturas Então, falarei de elefantes...

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Good Afternoon my friends, it is both a pleasure and an honor to be opening the afternoon session of the “Foro de Marketing e Estratégia“ O Bill falou – “Boa tarde meus amigos, e um honor e um prazer abrir a sessão da tarde do Foro de de Marketing e Estratégia.” Nos materiais impressos entregues diz que como ex-presidente da Coca-Cola falarei de “Gestão de marketing pelas restrições dos negócios”, “Como fugir do ciclo vicioso das estratégias que resultam em guerra de preços” e da “Criação e venda de ofertas irrecusáveis e o ciclo virtuoso do valor agregado”. Acho que ha expectativa que fale de minha experiência como executivo e consultor sobre criatividade, sistemas, varejo, produtos de consumidos, marcas, estratégia e gestão internacional em diversas culturas Então, falarei de elefantes...

3 Domando e Treinando Elefantes
Bill Taylor 08 de novembro de 2010

4 Abordagem Sistémico: Lenda Hindú dos 6 cegos Versão Budista, Sufi, Chinesa, etc. Após 50 anos em empresas, mexí suficiente com as diversas partes do elefante. Administração: Cuidar do elefante Gestão: Levar o elefante ao lugar desejado, le ensinar a fazer coisas novas

5 Escolas de Planejamento Estratégico*
TRADICIONAIS Prescriptivas, Deliberativas. Objetivas Dominância CONTEMPORÁNEAS Descriptivas, Emergentes, Subjetivas Aparição: 1985-presente DESENHO Um processo de concepção (SWOT/Balanced Scorecard) EMPRESARIAL Um processo visionário COGNITIVO Um processo mental PLANEJAMENTO Um processo formal centralizado APRENDIZADO Um processo emergente PODER Um processo de negociação POSICIONAMENTO Um processo Analítico CULTURAL Um processo coletivo (Michael Porter) AMBIENTAL Um processo reativo CONFIGURAÇÃO Um processo de transformação Estratégia Balanced Scorecard Five Forces 3 Strategic Principles – Differentiation, Segmentation (Positivo) *“Strategy Safari” Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 1998

6 Forbes Magazine – 08/2006 “82% dos CEOs Fortune 500 sentem que sua organização fez um bom trabalho no planejamento estratégico. Apenas 14% dos CEOs, dos satisfeitos com o planejamento, indicou que sua organização fez um bom trabalho na implementação da estratégia.” Conclusão: (0,82 X 0,14 = 11,5%) Quase 90% dos negócios mais importantes dos EUA não possuem estratégias executáveis. Exececução da estatégia: Levar o elefante ao lugar desejado Não puxar pela trompa. Muito menos enfiar a mão em algúm lugar sensível. Ali morrem todos os ceguinhos Tentar imaginar o elefante. A vantagem de ter sentido a orelha, a trompa, a pata, o abdomen, a cauda. A vantagem da experiencia

7 Pirâmide Estrutura Milenar de Comando e Controle POLÍTICAS/CONTROLES
DIRETRIZES PARADIGMAS POLÍTICAS/CONTROLES MEDIDORES Modelo Piramidal Milenário Bem sucedido Base da maioria dos modelos organizacionais atuais. Division of labor – Adam Smith – Industrial Revolution Scientific Management - Frederick Winslow Taylor

8 Como uma empresa vira elefante
CONFLITOS INERENTES EM HIERARQUIAS Como uma empresa vira elefante A META DO SISTEMA Ganhar (mais) Dinheiro Hoje e no futuro Nivel 1 - Meta NC 1 “40,000 pés de altura” NC 2.1 NC 2.2 Nivel 2 Objetivo Estratégico ↑ Vendas Objetivo Estratégico ↓Custos NC 3.2 NC 3.1 NC 3.3 Nivel 3 Melhorar Produtos Melhorar Produção Melhorar Compras Objetivo do sub sistema Objetivo do sub sistema NC 4.1 NC 4.2 NC 4.3 NC 4.4 Garantir Disponibi-lidade de Insumos Nivel 4 Desenvol-ver Novos Produtos Melhorar Qualidade de Produtos Atuais Reduzir Custos de Insumos Why do conflicts exist Barnard IO Pyramid Vou detalhar Marketing na próxima lámina Nivel 5 Parceria com Fornecedores Focar Equipe Projetos em novos produtos Focar Equipe Projetos em melhoria produtos existentes Implementar ISO 9000, TQM etc Aumentar níveis de estoque Comprar do fornecedor mais confiável Comprar do fornecedor de mais baixo custo Colaborar com poucos Fornecedores Chão EIDE EIDE EIDE EIDE Conflitos organizacionais físicos causados por RESTRIÇÕES FISICAS / FALTANTES Conflitos organizacionais lógicos causados por REGRAS/PREMISSAS CONFLITANTES

9 Dilemas na Gestão de Marketing
Foco em “Sell In” Promoção - Vendas Conflito Foco em “Sell Out” Preço Base Custo Preço - Política Conflito Preço Base Valor Prêmiar Individuos Pessoas - Motivação Conflito Prêmiar Equipe Bater Quotas Aumentar Fluxo Aumentar Volume Aumentar Margem Motivar Pessoas Motivar Equipe Promoção na Cadeia Ter Foco Promoção - Mix Aumentar Oferta Produto – Diversifi-cação Reforçar “Carro Chefe” Ter Boa Gestão do “Mix” de Marketing Conflito Conflito Aumentar Procura Alavancar Infra- Estruturra Promoção ao Consumidor Ter Sinergia Cloud of Clouds Marketing Mix and Marketing Dilemmas Product FocusXSynergy Innovation/CustomizationXStandards Place High InventoryXLow Inventory Sell InXSell Out DistribuidorXVenda Direta Promotion Mix POSXMedia ConsumerXRetailer Pricing Volume Paradigm Cost Structure X Value Flow VMROI – Throughput per Shelf People Functional SilosXHolistic FocusXSynergy in Sales Local Measurements X Global Measurements 6 Global Operating Metrics Solution: Compromise, Balance – O Equilibrista de Marketing Stagnation and Price Wars, until....Revolution and rush to change O Problema da gestão militar. Perda de foco nos onbjetivos globais. Garantir Margem Garantir Giro Reduzir Custo e Investimento Garantir Venda Ampliar Mercados Melhorar Qualidade Praça - "Supply Chain" Praça - Estoques Produto - Inovação ConfrontarParceiro Conflito Colaborar c/parceiro Manter Baixo Estoque Conflito Manter Alto Estoque Inovar Conflito Standa-rizar

10 Gestão de Silos Markt. Oper. Admin. Finan. PARADIGMAS DIRETRIZES
POLÍT./CONTR. MEDIDORES DIRETRIZES PARADIGMAS DIRETRIZES Oper. PARADIGMAS POLÍT./CONTR. MEDIDORES POLÍT./CONTR. MEDIDORES Admin. Purpose: Show that conflict is inherent in silo structure, and management by compromise leads to inflexibility and stagnation (Symptoms). 5 min Marketing Chronic Conflicts DIRETRIZES PARADIGMAS POLÍT./CONTR. MEDIDORES Finan.

11 Qual sistema é mais simples?
EIDE A RAIZ EIDE EINT B Problemas

12 Gestão Local X Gestão Global
EIDE A RAIZ EIDE EINT B Ações Abordagem Local Abordagem Global Ação

13 SIMPLICIDADE INERENTE
Qual sistema é mais simples? EIDE A RAIZ EIDE B NÃO EXISTE SIMPLICIDADE INERENTE

14 Controller X Gerente de Vendas
Medidor de sucesso do vendedor: Volume de vendas Medidor de sucesso do Controller: Nível de inadimplência Resultado: Cliente Novo = Conflito Solução: Adotar medidor global comum: VENDAS CONTROLADORIA Margem ou Valor Agregado (Truput ou Ganho) vendido e recebido

15 Medidores Globais do Sistema
Financeiros Truput = Venda – Custos Totalmente Variáveis Despesa Operacional = Custos Fixos Investimento = Dinheiro Preso no Sistema Performance Qualidade (Expectativa do Cliente) Tempo de Resposta (Lead Time) Confiabilidade (Cumprir o Prometido)

16 CONTABILIDADE PADRÃO X CONTABILIDADE DE TRUPUT
RENCEITA BRUTA - IMPOSTOS PAGOS + CREDITOS E INCENTIVOS DE IMPOSTOS RECEITA LÍQUIDA - CUSTO DO CONCENTRADO - EMBALAGENS, AÇUCAR, ETC. (COGS) - DESPESA FIXA DA PRODUÇÃO - DEPRECIAÇÃO DA PRODUÇÃO LUCRO BRUTO - DESPESA VARIÁVEL DE VENDAS - DESPESA FIXA DE VENDAS - DESPESA VARIÁVEL DE DISTRIBUIÇÃO - DESPESA FIXA DE DISTRIBUIÇÃO - DESPESAS DE MARKETING - DESPESAS ADMINISTRATIVAS + INCENTIVOS DO FRANQUEADOR - OUTRAS DEPRECIAÇÕES - AMORTIZAÇÃO LUCRO OPERACIONAL + DEPRECIAÇÃO DA PRODUÇÃO + OUTRAS DEPRECIAÇÕES + AMORTIZAÇÃO EBITDA CONTABILIDADE DE TRUPUT RECEITA BRUTA - IMPOSTOS PAGOS + CREDITOS E INCENTIVOS DE IMPOSTOS - CUSTO DO CENCENTRADO + INCENTIVOS DO FRANQUEADOR - EMBALAGENS, AÇUCAR, ETC. (COGS) - DESPESA VARIÁVEL DE VENDAS - DESPESA VARIÁVEL DE DISTRIBUIÇÃO TRUPUT (RENDIMENTO BRUTO – TODOS OS CUSTOS VARIÁVEIS) - DESPESA FIXA DE VENDAS - DESPESA FIXA DE PRODUÇÃO - DESPESA FIXA DE DISTRIBUIÇÃO - DESPESAS DE MARKETING -DESPESAS ADMINISTRATIVAS EBITDA (TRUPUT– DESPESAS DE CAIXA) - DEPRECIAÇÃO DA PRODUÇÃO - OUTRAS DEPRECIAÇÕES - AMORTIZATIZAÇÃO LUCRO OPERACIONAL (EBITDA – DEPR./AM) LUCRO = TRUPUT – DESPESA OPERACIONAL RSI = LUCRO/INVESTIMENTO = (TRUPUT – DESPESA OPERACIONAL) INVESTIMENTO Um pré-requisito para a implementação do Modelo de gestão operacional de Projetos e Processos eram os relatórios de Contabilidade de Truput. Vocês estão familiarizados com as reclassificações necessárias. Isso possibilitou ao comite executivo ter uma visão das contribuições de gerações de caixa das vários fluxos de ganho (fatores que geram Truput).

17 Balanceando o “Marketing Mix”.
Decisões de investimento em Marketing: A equação RSI-M= ∆T/ (∆DO+WACC* ∆ I) Fluxo de Valor Agregado e Gestão das Restrições ao Fluxo de Valor no “Marketing Mix” Purpose: Balance X Subordination to the constraint. System Vision. Throughput Flow. 5 min Balanced Scorecard and Balanced Marketing Mix Balanced Marketing Mix: ∆T/ (∆OE+WACC*I) Flow Vision Santos Dumont X Irmãos Wright

18 Alberto Santos-Dumont Wilbur e Orville Wright
Suas aeronaves originais, o 14-bis e o Wright Flyer, usaram abordagens diferentes para a questão de estabilidade vs. controle.

19 Balões são fundamentalmente estáveis.
Santos-Dumont possuía uma extensa habilidade e experiência com balões antes de desenhar aeronaves. Balões são fundamentalmente estáveis. Seu recorde do primeiro avião, o 14-bis, foi desenhado para ser estável, porém pouco controlável.

20 Os irmãos Wright eram mecânicos de bicicleta
Os irmãos Wright eram mecânicos de bicicleta. Bicicletas são instáveis sem a entrada de um ciclista. O Wright Flyer foi desenhado para ser controlável, porém era muito instável. Era extremamente difícil de manter a aeronave no céu, devido a sua instabilidade relativa

21 Gestão Funcional Balanceada
Diversificação de Itens de Estoque Aumento da Complexidade Gestão de Fluxos Gestão Funcional Balanceada Descartável Retornável Purpose: Cost World vs Throughput World. 5 min Cost X Throughput Throughput = Flow of Value

22 MUDANÇA DE FOCO DAS FRANQUIAS De: Engarrafadoras de Refrigerantes >> Para: Distribuidoras de Bebidas Coca-Cola Refrigerante 1942 Produção Distribuição Fanta 1965 Sprite 1975 Schweppes 1998 - Kaiser Cerveja 1983 Heineken 1994 Kapo “Suco” 2001 Nestea Cha 2002 Burn Energético Del Valle/Suco Mais Sucos. 2004 Leão Mate 2010

23 CONSUMIDORES COM SEDE = $$$$$ CLIENTES
= $$$$$ CLIENTES Equipe Da Frente Supervisores e Gerentes Diretoria “Árvore” Modelo Holístico 1995 ACIONISTAS

24 Re-organização por Processos e Projetos 1998 – Gestão post SAP-R3
PROCESSO DE ENTREGA PROCESSOS DE VENDAS PROCESSOS PRODUZIR/ FORNECER PROJETOS DE MELHORIA PROCESSOS DE SUPORTE Purpose: Solving Logical and Physical Constraints. 5 min Constraints Marketing What to Change >> Thinking Process What to Change to >>>Viable Vision Templates – Variability (Danny) How to Make the Change>>> C4 How to measure and Refocus (institutionalize) Yuji new improved projects cause/effect C4- to C4+

25 Atividade Administrativa
Cadeia Logística Atividade Industrial Atividade Administrativa Atividade Financeira Atividade Logística Compra Estoque MP Produção Armazenagem Transporte Vendas Distribuição

26 Cadeia Logística Venda (Gargalo/Tambor) Distribuição Armazenagem
Transporte OPERAÇÕES Compra Estoque MP Produção Transporte Armazenagem Distribuição APOIO Faturamento Controles (APOIAR) PLANEJAMENTO (PLANEJAR) TRANFERÊNCIA (TRANSFERIR) REMESSA (MOVIMENTAR) ENTREGA (DISTRIBUIR) CONTROLE E MANUTENÇÃO DE FROTA (MANTER FROTA)

27 Gestão De Fluxos Produto/Dinheiro/Informação
Produto Físico Estoque WIP Estoque Insumos Estoque Produtor Estoque Canais Consu-midor Final Fabricação R$ 100,00 Dinheiro Cash Output (Custo Variável) Cash Input (Vendas) R$ 9,30 R$ 56,80 R$ 43,20 R$ 47,50 Cash Throughput Despesa Operacional Lucro 27

28 Abordagem Local X Abordagem Global
ENFOQUE DOS PROCESSOS DE MELHORIA ENFOQUE SISTÉMICO TOC PARA A MELHORIA “Um centavo mais um centavo mais um… acumularão para criar uma fortuna…” J. P. Morgan Melhoria Global = ∑ Melhorias Locais “Se posso econtrar um ponto de apoio e uma alavanca posso mover o mundo...” Arquimedes Melhoria Global  ∑ Melhoria Local Purpose: Using Constraint Management Solutions to Increase Sales, add Value and avoid price wars. Sustainable Competitive Advantage. 5 min Mafia Offer Marketing Cadeia de Suprimentos Resolver Dores no Gargalo DBR??? Gargalo Fluxo  Fluxo  RETRABALHO GESTÃO DE SILOS

29 15.000.000 Consumidores – 150 MM de consumos diarios
Estratégias de Valor : Produto, Preço, Embalagem, Promoção, Mídia, Atividades ao Consumidor - “Channel Marketing” Ativos de Mercado Equipamento de Mercado Não-Retornáveis Retornáveis Supermercados/ Autoserviços Cadeias Educação, Saúde, Trabalho, Em Tránsito etc. “Small Stores”, Mercearias, etc. Cold Drink “Horeca” Pequeno Varejo Vending Delivery Q40 Investmento Exclusivos CMA= Cooperative Marketing Agreements Planos de Canal Ponto Econo- mico Clube Coca-Cola Serviço, Retornáveis, Atacados, PVA Marketing de Liderança Category Management, ECR,"Market Vision”, Intercept, CAM, MET 3.0, etc. Gestão Central Gestão Territorial – “Empowerment” Gestão da Restrições ao Fluxo na Cadeia de Valor Agregado (“Value Chain”) Execução Processos Vender, Fornecer e Entregar - TRP Processos Suporte -Sistemas - SAP -R/3 Geração de Caixa Crescimento Truput Vendas Geral & Admin % Retorno Sobre Investimento % Fluxo Livre de Caixa Modelo de Gestão 1998 Valor Económico Agregado Foco no Cliente e Consumidor

30 1999-2001 Reduzir Preço Coca-Cola 2L PET para Recuperar Share
“Project Share” Reduzir Preço Coca-Cola 2L PET para Recuperar Share

31 Injeções A “The Coca-Cola Company” parou com incentivos para redução de preços TCCC apoia aumentos no preço de PET 2l TCCC monitora preços mínimos para PET 2l Combate às invasões territoriais das multas TCCC SPAL vendida para FEMSA Quatro engarrafadoras vendidas para Consolidadores Des-enfatizar ABC Costing Re-introduzir Garrafas Retornáveis Introduzir Múltiplas Embalagens Descartáveis Incentivar Execução de Mercado Introduzir novos Refrigerantes e Bebidas.

32 The Coca-Cola Company DIVISÃO BRASIL 2003-2010
A melhor performance em Volume, Share, Lucro, Qualidade e Inovações dentre todas as Divisões Operacionais da Coca-Cola no mundo

33 Ciclo Vicioso da Guerra de Preços = Seleção da Estratégia Errada e/ou
Execução Errada da Estratégia Certa Fábula de Esopo Dois burros

34 SOLUÇÃO “ROAD TO MARKET”
PRODUTOS DE CONSUMO MASSIVO Purpose: Practical Example. Consumer Products. Os gargalos do Varejo e os pilares da nova logística. 5 min Retail Case – Consumer Products Road to Market Purpose: Practical Example. Consumer Products. Os gargalos do Varejo e os pilares da nova logística. 5 min Retail Case – Consumer Products Road to Market

35 “ROAD TO MARKET” BRASIL Grandes Auto-serviços
FORNECEDORES DE BENS DE CONSUMO CONSUMIDORES Produto de Consumo Massivo PEQUENO VAREJO DISTRIBUIDORES ATACADISTAS

36 “GAPS” NO “ROAD TO MARKET” E SUAS CAUSAS RAÍZES
Sintoma # Causa Raíz Nos falta capacidade para capturar oportunidades com inovação. 1 As práticas de logística e vendas dos fornecedores de produtos de consumo massivo impactam no espaço de prateleira e caixa do varejo. Ha um aumento constante das exigencias de serviços por parte dos clientes 2 O cliente foca nas margens dos produtos e categorias Temos dificuldade na gestão logística de um número crescente de SKUs 3 A logística atual depende de uma previsão de vendas confiável O Vendedor é gargalo 4 O vendedor é compensado principalmente por volume Estamos patinando em novas categorias 5 As práticas de logística e vendas dos fornecedores de produtos de consumo massivo impactam o espaço de prateleira e caixa do varejo. A dinâmica variável do comportamento do consumidor atrapalha o “Road to Market” 6 Nossa logística é baseada em previsão de vendas Não conseguimos atender bem o crescimento de valor na cauda dos SDKUs e Varejos. 7 Fornecedores viram gargalos 8

37 NECESSIDADES DE MUDANÇAS DE PARADIGMA
Paradigmas do antigo “Road To Market” Logística Baseada em Previsão de Vendas Práticas para manter os estoques o mais próximo possível do consumidor final Lote de tamanho econômico, tamanho mínimo, multipacks Lotes de Compra Min-Max/EOQ, negociação por pedido Acreditar que a Venda ocorre na transferência para o próximo Elo do canal (Sell-in) Métricas de Custo e Volume Racionalizar Visitas ao Cliente/Reduzir a frequência de serviços (Custo) Foco do cliente nas margens/descontos Pilares para o novo “Road To Market” Logística Baseada em Re-Suprimento Práticas para manter os estoques o mais próximo possível da fonte Desconsiderar tamanho do lote, vender unidades se possível Re-Suprimento e Gestão dinâmica de pulmões (azul/verde/amarelo/vermelho) A Venda ocorre quando o consumidor final comprou e pagou (Sell Out) Métricas de ganho, valor agregado (Margem totalmente variável) Maximizar frequência de serviço (Re-Suprimento/ baixo estoque) Foco do cliente em RSI, fluxo de caixa

38 Ciclo Virtuoso da Vantagem Competitiva Sustentável
Processos (Visão e Gestão de Fluxos e Restrições) Projetos/Pessoas - C4 Valor Agregado (Truput) Produtividade da Despesa Operacional Retorno Sobre Investimento Qualidade Confiabilidade Velocidade de Resposta

39 Variabilidade e Cultura na Gestão
Autoritária Hierárquica Comando Controle Cobrança Culpa CULTURA/ ESTILO Consenso Colaboração Comunicação Comprometimento Participativa Sistemica Previsivel/ Estável Imprevisivel Mutante VARIABILIDADE/ INCERTEZA

40 Soluções Sintomáticas Gestão C4-
Sintomas Medida Corretiva Usual Ha falhas nos projetos (qualidade, escopo, orçamento) Trocar Pessoas, Treinar, Software, Mais reuniões, Mais Cobrança, Mais acompanhamento Há atraso nas datas de entrega Acompanhar cronogramas de perto. Ações de recuperação. Emergências Não podemos ajudar uns aos outros Cada um cuida do seu Ha perda de flexibilidade Não inventar modas Há mais pressão e mutitarefa nociva Pedir mais recursos. Não assumir novos compromissos Temos necessidade de controles mais rigorosos Paineis de controles. Software. Mais medidores Os responsáveis estão pressionados a colocar segurança nas estimativas Dar estimativas conservadoras (>90% segurança) Os chefes estão pressionados a remover segurança nas estimativas Negociação (usualmente Ganha-Perde ou troca de favores) entre departamentos e chefe-subordinado

41 Ha aumento contínuo do trabalho a ser feito
Realidade Atual do Gerenciamento de Projetos Ha aumento contínuo do trabalho a ser feito e de controle, cobrança, comando, e culpa Ha falhas nos projetos (qualidade, escopo, orçamento) Há trabalho Inconcluso e começamos novos trabalhos mais cedo Há atraso nas datas de entrega Há atraso nas datas de entrega Não podemos ajudar uns aos outros Não podemos ajudar uns aos outros Não conseguimos apoio dos outros e da gerência Não temos suficiente consenso Muitos comportamentos humanos desperdiçam segurança (Parkinson, Estudante, etc.) Ha perda de flexibilidade Há mais pressão e mutitarefa nociva Aumentamos acompanhamento de status quantificado e detalhado Apesar da pressão para colocar segurança, às vezes é necessário remover segurança Estamos pressionados a remover segurança Estamos pressionados a remover segurança Estamos pressionados a remover segurança Temos necessidade de controles mais rigorosos Temos necessidade de controles mais rigorosos Temos necessidade de controles mais rigorosos Estamos pressionados a colocar segurança Estamos pressionados a colocar segurança Conflito É necessário um trabalho de alta qualidade ser feito no tempo, no escopo e no orçamento prometido É necessário um trabalho de alta qualidade ser feito no tempo, no escopo e no orçamento prometido Há aumento contínuo do trabalho a ser feito Há aumento contínuo do trabalho a ser feito Há aumento contínuo do trabalho a ser feito Há aumento contínuo do trabalho a ser feito Não conseguimos colocar e manter prioridades Existe muita incerteza que pode atacar o projeto Existe muita incerteza que pode atacar o projeto Existe muita incerteza que pode atacar o projeto É necessário aumentar a eficiência e produtividade dos recursos É necessário aumentar a eficiência e produtividade dos recursos Temos preocupação de aumentar as vendas Temos preocupação de aumentar as vendas Temos preocupação de aumentar as vendas Desjamos satisfazer a demanda de todos os clientes Desjamos satisfazer a demanda de todos os clientes Desejamos otimizar/maximizar o uso de recursos Desejamos otimizar o uso de recursos Desejamos fazer dinheiro agora e no futuro Desejamos fazer dinheiro agora e no futuro As pessoas são responsáveis

42 Dilema da “Gestão de Projetos”
Fazer um trabalho de alta qualidade no tempo, no escopo e no orçamento prometido Colocar segurança nos estimados Ter projetos bem sucedidos Conflito Aumentar a eficiência e produtividade dos recursos Remover segurança dos estimados

43 Solução Holística C4+ Gestão de Projetos pelos 4 Consensos:
Consenso ORECS Consenso sobre Objetivos, Resultados a Serem Entregues e Critérios de Sucesso Consenso Dandori Planejamento Consensuado a partir do ORECS Consenso Yutori Metas agressivas, porém possiveis (APP) e revisão Consenso através de Gestão por Pulmões Focar em Projetos com Penetração de Pulmão de Segurança em vermelho

44 Gestão por Pulmões C4+ Critical Chain Cloud Computing

45 Ajude o seu elefante a levá lo onde você quer ir
Gestão de Fluxo de Valor pelas Restrições Gestão de Projetos C4+

46 Referências TOC www.taylors-oc.com Bibliografia Sites Contatos
A Meta – Eliyahu Goldratt Editora Nobel Não é Sorte – Eliyahu Goldratt - Editora Nobel Corrente Crítica – Eliyahu Goldratt Editora Nobel Necessário Sim, Mas Não Suficiente – Eliyahu Goldratt, Eliyakim Schragenheim, Carol Ptak - Editora Nobel Bússola Ginanceira – Thomas Corbett - Editora Nobel WA, gestão da mudança com Harmonia – Yuji Kishira – Edição por Demanda, Taylors Of Curitiba Contatos