Planejamento Estratégico 6º Engenharia / 7º Administração

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1 Planejamento Estratégico 6º Engenharia / 7º Administração
Pfa Alessandra Berbert 1

2 Objetivos: Possibilitar aos alunos conhecer os aspectos relevantes da avaliação de ambientes competitivos, avaliação de forças que interferem na estratégia corporativa, construção de cenários, formulação estratégica, metodologia para implantação de planejamento estratégico. 2

3 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
UNIDADE I – Introdução e Histórico do Planejamento Estratégico - Princípio do Planejamento Estratégico - Conceitos fundamentais do planejamento estratégico - Evolução do Pensamento Estratégico e Financeiro. - Administração e Planejamento Estratégico contemporâneo. - Institucionalização do processo de administração estratégica. UNIDADE II – Processo de Planejamento Estratégico e a intenção estratégica - Etapas do Processo de Planejamento Estratégico - Formulação da Visão e da Missão - Delimitação do negócio - Inventário das competências distintivas 3

4 UNIDADE III – Diagnóstico Estratégico
- Diagnóstico estratégico externo - Análise dos públicos relevantes e das forças competitivas - Diagnóstico estratégico interno - Construção de cenário Interação entre cenários, missão e objetivos. UNIDADE IV – Formulação Estratégica - Campo de atuação e estratégia vigente - Valores e Políticas - Política de Negócios - Formulação de estratégias - Definição de objetivos e metas - Formulação do orçamento - Estratégias funcionais e Diretrizes 4

5 UNIDADE V – Implementação Estratégica
- Definição de parâmetros de Avaliação e controles - Implementação de estratégias - Projetos e Planos de ação estratégico - Interação entre cada plano de ação funcional com o cenário proposto e com as estratégias corporativas. Liderança Estratégica UNIDADE VI – Avaliação e Reavaliação Estratégica - Auditoria de desempenho e resultados - Controles e avaliações Ações e cronogramas UNIDADE VII – Novas propostas - Competências essenciais - O BSC como um instrumento de gestão estratégica 5

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8 TAVARES, M C. Gestão Estratégica. 2 ed. SP: Atlas, 2005.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA: OLIVEIRA, D P R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia, práticas SP: Atlas, 2004. TAVARES, M C. Gestão Estratégica. 2 ed. SP: Atlas, 2005. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR: CERTO, S C. e PETER, J P. Administração Estratégica: fundamento e implantação da estratégica. 2 ed. SP: Pearson Prentice Hall, 2005 HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratégia de Marketing e Posicionamento Competitivo. 3 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2006. MAUBORGNE, Renée; KIM, W Chan. A estratégia do Oceano Azul. RJ: Elsevier, 2005 PORTER, M E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. RJ: Campus, 1986. PORTER, M E. Competição: estratégias competitivas essenciais – “on competition”. RJ: Campus, 1999. PRAHALAD, C.K. e HAMEL, G. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. RJ: Campus, 1995. SAPIRO, A. e CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. RJ: Campus, 2003. VASCONCELOS FL. Paulo de. e PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo Estratégia para Vencer. 10 Ed. RJ: Elsevier, 2001. 8

9 O QUE É PLANEJAMENTO? “Compreende a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos fins (o que será feito) e também aos meios (como será feito).” (Robbins, S. Administração: mudanças e perspectivas. SP: Saraiva, 2003: p.116)

10 (DALLEDONNE, Jorge, Indicadores Empresariais. RJ: Impetus, 2004:3)
MAS... “O que ocorre é que não dá mais para esperar o fim de um ciclo anual de planejamento para orientar o curso das ações. Ainda que um planejamento tenha sido realizado com todo o conhecimento disponível, em muito pouco tempo, mudanças acabam ocorrendo e os ajustes, quando, por sorte, a mudança só exige ajustes, precisam ser feitos em curto espaço de tempo, sem o que o negócio naufraga”. (DALLEDONNE, Jorge, Indicadores Empresariais. RJ: Impetus, 2004:3)

11 O QUE É ESTRATÉGIA? “Um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações, cujo objetivo é explorar as competências essenciais e alcançar uma vantagem competitiva”. (Hitt, p.144)

12 Necessita de perspectivas integradoras
Ela direciona Exige acompanhamento Necessita de perspectivas integradoras

13 ASSIM, PERGUNTAMOS: COMO AS INTENÇÕES DE UMA EMPRESA SE DIFUNDEM ATRAVÉS DO SISTEMA ORGANIZACIONAL PARA SE TORNAREM COMPARTILHADAS? COMO AS AÇÕES PASSAM A SER EXERCIDAS EM UMA BASE COLETIVA E, NO ENTANTO, CONSISTENTE?

14 (DALLEDONNE, Jorge, Indicadores Empresariais. RJ: Impetus, 2004:6)
O GRANDE DILEMA “... NO CENÁRIO ATUAL, ESTRATEGICAMENTE, A PERMANÊNCIA NO MERCADO DE UMA ORGANIZAÇÃO SÓ SE DARÁ CASO SUA GERÊNCIA MAIOR SOUBER ADMINISTRAR COM PROPRIEDADE OS MOMENTOS DE CONTINUIDADE E DE RUPTURA.” (DALLEDONNE, Jorge, Indicadores Empresariais. RJ: Impetus, 2004:6)

15 DUAS PALAVRAS CHAVE: PERSPECTIVA
(visualizar e acreditar nos objetivos propostos) CONSISTÊNCIA (nas ações rumo aos objetivos)

16 PARA QUE SERVE A ESTRATÉGIA?
Ela dá o rumo Risco: pode funcionar como biombo e mascarar os perigos. (A estratégia como bíblia) Permite a concentração de esforços (Evita o cabo de guerra) Define a organização, dando sentido às coisas, ajudando as pessoas a compreenderem a empresa e a diferenciarem das outras. Ela é uma fonte de coerência interna, podendo, então, ser vista como uma teoria/estrutura cognitiva destinada a simplificar e apreender o mundo e, assim, facilitar a ação.

17 O QUE UMA ORGANIZAÇÃO DEVE FAZER PARA ALCANÇAR O SUCESSO?
VANTAGEM COMPETITIVA DESENPENHO SUPERIOR AO DOS SEUS CONCORRENTES RESULTANTE DE UMA ESTRATÉGIA QUE SE FUNDAMENTA EM OBJETIVOS COERENTES E NA COMPREENSÃO DO NEGÓCIO.

18 Rentabilidade sustentada a longo prazo se deve:
Ao setor do qual a empresa pertence (rentabilidade do negócio). ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL: 20% da lucratividade Ao desempenho superior da organização: qualidade individual, independente do conjunto do setor (rentabilidade da posição). BASEIA-SE EM SEUS RECURSOS (disponibilidade e uso)

19 PROCESSO DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Ambiente Externo Ambiente Interno Intenção Estratégica Formulação da Implantação da Estratégia Estratégia Competitividade estratégica

20 VOLTANDO AO QUE FAZER PARA ALCANÇAR O SUCESSO (ex.)
Gerar valor comparável a um custo mais baixo. Custos unitários médios mais baixos. Gerar mais valor aos clientes (cadeia de valor) Preços unitários médios mais elevados. Fazer com que o produto/serviço reduza o custo operacional do cliente. Fazer com que o produto/serviço permita à empresa cobrar mais caro de seus clientes. e/ou Porter, 1999

21 Transporte aéreo: Valor percebido pelo cliente .

22 Cenário competitivo do século XXI
Velocidade das mudanças Limites do negócio Flexibilidade, inovação, integração Hiperconcorrência Economia globalizada Padrões globalizados Mudanças tecnológicas Patentes Conhecimento útil

23 7 Planejamento Estratégico Capítulo: Parte 3 ─ Planejamento

24 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Exemplos de objetivos organizacionais e estratégias relacionadas para duas organizações em diferentes áreas de negócios Tabela 7.1 Empresa Tipo de negócio Ex. de objetivos organizacionais Estratégia p/ atingir objetivos Ford Motor Fabricação de 1. Recuperar a participação de 1. Redimensionar e reduzir os atuais Company automóveis mercado perdida modelos para a General Motors 2. Continuar a produzir carros Recuperar a reputação de populares, subintermediários e qualidade que foi perdida em de luxo virtude das explosões do 3. Enfatizar o uso de motores de tanque de gasolina do mod. Pinto combustão programada em vez de motores a diesel Burger Fast-food 1. Aumentar a produtividade 1. Aumentar eficiência das pessoas King Aumentar eficiência das máquinas .

25 Etapas do processo de gerenciamento de estratégias
Figura 7.1 .

26 Gerenciamento estratégico
ANÁLISE AMBIENTAL O ambiente geral componente econômico componente social componente político componente jurídico componente tecnológico O ambiente operacional componente cliente componente concorrência componente mão-de-obra componente fornecedor componente internacional O ambiente interno ESTABELECIMENTO DA DIREÇÃO ORGANIZACIONAL Determinação da missão organizacional Desenvolvimento da declaração de uma missão Importância da missão organizacional Relacionamento entre missão e objetivos

27 A organização, os níveis de seu ambiente
e os componentes desses níveis Figura 7.2 .

28 Oportunidades, ameaças, competição setorial e análise da concorrência
ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA Oportunidades, ameaças, competição setorial e análise da concorrência

29 ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
Modo particular de cada organização: perceber as variáveis de cada segmento ambiental; julgar sua relevância para a organização; interpretar o comportamento das variáveis consideradas relevantes; analisar as implicações para a organização; e tomar decisões motivadas por tais implicações.

30 COMPONENTES DA ANÁLISE EXTERNA
Investigação minuciosa Monitoramento Previsão Avaliação

31 ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
Oportunidade Ameaça Indústria de Máquinas de Escrever Avanços Tecnológicos (Mudança Positiva) Indústria de Computadores Aumento da Taxa de Criminalidade (Mudança Negativa) Indústria de Segurança Residencial Indústria do Turismo

32 VAMOS FAZER UM EXERCÍCIO SIMILAR?
Oportunidade Ameaça Aponte um fator ambiental + (Mudança Positiva) x y Aponte um fator ambiental - (Mudança Negativa) z w

33 mapeamento ambiental)
AMBIENTAL GERAL OU MACROAMBIENTE (fatores presentes no mapeamento ambiental)

34 AMBIENTE ECONÔMICO P Ambiente Econômico
Ambiente Político e Legal Ambiente Sócio-cultural Ambiente Natural Ambiente Tecnológico Ambiente Competitivo MA P Definição: A economia em geral, incluindo ciclos de negócios, renda do consumidor e padrões de gastos.

35 Taxa de Juro Influência no custo de funcionamento da empresa. Influência no custo de compra dos equipamentos, materiais e bens. Influência no preço de venda dos produtos. Influência nas vendas. Fontes de Financiamento Disponibilidade de fontes de financiamento. Adequação das fontes de financiamento. Poder das fontes de financiamento. Política Cambial Influência no custo de compra dos equipamentos, materiais, bens e serviços. Influência no preço de venda. Influência no custo de financiamento. Inflação Impacto no volume de vendas. Sistemas de Tributação da Atividade da Empresa Influência das formas de tributação dos lucros e rendimentos. Influência das formas de tributação dos produtos. Influência das formas de tributação de equipamentos, materiais, bens e serviços. Política aduaneira na importação de produtos intermediários para a produção. Política aduaneira na importação de bens finais. Política aduaneira na exportação. Sistemas de Tributação do Rendimento dos Clientes Impacto da legislação fiscal IR, lei de mecenato etc. Política de Rendimentos e Aspectos Sociais. Influência nos custos de pessoal da empresa. Influência do clima social na atividade empresarial. Incentivos à Atividade Empresarial Impacto dos incentivos disponíveis ao investimento. Impacto dos incentivos disponíveis para a internacionalização. Impacto dos incentivos ao consumo. Política de Emprego e Formação Profissional Características da regulamentação trabalhista. Influência do movimento sindical. Política de formação e ensino (por exemplo: falta de pessoal qualificado) Qualificação dos recursos disponíveis. Impacto da taxa de desemprego no recrutamento da mão-de-obra. Impacto da taxa de desemprego nas vendas. Ambiente Econômico Genérico Influência do investimento privado. Influência do investimento público. Clima de confiança dos empresários. Clima de confiança dos clientes. Previsão do produto interno bruto total. Previsão do produto interno bruto do setor. E C O N Ô M I

36 AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
Ambiente Econômico Ambiente Político e Legal Ambiente Sócio-cultural Ambiente Natural Ambiente Tecnológico Ambiente Competitivo MA P Definição: As leis, regulamentações e pressões políticas que afetam as decisões.

37 P O L Í T I C - E G A Política Internacional do Governo
Influência de acordos internacionais no desenvolvimento do mercado interno. Influência dos acordos internacionais no desenvolvimento do mercado externo. Influência dos acordos internacionais na obtenção de matérias-primas e outros bens e serviços. Influências das restrições ou impedimento às transações internacionais por fatores de natureza política. Regulamento Comercial Restrições ou impedimentos à exploração do negócio. Política de regulamentação das relações concorrenciais. Responsabilidade civil. Regulamentação das condições de acesso à distribuição. Regulamentação do preço de venda do produto. Regulamentação dos meios e formas de comunicação. Regulamenta-ção Técnica Regulamentação dos locais de produção. Regulamentação e normas técnicas de concepção de produtos. Regulamentação e normas técnicas de segurança. Regulamentação e normas técnicas de materiais. Regulamentação e normas técnicas de energia. Regulamentação e normas técnicas de comercialização. Regulamentação e normas técnicas de qualidade. Requisitos de proteção do ambiente. P O L Í T I C - E G A

38 AMBIENTE SÓCIO-CULTURAL
Ambiente Econômico Ambiente Político e Legal Ambiente Sócio-cultural Ambiente Natural Ambiente Tecnológico Ambiente Competitivo MA P Definição: As pessoas de uma sociedade e seus valores, crenças e comportamentos.

39 Fenômenos de opinião/moda.
Movimentos de defesa do consumidor. Grupos de pressão. Fenômenos de moda. Convicções e normas de natureza religiosa. Convicções e normas de natureza política. Convicções e normas de outra natureza. Influência dos meios de comunicação. Influência dos líderes de opinião. Fatores demográficos. Taxa de crescimento da população. Distribuição da população por regiões. Distribuição da população por sexos. Estrutura etária da população. Taxa de natalidade. Taxa de mortalidade. Fluxos migratórios. Fatores sociais. Repartição das famílias por classes sociais. Repartição de riqueza por regiões. Composição das famílias. Evolução dos casamentos. Evolução dos divórcios. Ciclo de vida das famílias. Fatores culturais. Repartição da população por níveis de habilitações. Exposição aos meios de comunicação. Hábitos de consumo. Propensão à mudança. Motivações genéricas de compra. Atitudes genéricas do consumidor face ao produto. Grau de adesão do consumidor ao produto. Hábitos de compra Locais de compra. Quantidades de compra. Freqüência de compra. S Ó C I O - U L T R A

40 AMBIENTE NATURAL P Ambiente Econômico Ambiente Político e Legal
Ambiente Sócio-cultural Ambiente Natural Ambiente Tecnológico Ambiente Competitivo MA P Definição: Os recursos naturais disponíveis para a organização ou por ela afetados.

41 AMBIENTE TECNOLÓGICO P P P P Ambiente Econômico
Ambiente Político e Legal Ambiente Competitivo P P MA P P Ambiente Tecnológico Ambiente Sócio-cultural Ambiente Natural Definição: O conhecimento científico, pesquisa, invenções e inovações que resultam em bens e serviços novos ou aperfeiçoados.

42 T E C N O L Ó G I Influência da Tecnologia na Produção
Surgimento de novos materiais. Surgimento de novas fontes energéticas. Surgimento de novas técnicas produtivas diretas. Surgimento de novas técnicas de gestão da produção. Surgimento de novos equipamentos. Influência da Tecnologia no Mercado Alteração das necessidades dos clientes. Desenvolvimento do produto atual. Influência na Tecnologia na Comercializa-ção Influência no desempenho da embalagem. Influência nos processos de armazenagem. Influência nos meios e custos de transportes. Influência no grau de satisfação dos clientes.

43 AMBIENTE COMPETITIVO P P P P Ambiente Econômico
Ambiente Político e Legal Ambiente Competitivo P P MA P P Ambiente Tecnológico Ambiente Sócio-cultural Ambiente Natural Definição:Composto por todas as organizações que poderiam potencialmente criar valor para um determinado mercado.

44 ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
A análise de tendências não revela normalmente as mudanças mais críticas. Elas são o resultado de interação entre as tendências. Ex: Shell Cenário Redução nos níveis de reserva de petróleo Paises da OPEP começavam a Antecipou-se dar sinais de fortalecimento a crise do petróleo, Consumo crescente estratégia e tecnologia Problemas políticos do Oriente Médio p\ exploração no mar norte

45 MALHA DE VARIÁVEIS DO MACROAMBIENTE

46 (intensidade competitiva)
ANÁLISE DO AMBIENTE DA INDÚSTRIA OU SETOR (intensidade competitiva)

47 MODELO DAS CINCO FORÇAS (PORTER)
Ameaça de novos entrantes GOVERNO Poder de barganha dos fornecedores Rivalidade entre concorrentes existentes Poder de barganha dos compradores Ameaça de produtos substitutos

48 GOVERNO Regulamentação Proteção ao consumidor
Controle do comércio exterior Impostos, subsídios e taxas Taxa de juros e risco de mercado

49 MODELO DAS CINCO FORÇAS
A – NOVOS ENTRANTES AMEAÇAS Novas empresas com desejo de conquistar fatias do mercado Perda de lucratividade Depende das barreiras de entrada BARREIRAS DE ENTRADA Economias de escala Diferenciação de produto Necessidade de capital Custos de troca Acesso aos canais de distribuição Ação governamental Outras desvantagens de custo

50 MODELO DAS CINCO FORÇAS
B – RIVALIDADE ENTRE AS EMPRESAS DO SETOR RIVALIDADE Sente pressão ou vê oportunidade de melhorar posição GRAU DE RIVALIDADE SE INTENSIFICA QUANDO: Concorrentes numerosos e/ou equilibrados Setor “estagnado” (sem crescimento) Custos fixos altos em relação ao valor adicionado Ausência de diferenciação e/ou custos de troca para o comprador Os “degraus” de aumento de capacidade são necessariamente altos Diversidade comportamental entre concorrentes Disposição (por alguns concorrentes) em correr riscos elevados Altas barreiras de saída (ativos especializados, custos fixos de saída, restrições governamentais)

51 MODELO DAS CINCO FORÇAS
C – FORNECEDORES PODER DE BARGANHA Aumento de preço Redução da qualidade GRUPO DE FORNECEDORES É PODEROSO QUANDO: Poucas empresas dominam o setor ou a concentração é maior do que a existente no setor para o qual vendem Não estão obrigados a lutar contra produtos substitutos para vender ao setor Setor não é um cliente importante O produto do fornecedor é um insumo importante para o comprador Os produtos dos fornecedores são diferenciados ou apresentam custos de troca Os fornecedores ostentam uma ameaça de integração para frente

52 MODELO DAS CINCO FORÇAS
D – CLIENTES PODER DE BARGANHA Forçam preço para baixo Exigem melhor qualidade e serviços GRUPO DE CLIENTES É PODEROSO QUANDO: É concentrado ou compra grandes volumes em relação às vendas do fornecedor Os produtos que compra do setor representam uma parcela significativa dos seus custos/compras Os produtos que compra do setor não têm diferenciação Enfrenta poucos custos de troca Ostentam ameaça de integração O produto (matéria-prima) não pesa na qualidade dos produtos ou serviços produzidos É muito bem informado

53 MODELO DAS CINCO FORÇAS
E – PRODUTOS SUBSTITUTOS AMEAÇAS Produtos que possam desempenhar as mesmas funções que os do seu setor Substitutos limitam os retornos potenciais de um setor SUBSTITUTOS MAIS IMPORTANTES Preços mais competitivos que os do setor São produzidos por empresas que tenham altos lucros Surgem a partir de inovações tecnológicas Mudanças em custos relativos e qualidade

54 ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
AMBIENTE EXTERNO ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA

55 COMPONENTES DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
OBJETIVOS FUTUROS Como nossas metas se comparam as de nossos concorrentes? Onde estará orientada a ênfase no futuro? Qual a atitude adotada em relação aos riscos? ESTRATÉGIAS ATUAIS Como estamos concorrendo atualmente? Essa estratégias suporta mudanças na estrutura competitiva

56 COMPONENTES DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
SUPOSIÇÕES Estamos supondo que o futuro será volátil? Estamos operando sob status quo? Quais as suposições que nossos concorrentes fazem a respeito do setor e de si próprios? CAPACIDADE Quais nossos pontos fracos e fortes? Qual a nossa classificação em comparação a nossos concorrentes

57 Respostas: OBJETIVOS FUTUROS ESTRATÉGIAS ATUAIS SUPOSIÇÕES CAPACIDADE
O que os nossos concorrentes farão no futuro? Onde temos vantagens em relação aos nossos concorrentes? De que forma mudaremos o relacionamento com os nossos concorrentes?

58 recursos, capacitação e core competencies
O ambiente interno: recursos, capacitação e core competencies

59 Recursos: Todas as “entradas” no processo de produção
Habilidades de cada empregado Patentes (P&D) Recursos financeiros Gerentes de talentos

60 Mais difícil de imitar, porém mais difícil de trabalhar
Recursos tangíveis: São os bens que podem ser vistos e quantificados Exemplos: recursos financeiros, organizacionais, físicos e tecnológicos Recursos intangíveis: Incluem bens que se encontram profundamente enraizados na história da empresa, que se acumularam com o passar do tempo. Exemplos: recursos humanos, de inovação, reputação Mais difícil de imitar, porém mais difícil de trabalhar

61 Análise da cadeia de valor
“a idéia essencial da cadeia de valor é adicionar o tanto quanto possível de valor da forma menos dispendiosa possível”. (Hitt p.120)

62 Atividades Principais
A CADEIA DE VALOR Infra-estrutura da empresa (e.g. Administração Geral, Planejamento, Finanças, Gerência da Qualidade, Contabilidade, Assuntos Legais etc) Gestão de recursos humanos (e.g. Recrutamento, Seleção, Treinamento, Avaliação, Promoção, Relações Industriais etc) Atividades de apoio Desenvolvimento tecnológico (e.g. Geração do Know How, procedimentos e tecnologias para todas as atividades da cadeia de valor) M A Fornecimentos (e.g. Aquisição de matérias-primas, suprimentos e outros itens de consumo, inclusive ativos fixos) R G Logística de entrada (e.g., Almoxa-rifado, Coleta de Dados, Atendimento, Acesso ao Cliente) Operações (e.g., Montagem, Fabricação de Componentes, Operações das Filiais) Logística de Saída (e.g., Processamento de Pedidos, Armazenagem, Preparação de Relatórios) Marketing e Vendas (e.g., Força de Vendas, Propaganda, Feiras e Shows, Redação de Propostas) Serviços pós-Venda (e.g., Instalação, Apoio ao Cliente, Assistência Técnica) E M Atividades Principais Fonte: Michael Porter

63 COMO MELHORAR SUA CADEIA DE VALOR?
BUSQUE SINERGIA Processo de realização de novos produtos Processo de administração de estoque Processo pedido-recebimento Processo de serviços aos clientes

64 Estratégia no nível de negócios

65 ESTABELECENDO O CONCEITO DO NEGÓCIO
NECESSIDADES POSSÍVEIS NECESSIDADES DOS GRUPOS DE CLIENTES POSSÍVEIS GRUPOS DE CLIENTES GRUPOS DE CLIENTES POSSÍVEIS FORMAS DE COMO ATENDER ÀS NECESSIDADES DOS GRUPOS DE CLIENTES COMO PRETENDE ATENDER Fonte: Ronald Degen

66 COMPONENTES DA ESTRATÉGIA
Trade Off (Opções Excludentes): Deve-se escolher o que NÃO deve ser feito. Estratégia é escolher quais necessidades de quais clientes a empresa quer satisfazer. A estratégia consiste em NÃO satisfazer todas as necessidades do cliente.

67 EVOLUÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA
ANOS 50 e 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90 ABRANGÊNCIA GESTÃO ESTRATÉGIA Flexibilidade Ênfase na informação Conhecimento como recurso crítico Integração de processos, pessoas e recursos PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Pensamento estratégico Análise das mudanças no ambiente Análise das forças e fraquezas da organização PLANEJAMENTO A LONGO PRAZO Projeção de tendências Análise de lacunas PLANEJAMENTO FINANCEIRO Orçamento Anual Cumprimento do orçamento Integrar estratégias e organização ÊNFASE Projetar o futuro Definir a estratégia Orientado pela disponibilidade financeira Não previsão de mudança Dissociação entre planejamento e implementação Maior complexidade de abordagem PROBLEMA Fonte: Figura 1.1 do Livro Gestão de Marketing, TAVARES, M. C. (2005)

68 A COMPETIÇÃO PELO FUTURO
Busca da competitividade Reestruturação do Portfólio e Downsizing Reengenharia de Processos e Melhoria Contínua Reinvenção dos setores e Regeneração de Estratégias Benchmarking Menor Igual Melhor Diferente Fonte: Figura 1.10 – TAVARES (2005, p.47) Adaptada de Hamel e Prahalad

69 DIFERENÇAS Planejamento estratégico; Planejamento tático; e Planejamento operacional

70 NÍVEL TÁTICO NÍVEL OPERACIONAL NÍVEL ESTRATÉGICO Decisões Estratégicas
Planejamento estratégico NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL TÁTICO Planejamento Tático Decisões táticas NÍVEL OPERACIONAL Decisões Operacionais Planejamento Operacional Fonte: OLIVEIRA (2004;45)

71 TIPOS DE PLANEJAMENTO Planejamento estratégico: proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando um otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora. Planejamento tático: tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Fonte: OLIVEIRA (2004)

72 Tipos e níveis de planejamento nas empresas
Nível Planejamento Estratégico Estratégico Planejamento mercadológico Planejamento financeiro Planejamento da produção Planejamento de recursos humanos Planejamento organizacional Tático Plano de capacidade de produção Plano de preços e produtos Plano de recrutamento e seleção Planejamento de despesas Plano diretor de sistemas Plano de promoção Plano de investimento Plano do controle de qualidade Plano de treinamento Plano de estrutura organizacional Operacional Plano de rotinas administrativas Plano de estoques Plano de vendas Plano de compras Plano de cargos e salários Plano de utilização de mão-de-obra Plano de fluxos de caixa Plano de distribuição Plano de promoções Plano de informações gerenciais Plano de pesquisas de mercado Plano de expedição de produtos Plano orçamentário Plano de capacitação interna Plano de comunicação Fonte: OLIVEIRA (2004)

73 Esquema típico de planos táticos e operacionais

74 Planejamento operacional: pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação tem-se basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. Cada um dos planejamentos operacionais devem conter com detalhes: Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação. Os procedimentos básicos a serem adotados. Os resultados finais esperados. Os prazos estabelecidos. Os responsáveis por sua execução e implantação.

75 Elementos Dimensão Estratégia Tática Abrangência Organização Área funcional Tempo Unidade Parcelas Alcance Fins Meios

76 Institucionalização do processo de Gestão Estratégica

77 Explicitação do processo Definição da abordagem a ser seguida INTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO Adoção de uma linguagem comum Definição das etapas da gestão estratégica

78 Explicitação do processo Etapa do processo em que todos os participantes discutem a definição do conteúdo da gestão estratégica, os procedimentos a serem adotados, a estratégia de comunicação, as atribuições (segundo suas habilidades) e responsabilidades de cada um e de cada área, o cronograma das atividades, os instrumentos a serem utilizados, além de outros fatores intervenientes.

79 Abordagem descendente Abordagem ascendente Abordagem mista
Definição da abordagem a ser seguida Natureza da organização – público e privado Porte da organização Experiência em mudanças O estilo de gestão Cultura

80 Consiste no desenvolvimento e no estabelecimento de conceitos, significados e de posturas relacionadas ao processo de gestão estratégica. Adoção de uma linguagem comum

81 A definição das etapas a serem seguidas e as exigências de ações implícitas em cada uma delas
etapas da ges- tão estratégica

82 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
Ref.: Bethlem, Agricola. Estratégia Empresarial: Conceitos, processo e administração estratégica. 5ª Edição. SP: Atlas, 2004. Slides 84 ao 101

83 Estratégia como fenômeno complexo
Um de seus objetivos é buscar a MELHOR forma de adaptação da empresa a “n” possíveis aspectos ambientais Cada “n” com seus elementos dominantes que se examinados sob 2 pontos de vista já trarão x cenários diferentes Internamente reações e adaptações dos órgãos internos da empresa  mais pontos de vista diferentes e outras centenas de variáveis com desdobramentos de outras alternativas de ação

84 Ref. p.24

85 Estruturas de Poder “Impõe” objetivos que deseja perseguir ou influencia. Qual a diferença disso? Assim vai se formulando: - O que a empresa é? - O que a empresa faz? - Como a empresa está? - Onde? Previsões: - O que vem por aí? - Como vai afetar a empresa? Respostas aos desafios: - O que a empresa será? - O que a empresa fará? - Como e onde a empresa estará?

86 Estruturas de Poder Ref. p.31

87 Ao iniciar um Plano Estratégico:
A primeira coisa é pensar em como alcançar uniformidade de linguagem e ação. Definir bem conceitos e metodologia. Um processo de “vender” ideias e aprender. Discordância e conflito são normais, a condução disso é que vai garantir melhores resultados. Risco de paralisia. Se superar, o próximo exercício se apresenta a seguir:

88 Este exercício inclui:
avaliação da situação interna, dos recursos, carências, forças e fraquezas da empresa; avaliação da situação externa à empresa, análise das características do seu meio ambiente e de seu mercado, oportunidades, obstáculos e ameaças, inovações e mudanças previsíveis (se possível resumidas pela elaboração de cenários), e avaliação da posição competitiva, vantagens e desvantagens da empresa em face da competição e das inovações. Desse exercício saem então os objetivos da empresa, suas estratégias, e podem sair planos operacionais, orçamentos, listagens de recursos necessários a ser alocados ou obtidos e, se for o caso, modificações a serem feitas nos processos, métodos, sistemas, organização e estrutura.

89 Os produtos mais comuns são:
uma lista de ações necessárias para o prosseguimento do planejamento e a implantação das estratégias; uma lista de ações operacionais em função das análises feitas e dos desvios detectados. Durante essa fase, costuma ocorrer a "Segunda Paralisação". Os desvios descobertos na análise interna levam a direção da empresa, muitas vezes, a abandonar o planejamento estratégico e a visão do futuro, e a concentrar-se no conserto dos desvios e na melhoria da situação presente. (Ref. pg´s 35 e 36)

90 Ao tentar corrigir “desvios” novas paralisias no processo
Ao tentar corrigir “desvios” novas paralisias no processo. Se conseguir superar novamente as condições, segue rumo à execução e implementação de ações. Garantir o alinhamento é muito importante porque informações que chegam depois podem: Ser combinadas com informações anteriores gerando uma nova informação; Rejeitadas por conflitar com as anteriores; Aceitas como chegaram provocando a eliminação das anteriores.

91 E com que critérios julgamos os fatos e as informações?
Tudo que está em nossa memória e nos diferencia: Escala de valores e critérios de relevância do indivíduo Seus limites de racionalidade Objetivos pessoais Objetivos grupo ou empresa como percebidos e aceitos por ele (“- isso vai promover uma boa imagem para a empresa”; “- é disso que precisávamos”; “isso é para beneficiar beltrano”; “- a empresa está inventando moda”) Estilo de liderança (determina os sentidos [] e qualidade da informação) Limitações do ambiente (E x I)

92 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS X OBJETIVOS GENÉRICOS
SER UMA EMPRESA: Lucrativa Crescente Duradoura Prestigiosa Lucro Crescimento Sobrevivência Prestígio OBJ. GENÉRICO É ...

93 Ex. Objetivo LUCRO: INSUMO comprar mais barato
aumentar eficiência (menos insumo por produto) usar novos insumos (inovação) PROCESSO produzir mais barato aumentar eficiência do processo mudar processo (inovação) PRODUTO vender mais caro vender > qutde (com > lucro br) valorizar o produto enfocar em parte mais favorável do mercado

94 Obj. CRESCIMENTO Ex. estratégia para maior volume vendas:
Conquistar maior faixa mercado Desenvolver novos usos e novas aplicações produto Procurar e ocupar novos mercados Desenvolver e ocupar nichos Desenvolver e comercializar produtos relacionados (diversificação) Desenvolver e comercializar produtos não relacionados (conglomeração)

95 Obj. SOBREVIVÊNCIA Ações preventivas como controle da concorrência; prospecção tecnológica; elaboração cenários. Ex. na prática: Alianças estratégicas

96 Case Marcopolo (ônibus rodoviário de uso mundial)
Suplanta o enfoque predominante no produto (Porter e Prahalad) => melhor serviço / produto com melhor preço ou diferencial / melhores atributos e qualidade, hoje acrescidos do tempo de entrega e melhor serviço pós-venda para foco incremental no cliente para ser individualizado (focado), buscando aumento de valor para ele (demandas específicas) e para fornecedores => equação econômica total do cliente

97                                                              Paradiso 1200 Paradiso 1050 Viaggio 1050 Viaggio 900 Case Marcopolo A mais completa e diversificada linha de ônibus rodoviários, urbanos, intermunicipais e micros que atendem as mais diversas necessidades.                                   Caxias do Sul (RS), 23/072009  - A Tata Marcopolo Motors Ltda., joint venture entre a Marcopolo S.A. e a Tata Motors para a fabricação de ônibus, acaba de comemorar a produção do milésimo ônibus em sua fábrica de Dharwad, na Índia, recentemente inaugurada. A operação, em sua primeira fase de projeto, deverá atingir unidades/mês já no segundo semestre para atendimento do mercado indiano e países vizinhos. “A fábrica de Lucknow, a primeira da joint venture, produz ônibus urbanos sofisticados, com piso baixo e motor traseiro movido a gás utilizados em grandes centros, como Nova Delhi”, explicou o executivo. Em Dharwad, está concentrada a fabricação de modelos de tamanho menor, tipo um micro-ônibus. Atualmente, são montadas mensalmente 400 unidades do modelo Starbus e o objetivo é atingir ainda no segundo semestre de Desde junho, a fábrica iniciou também a produção de modelos urbanos Low Entry com motorização a gás e diesel. Esses veículos são similares aos montados na fábrica de Lucknow e serão utilizados no transporte da cidade de Nova Delhi. Com a conclusão da segunda etapa – prevista para 2011 – será a maior do mundo com capacidade para 25 mil unidades/ano.

98 PROCESSOS PARALELOS EM P.E.
O próprio metaprocesso gerador do PE (concepção; modelagem; montagem; instalação; desenvolvimento e manutenção) Desenvolvimento constante de equipes que executarão o processo e o desenvolvimento de técnicas + ferramentas humanas (T&D; comunicação; negociação) Sistemas para monitorar elaboração de planos Comunicação e aceitação planos nas fases implementação; monitoração e controle Sistemas de apoio TD que permitam a monitoração ambiental: macroambiente (conjuntura/mercados) / concorrência / modelagem e elaboração de cenários / interna Políticas de incentivo ao pessoal

99 Para o autor fato marcante no Brasil é que não há uma única linha de ação, mas vários paralelos coexistindo no tempo e eventualmente se entrecruzando. Qual o problema disso originado? Pode haver uma relação com a cultura do “apagar” incêndios?

100 Modelo do Processo Estratégico
INTITUCIONALIZAÇÃO DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA (*) Análise macroambiental Análise do ambiente competitivo dos públicos e dos tipos de relacionamento Cenário ambiente interno Negócio Visão Missão Competências Distintivas Valores e políticas Implantação (*), Avaliação e controle Gerenciamento e responsabilidade Formulação da estratégias Definição de objetivos Elaboração do orçamento Adaptado (*) de TAVARES (2005, p. 79)