Administração Estratégica 1 sem/2011

Administração Estratégica 1 sem/2011

O QUE VOCE ESTA FAZENDO AQUI?

O QUE VOCÊ PRETENDE?

JÁ ELABOROU A SUA ESTRATÉGIA?

Curso x Vida

Curso está mais fácil, concordam?

E da sua, veja bem, da SUA, VIDA

Onde você está hoje?

Como está o minha integralidade?
social racional emocional espiritual

Será que você já se conhece?
Que SETÊNIO estou? Qual o meu TEMPERAMENTO?

Como eu me relaciono? Como esta o seu Mkt Pessoal?
Como esta o seu Mkt relacionamento?

Aonde eu quero chegar daqui 2, 5,10,25 ...anos?
Qual será o meu plano de ação? Quando devo começar? O que eu devo fazer? Quanto e o que terei que investir? Como irei fazer? Quem ou quais serão os caminhos (pessoas, cursos, estratégias..)

Qual é a diferença? X

Qual é a diferença? F Í S I C A J U R Í D I C A X

QUE PESSOA VAMOS ESTUDAR?
F Í S I C A

Os 4 Temperamentos Mutável Colérico: Melancólico:
Figura entroncada – ativa – age rápido Olhos fogosos - impulsivo Passos fortes e firmes Impositivo – vive no querer Idéias elevadas - empreendedor Senso de justiça, acolhe quando tem necessidade Busca a imagem de herói- sensível Toma a iniciativa Melancólico: Expressão séria – sofrimento Olhos pouco brilho – quieto Andar pausado – inclinado frente Profundidade – introspecção Fiel, sincero e exigente consigo Poucos amigos – prático - sóbrio Dificuldade de aceitar outros pontos de vista - distante Introvertido Extrovertido Fleumático: Expressa satisfação - placidez Olhos amigáveis - despreocupado Andar pesado, lento, arrastado Presta atenção nos detalhes Prazer na alimentação – conforto Fala pausado – metódico - confiável Tendência a conservadorismo Dificilmente se expõe - cuidadoso Sanguíneo: Simpático – rosto expressivo e corado Olhos brilhantes - extrovertido Andar leve – ritmo flexível Nervoso – superficial - animado Dificuldade de concretizar Se expressa bem mas se enrola Mistura sonho x realidade Sociável – líder - comunicativo Estável

O ciclo da vida - Os Setênios
FASE DE APRENDER EDUCAÇÃO RECEPTIVA 0 – 07 anos 07 a 14 anos 14 a 21 anos Nascimento O eu desperta (3) Andar, falar, pensar Amor, calor, fé, confiança O mundo é bom Imitar / brincar Corpo físico Doenças infantis Centro do mundo FAMÍLIA Natureza, arte Veneração Juventude Simpatia / antipatia O eu se percebe (9) O mundo é belo Professores Autoridade amada Faço parte do mundo ESCOLA Vocação , profissão Eu direciona Lógica, razão, ciência Coerência Sentido crítico Idealismo Questiona adultos Joga, experimenta Impõe-se AMIGOS / COLEGAS

FASE DE LUTAR AUTO-AFIRMAÇÃO - AUTO-EDUCAÇÃO 21 a 28 anos 28 a 35 anos 35 a 42 anos Alma da Sensação Energia empreendedora Mais ação – menos tenacidade O que se espera de mim O que pensam de mim Fala muito- ouve pouco Executor – fazedor Obstáculos – insegurança Afirmação /viver o mundo Busca lugar Habilidades técnicas CENTAURO Alma da Razão Enfoque em resultados Objetivos de curto prazo Conflito certo x errado Vem com idéias prontas Busca poder / eu posso Negociação ganha x perde Pouca percepção pessoas Altos e baixos emocionais Conquista lugar Habilidades organizacionais CAVALEIRO Alma da Consciência Percepção de pessoas e resultados Visão mais ampla Disposição de experimentar Entusiasmo / valores Questionamentos Integração Consolida lugar Negociação ganha x ganha Habilidades sociais A PÉ

FASE DE SABEDORIA AUTO-DESENVOLVIMENTO E INTEGRAÇÃO 42 a 49 anos 49 a 56 anos 56 a 63 anos Eu assume a direção Libertação do pensar Resultados através de pessoas Inspira as pessoas Fazer o que é essencial Incentiva criatividade Transparência e credibilidade Enxerga contexto amplo Habilidades conceituais NOVOS CAMINHOS Libertação do sentir Cria oportunidades para as pessoas Visão de conjunto Administra talentos Perguntas fundamentais Oferece desafios Faz o necessário Olha estrategicamente Habilidades integrativas NOVA MISSÃO Eu na condução Liberta o querer Força interior Fala menos e ouve mais Estimula criatividade Serenidade Espiritualização Propósito maior Fazer o bem Compreender a existência MÍSTICO

Imagem holística do ser humano
Os sete papéis do Ser Humano Espiritual 1hora/sem Educacional 20horas/sem Total de horas semana=168 Dormir 8hx7dias= Trabalhar 10hx5dias= educacional 4hx5dias= Espiritual 1h p/semana= 1 Familia/conjugal 2hx5dias10 8hx2dias= Lazer e social=2hx2dias= 4 Sobram ainda 11 horas Conjugal Familiar 26horas/ semana Profissional 50horas/sem lazer e Social 4h/sem

Gestão em Vendas Pesquisa
Em 1979 a Universidade Harvard fez uma pesquisa com seus formandos em MBA- e descobriu que o fato de ter objetivos claros e bem definidos conduziu um pequeno grupo de formandos a obterem melhores resultados para suas vidas. Formandos em MBA em Resultados em 1989 Escreveram os objetivos, metas e plano de os 3% ganhavam em média 10 ações e bem definidas vezes mais dos que os 97% 13% tinham objetivos claros, mas não os 13% ganhavam em média escreveram o dobro dos 84%. 84% não tinham objetivos muito bem definidos.

Gestão em Vendas Texto : Virado para lua
Texto de Ricardo Jordão Magalhães.

Contrato Chamada: as 19:15 hrs e imediatamente após o intervalo e no final das aulas. O assunto falta só falaremos no período de aulas, após a N2, não conversaremos mais sobre o assunto.Sem exceção após este período. Atestados só por motivo de doença infecto contagiosa. Celular em sala de aula não será permitido, saiu para atender só retorna após o intervalo. Estaremos apresentando o plano de ensino, via moodle, e acompanhando durante as aulas. Trabalhos não serão aceitos após a data programada. Provas, não arredondo nota para cima e nem para baixo. (6.9) Roteiro do trabalho

QUE PESSOA VAMOS ESTUDAR?
J U R Í D I C A

Bibliografia KAPLAN, Robert. NORTON, David. Organização Orientada para a Estratégia. Rio de Janeiro: Campus, 2000. KAPLAN, Robert; NORTON, David. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. MINTZBERG, Henry. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. PORTER, Michael. Competição – estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995. SLACK, Nigel. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002. ANSOFF, H. Igor; PORTER, Michael. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

Objetivo Desenvolver habilidades que permita a formulação de um planejamento estratégico , bem como estruturar um Balanced Scorecard para uma organização.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1.1 Negócio
Conteúdo PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1.1 Negócio 1.2 Análise ambiental 1.2.1 Ambiente político 1.2.2 Ambiente econômico 1.2.3 Ambiente social 1.2.4 Ambiente tecnológico 1.3 Análise setorial 1.3.1 Rivalidade dos concorrentes 1.3.2 Novos entrantes 1.3.3 Produtos substitutos 1.3.4 Poder dos fornecedores 1.3.5 Poder dos clientes 1.4 Fatores críticos de sucesso 1.4.1 Proposta de valor da organização.

1.5 Missão 2. BALANCED SCORECARD 1.6 Visão 1.7 Objetivos estratégicos
1.8 Estratégias 1.8.1 Corporativos 1.8.2 Genéricas 1.9 Competências Essenciais 2. BALANCED SCORECARD 2.1 Origem 2.2 Mapa estratégico 2.2.1 Processos de criação de valor 2.3 Perspectivas de análise 2.3.1 Clientes 2.3.2 Aprendizado e crescimento 2.3.3 Processos internos 2.3.4 Finanças

2.4 Indicadores 2.4.1 Resultado 2.4.2 Tendência
2.5 Alinhamento estratégico 2.5.1 Aprendizagem organizacional 2.5.2 Redefinição de negócio 2.5.3 Discussão sobre cenários.

Administração estratégicas. Visão de um Gestor
“Não se gerencia o que não se mede, Não se mede o que não se define, Não se define o que não se entende e Não há sucesso o que não se gerencia”. E. Deming.

NEGOCIOS Deve estabelecer uma orientação no que se refere a:
Qual é o seu NEGÓCIO? Qual deverá ser o nosso Negócio na próxima década, século? Em que negócios atuar? Quais negócios adquirir e quais vender? Como alocar recursos e como gerenciar as relações entre os negócios?

Qual é o seu NEGÓCIO Muda toda a estratégia: Nike-----------ATITUDE
Kopenhagem PRESENTES Fedex----SEGURANÇA E TRANQUILIDADE Xerox----AUTOMAÇÃO DE ESCRITÓRIOS Coca Cola---BEBIDAS COMERCIAIS.(distribuição)

Quando definimos o nosso NEGÓCIO
Focamos o DIFERENCIAL COMPETITIVO E O NEGÓCIO: ORIENTA : OS INVESTIMENTOS O MARKETING O TREINAMENTO O POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO A TERCEIRIZAÇAO IDENTIFICAÇÃO DO CONCORRENTE A CONQUISTA DO MERCADO CRIAR O MERCADO FUTURO A NÃO TERMOS MIOPIA ESTRATÉGICA

Diagnostico dos ambientes que estamos inseridos.

Estratégias Empresariais
POR QUE AS EMPRESAS TEM SUCESSO? Desenvolvem novas bases de competição. (criam serviços de apoio, incluem inovações tecnológicas, etc...) Desenvolvem melhores formas de competir em bases antigas de competição. (redução de prazos e custos, melhoria da qualidade, etc...) 37

QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO
: QUEM MEXEU NO MEU QUEIJO O QUEIJO É UMA METÁFORA DAQUILO QUE SE DESEJA NA VIDA E O LABIRINTO É O LOCAL ONDE SE PROCURA POR ISSO. ANTECIPE A MUDANÇA PREPARE-SE , MONITORE A MUDANÇA ADAPTE-SE RAPIDAMENTE À MUDANÇA, SAIA DO LUGAR APRECIE A MUDANÇA, SINTA O GOSTO DA AVENTURA, DO NOVO OUSE ESTEJA SEMPRE PREPARADO PARA MUDAR

A ÚNICA VANTAGEM COMPETITIVA QUE UMA COMPANHIA DO FUTURO TERÁ SERÁ A SUA CAPACIDADE DE APRENDER MAIS RÁPIDO QUE SEUS COMPETIDORES. AS COMPANHIAS DE SUCESSO SERÃO AQUELAS QUE ESTIMULAREM, CONTINUAMENTE,SEUS COLABORADORES A REVEREM SUAS VISÕES DE MUNDO.

Gestão em vendas Filme Filme: Quem mexeu no meu queijo

Então os meus objetivos serão:
- Consolidar a participação do mercado - Crescer - Decrescer como uma decisão estratégica de diminuir riscos. .

Alternativas de Postura Estratégica
concentração diversificação estabilidade expansão geográfica integração vertical integração horizontal sobrevivência Certo e Peter (1993) Oliveira (1988)

E os objetivos devem ser:
Estratégias empresariais Controle e avaliação de desempenho da empresa. E os objetivos devem ser: - Orientados - mensuráveis - realísticos - específicos - flexíveis - integrados - desafiadores

Estratégias empresariais Devem atender
Atender as necessidades dos clientes. Externos Internos

Diagnostico dos ambientes que estamos inseridos.

Estratégias empresariais Fase: do Diagnóstico
Gestores antes da ação: Devem diagnosticar. PESSOAS (internas) 1.1 conhecer a equipe 1.2 estilos da liderança que influenciam diretamente na cultura da empresa. 1.3 capacidades, envolvimento, comprometimento, vocação, habilidades de cada um,em consonância com o seu cargo. Isto balizará as ações do Recursos humanos: - recrutamento - seleção - treinamento - desenvolvimento.

Conteúdo da estratégia
O conteúdo da estratégia está relacionado à resposta à pergunta “O que é a estratégia?” e existe em três níveis: Corporativo De negócios Funcional

Estratégias empresariais
2. MERCADO: (Fornecedores, concorrentes e clientes) 3. ESTRUTURA DA EMPRESA: 3.1 Missão 3.2 Visão 3.3 Objetivos 3.4 Infra-estrutura disponível 3.5 Capacidade de adaptação 3.6 Capacidade de investimento ( a que tempo ).

FORNECEDORES Algumas perguntas devemos fazer: 1. Quantos fornecedores disponho e quantos existem no mercado 2. O que é imprescindível nesta relação 3. Qual o meu grau de dependência 4. Qual o nível de fidelidade do meus fornecedores para comigo 5. Os meus fornecedores tem flexibilidade e capacidade de adaptação a novas tendências e situações. 6. Quanto custa (logística) em optar por este fornecedor. 7. Como esta minha imagem e meu relacionamento com o meu fornecedor.

FORNECEDORES Não esqueça:Você é cliente do seu fornecedor, portanto aqui segue: 12 razões principais para um cliente potencial gostar do seu fornecedor. 1.Preço ou um excelente negócio (valor percebido). 2.Qualidade do produto ou serviço. 3.Ter um relacionamento comercial especial. 4.Ter um relacionamento pessoal. 5.Compra do fornecedor há anos. 6.Acha que está conseguindo um bom negócio ou serviço. 7.O fornecedor me ajudou muito quando eu precisei. 8.Excelente (imediato, receptivo) atendimento. 9.Produto em estoque-entrega imediata. 10.Atendimento personalizado. 11.Influenciado por outros “é dele que compramos” 12.Acomodação.

Estratégias Empresariais
CONCORRENTES 1.Passo -Conhecê-los - alguns são bons, colaboradores, éticos, negociam, ajudam - MAS A MAIORIA NÃO GOSTA DE VOCÊ. 2. Como lidar com os concorrentes a- saiba qual é a posição no mercado b- identifique seus principais concorrentes c- eles tirando seus negócios ou você está tirando deles d- eles recrutaram algum funcionário seu. e- consiga informações sobre eles (manuais, impressos etc..) f- faça pesquisa sobre eles a cada trimestre.O que, como oferecem g- identifique onde eles são mais fracos. h- descubra e reconheça onde eles são mais fortes.

Fatores Organizacionais Como uma pessoa e empresa também tem: 1. Visão 2. Missão 3. Objetivos 4. Cultura própria (interna e externa) 5. Postura ética 6. Comprometimento com os clientes internos e externos 7. Comprometimento com questões sociais, ambientais locais ou mais abrangentes. 8. Princípios que norteiam seus diretores e por conseguinte sua equipe. 9. Estrutura 10.Capacidade de reagir, adaptar-se e investimento. PROCURE CONHECER QUAL É ALMA E PRINCÍPIOS QUE NORTEIAM

Missão É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.
É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio. Deve responder às perguntas: o que? para quem? como? 54

Visão de Futuro Construção de cenários e objetivos a serem buscados pela empresa em um futuro de médio prazo, considerando as atuais tendências e influências, visando a sua competitividade. Aspectos principais: - negócios - mercados - produtos e serviços 56

Princípios, Crenças ou Valores
São guias para o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento da Missão e na busca da Visão de Futuro. Geralmente associados aos seguintes temas: clientes qualidade comunidade RH ecologia imagem inovação e tecnologia ética 57

PRODUTOS E SERVIÇOS 4.1 Qualidade e para que nível de satisfação de necessidades Levando-se em conta Preço Estratégias Público alvo.

Identifique os Negócios da Empresa : 59

A Conjuntura MEIO-AMBIENTE EMPRESA SÓCIO-ECONÔMICO MEIO-AMBIENTE
CIENTÍFICO CONCORRÊNCIA EMPRESA FORNECEDORES CLIENTES DISTRIBUIDORES MEIO-AMBIENTE TECNOLÓGICO MEIO-AMBIENTE POLÍTICO 60

Análise do Ambiente Externo
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS PRINCIPAIS NEGÓCIOS DA EMPRESA Evolução Temporal dos Negócios; Importância dos Negócios para a Empresa.

AVALIAÇÃO DOS FATORES EXTERNOS DE INFLUÊNCIA NOS NEGÓCIOS DA EMPRESA Economia Política Tecnologia Concorrência, Clientes, etc...; Grau de Influência - Monitoramento. 62

FATORES COMPETITIVOS Preço do Produto; Prazo de Entrega; Inovação do Produto; Atendimento Pós-Venda; Qualidade Intrínseca; Outros. DIFERENCIAÇÃO : FATORES CRÍTICOS, QUALIFICADORES e MENOS IMPORTANTES 63

Macroambiente e Microambiente
Construir 3 cenários Pessimista Realista Otimista

Estratégias empresariais .Como atingir os objetivos e metas do seu planejamento O que devemos ter diagnosticado: Os pontos fortes e fracos da empresa A capacidade gerencial As ameaças e as oportunidades As vantagens competitivas e os fatores-chave do sucesso Análise ambiental. Quando nada ameaça (política, economia, concorrência, mercado) é mais fácil planejar o crescimento. Quando o ambiente é moderadamente atrativo, sugere-se planejar a consolidação da organização. Quando a atratividade for negativa a prudência é o melhor caminho. Cobra, 67,68 e 69.

Passos para o direcionamento do marketing e da venda (cobra,58 a 63)
Estratégias empresariais .Como atingir os objetivos e metas do seu planejamento Passos para o direcionamento do marketing e da venda (cobra,58 a 63) Definir a missão econômica, filosofia gerencial e o negócio da empresa. Definir os objetivos, políticas, produtos e serviços.(lucro, crescimento, retorno, preços, venda, rh) Avaliação de Recursos humanos, financeiros, tecnológicos, organizacionais, sinergias e força motriz. Definição da sua estratégia competitiva, avaliando: - condições econômico financeiras - cenário - portfólio - imagem de marca que evidencie vantagens em relação a concorrência - barreiras à entrada da concorrência Avaliação de forças e fraquezas/ameaças/oportunidades. Formulação de estratégias operacionais e funcionais a partir da estratégia global - Estratégia Global - Estratégia Operacional - Estratégia funcional. 7. Formulação de planos táticos/ operacionais.

Erros Graves no Planejamento Estratégico
Analisar de forma incorreta o que seja um negócio atraente Indústrias atraentes são as que apresentam grandes barreiras para o ingresso e têm poucos substitutos. Não possuir alguma vantagem competitiva real Para muitas empresas, “estratégia” significa imitar seus rivais. Isto é fácil e pode dar uma sensação de segurança. Mas imitação significa não ter nenhuma vantagem competitiva. É preciso encontrar formas diferentes de competir. Isto é ao mesmo tempo arriscado e duro. Alcançar uma vantagem competitiva que não se pode sustentar O sucesso pode ser copiado e então a vantagem por si só não poderá ser sustentada. É preciso oferecer constantes melhoramentos, criar barreiras à entrada. No caso de não se conseguir sustentação, é sensato olhar o negócio como investimento: ingressar, crescer e depois vender. 68

Erros Graves no Planejamento Estratégico
Comprometer sua estratégia para crescer com maior rapidez O crescimento rápido pode desfocalizar a empresa, além de comprometer o nível de serviço em prol do volume. Acrescentar serviços pode chamar a atenção das grandes empresas do setor, que começam a acompanhar seus movimentos e entrar em guerra com você - “Se você tivesse ficado focalizado, provavelmente ainda estaria dirigindo uma empresa ...” Não ter uma estratégia explícita e não comunicá-la aos empregados Empreendedores costumam traçar estratégias no chuveiro e não falam sobre elas com mais ninguém. Sem trocar idéias, como saber se terão aceitação. Se os empregados não tiverem claro os objetivos, as ações do dia-a-dia não reforçarão a meta. Em qualquer empresa, funcionários tomam decisões críticas a todo minuto. Uma estratégia bem definida os ajudará a fazer as escolhas certas. 69

Plano de Trabalho PROJETOS DE MELHORIAS DEFINIDO DESDOBRAMENTO EM
TREINAMENTOS E ATIVIDADES OPERACIONAIS DEFINIÇÃO DA SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DOS RESULTADOS 70

Controle NÃO, NÃO FAÇO A MENOR IDÉIA... MAS PRECISAMOS DESCOBRIR ONDE É QUE ACERTAMOS... 71

ESTRATÉGIA N2 SEGUNDO BIMESTRE.

Estratégia Empresarial e Vantagem Competitiva
Decisão Estratégica: 7 características são partes integrantes da decisão estratégica: 1. Criatividade 2. Conflito 3. Incerteza 4. Iniciativa 5. Interdependência sistêmica 6. Risco 7. Senso crítico 73

Decisão Estratégica: FASES DA DECISÃO ESTRATÉGICA: 1.Fase de Sustentação: É considerada de baixo risco,fase de ajustes internos na empresa e visa maior eficiência operacional e as correções não geram muitas consequências para a empresa. 2.Fase de Consolidação: Quando a fase de sustentação se esgota e a organização quer continuar crescendo. Neste caso, redefinir a missão e o seu negócio. Mudar a estratégia básica. A mudança de missão é de alto risco para a vida da empresa. 74

Decisão Estratégica: Entre algumas formas de Estratégias: Estratégia Evolutiva 1. Acumular gradativamente recursos; 2. Usufruir uma oportunidade ambiental; 3. Explorar determinado nicho de mercado; 4. Explorar todo o segmento do mercado; 5. Explorar os negócios com sinergia; 6. Explorar os negócios sem sinergia; ( barreira aqui é capacidade administrativa das empresas). 75

Decisão Estratégica: Atitudes dos Estrategistas: 1. Atitude Inativa a. satisfeito b. conservador c. procura estabilidade d. acomodação e. gestão em posicionamento de comitês. f. reage as ameaças e não as oportunidades. 76

Decisão Estratégica: Atitudes dos Estrategistas: 2. Atitude Reativa a. alta resistência a mudanças. b. reacionário a administração. c. toma decisão baseado a experiências anteriores. d. não gosta de complexidade. 77

Decisão Estratégica: Atitudes dos Estrategistas: 3. Atitude Pró Ativa a. planeja para o futuro b. gosta de otimizar a situação. c. lida com antecedência os problemas. d. orienta-se mais pelas coisas que pelas pessoas. e. administra e foca recursos dentro do sistema. f. lida com produtos e não com produtores g. estilo liberal. h. foco no curto e médio prazo. i. geralmente não se preocupa com a implementação dos planos. 78

Decisão Estratégica: Atitudes dos Estrategistas: 4. Atitude Interativa a. prepara e projeta o futuro e acredita que poderá fazê- lo. b. o futuro só depende do que se faz o hoje e o agora. c. busca autodesenvolvimento, autorrealizaçao e autocontrole. d. tenta introduzir mudanças cooperativas na interaçao. 79

Decisão Estratégica: Características do executivo estrategista: 1. Administra turbulências. 2. Atitude Interativa 3. Inovador 4. Controle 5. Capacidade administrativa 6. Processo de decisões e prioridades. 80

Decisão Estratégica: Como lidar com as barreiras em relação as inovações: 1. Estar voltado para a busca. 2. Estar adequadamente estruturado (inovação deve ser estruturada). 3. Estar com apoio motivacional político e psico. 4. Estar preparado para as surpresas. 81

Decisão Estratégica: Atributos que caracterizam as empresas inovadoras e de alto padrão: 1. firme disposição em agir. 2. estar ao lado e junto do cliente por meio do atendimento , qualidade e confiabilidade. 3. ter autonomia e iniciativa. 4. ter produtividade por intermédio de pessoas, respeito a indivíduo, com no processo de confiança. 5. ater-se ao conhecido e não a aventuras. 6. profissionais orientados pelos valores. 7. ter formas simples e equipes dirigentes pequenas. 8. ter instalações flexíveis sendo ao mesmo tempo centralizadas e descentralizadas. 9. ter processo de decisão adequado e de estabelecimento de prioridades. 82

Decisão Estratégica: Aspectos que um executivo deve evitar: 1. Não distinguir entre o que pode e o que não pode ser mudado. 2. Se envolver em situações ser ter autoridade ou poder de decisão. 3. Gastar tempo em decisões improdutivas ou irrelevantes. 4. Ser reativo antes que proativo ou interativo 5. Lamentar antes de buscar soluções. 6. Não descrever a situação de forma adequada. 7. Ter incompetência na escolha de seus subordinados e menosprezo pelo trabalho de equipe. 8. Encantar-se com o sucesso de sua carreira. 9. Não estabelecer forma adequada de comunicação. 10. Não verificar a consistência entre as etapas já percorridas. 11. Acreditar que exista alternativas que não tenham pontos negativos. 12. Apresentar soluções imediatistas. 83

Pensamento Estratégico Fase I : Identificação da questão estratégica Fase II: Estruturação da questão estratégica. Fase III: Decomposição da questão estratégica. Fase IV: Análise da questão estratégica. Fase V: Formulação de estratégias e alternativas. Fase VI: Reestruturação da questão estratégica Fase VII:Decisão Estratégica Fase VIII:Ação Estratégica Fase IX: Controle e avaliação. 84

Decisão Estratégica: Desenvolvimento do pensamento estratégico: 1. Formular a estratégia 2. aspectos a serem delineados 3. escolha a estratégia 4. implementação da estratégia 5. minimizar as resistências 6. verificar a interligação com planejamento e pensamento estratégico 7. verificar os processos adequados de controle e avaliação. 8. programação conjunta com outros projetos simultâneos e paralelos. 9.interligar com os instrumentos administrativos. 85

Decisão Estratégica: Desenvolvimento do pensamento estratégico: 1. Formular a estratégias. Considerar três aspectos: a. a empresa, com seus recursos, pontos fortes e fracos, neutros, missão, propósitos, postura, objetivos, desafios e políticas. b. o ambiente em sua constante mutação. c. a integração entre a empresa e seu ambiente e abordagem plena da visão da organização. 86

Decisão Estratégica: Desenvolvimento do pensamento estratégico: 3. escolha a estratégia a. a importância das questões que precedem a decisão ou processos. b. qual a alternativa resolve melhor o problema apresentado. c. qual a alternativa se enquadra com a competência e nos recursos da empresa d. qual oferece a melhor vantagem competitiva e. qual satisfaz as preferências da administração. f. qual atende o melhor senso de responsabilidade social e ética da alta admnistração. g. quais reduzem ao mínimo a criação de novos problemas. 87

Decisão Estratégica: Desenvolvimento do pensamento estratégico: 4. implementação da estratégia a. a natureza e orientação do negócio da empresa foram determinados conscientemente. b. todos os executivos da alta administração tem a mesma visão e o mesmo nível de conhecimento do futuro rumo estratégico. c. a estratégia esta clara d. esta no orçamento da empresa e. que comprometimentos financeiros e resultados estão envolvidos na estratégia. 88

Decisão Estratégica: Desenvolvimento do pensamento estratégico: 5. minimizar as resistências a. identificar os fatores causadores da necessidade de mudanças. b. os executivos devem ser avaliados (ansiedades, tensoes, duvidas, temores, etc.) c. participação efetiva, aproveitando as ideias dos executivos. d. mostrar o ganho de todos. e. integralização e interação. 89

BSC – BALANCED SCORECARD
É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. 90

O que é BSC? BSC ou Balanced Scorecard, que significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Mas na verdade, o BSC é bem mais que isso: ele é um modelo de gestão estratégico, que permite às empresas priorizarem as suas ações do dia a dia, para alcançarem objetivos traçados em seus Planos Estratégicos. 91

Importância do BSC? Harvard Business Review selecionou o conceito BSC como uma das maiores idéias influenciadores de negócio dos últimos 75 anos. 92

BSC pode ajudar a empresa
Segundo Roberto KAPLAN (1997), o BSC pode ajudar uma organização a: Focalizar iniciativas de mudanças organizacionais; Desenvolver capacidades de lideranças; Obter coordenação e sinergias entre unidades de negócio Facilitar a comunicação da estratégia; Alinhar metas departamentais e indivíduos à estratégia 93

O que é BSC? BSC ou Balanced Scorecard, que significa Indicadores Balanceados de Desempenho. Mas na verdade, o BSC é bem mais que isso: ele é um modelo de gestão estratégico, que permite às empresas priorizarem as suas ações do dia a dia, para alcançarem objetivos traçados em seus Planos Estratégicos. 94

O que é BSC? O BSC é um poderoso conceito para ajudar organizações a cumprir rapidamente a estratégia traduzindo a visão e estratégia em um conjunto operacionais que podem dirigir comportamento, e então, performance. (Balanced Scorecard Collaborative) 95

O que é BSC? É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da estratégia da empresa e das táticas correlacionadas. Quase sempre, a metodologia é também apoiada por um sistema, cujo aspecto mais chamativo é o painel equilibrado de indicadores de desempenho. Equilibrado porque controla o desempenho de todos os aspectos essenciais da empresa (finanças, clientes, processos internos, funcionários). 96

BSC Para KAPLAN & NORTON (1997), o “Scorecard deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros a longo prazo e relacionando-se depois à seqüência de ações que precisam ser tomadas em relação aos processos financeiros, dos clientes, dos processos internos e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de que, em longo prazo, seja produzido o desempenho econômico desejado”. 97

BSC: O Uso da Estratégia de Negócio
“Estratégia nunca foi tão importante” Business Week “Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas” Revista Fortune “Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim... É execução ruim.” Revista Fortune 98

A Barreira da Visão Somente 5% dos colaboradores entende a estratégia
Fracasso na Execução de Estratégia A Barreira da Visão Somente 5% dos colaboradores entende a estratégia A Barreira Pessoas Somente 25% dos gestores têm iniciativas linkadas a estratégia A Barreira da Gestão 85% dos executivos investe menos de 1 hora por mês discutindo estratégia A Barreira Recursos 60% das organizações não possuem orçamento linkado à estratégia 99

Estratégia de Negócios
É uma tese, que considerada de sucesso pela empresa, deve ser freqüentemente testada, informada e se necessário corrigida, frente aos resultados obtidos pelos indicadores de performance da organização. 100

Gestão Estratégia Integrar a empresa pelas diferentes perspectivas;
Ter a Visão da Empresa como objetivo concreto; Indicadores de Performance como elemento de motivação; Fazer a Estratégia o trabalho de todos; Transformar a Estratégia em processo contínuo. 101

BSC Objetivos Financeiros de Longo Prazo Desempenho Econômico Desejado
ESTRATÉGIA AÇÕES RESULTADO Processos Financeiros Objetivos Financeiros de Longo Prazo Desempenho Econômico Desejado Processos dos Clientes Processos Internos Processos de Funcionários e Sistemas 102 102

BSC “As informações para implementar o BSC vêm de vários ‘donos de medições’: o setor financeiro se encarrega dos gastos e benefícios, o RH mede habilidades, a produção avalia qualidade e rendimento”

As 4 perspectivas do BSC Visão e Estratégia
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidade Crescimento Valor p/ acionista Financeiro:Para satisfazer nossos acionistas que objetivos financeiros devem ser atingidos?” Processos Internos Visão e Estratégia Processos do Cliente Objetivos Indicadores… Imagem da Empresa Serviço Preço/custo Objetivos Indicadores.. Tempo pedido Qualidade Produtividade. Para satisfazer nossos clientes e acionistas quais processos devemos ser excelentes Para satisfazer nossos objetivos financeiros que necessidades dos clientes devemos atender Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Aprendizado contín. Ativos intelectuais Inovação Merc. Aprendizado e Crescimento:Para atingir nossas metas como nossa organização deve aprender e inovar 104

Implementação do BSC Antes de iniciar o processo de criação do scorecard em si, a empresa deve tomar duas providências: 1ª) Obter consenso na alta administração sobre os objetivos que estão levando à adoção dessa ferramenta. 2ª) Definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que comandará. Geralmente um alto executivo. Depois selecionar a equipe responsável. 105

Implementação do BSC 4 etapas do processo:
I – Arquitetura do programa de medição II – Definição dos objetivos estratégicos III – Escolha dos indicadores estratégicos IV – Elaboração do plano de implementação 106

Benefícios do BSC Fornecer à gerência um controle de dimensões estratégicas; Comunicar, de forma clara, qual o benefício individual de cada funcionário para com a organização; Discutir como os investimentos relacionados com o desenvolvimento de competências, relacionamento com clientes e tecnologias de informação resultarão em benefícios futuros; 107

Benefícios do BSC (cont.)
Criar oportunidades para um aprendizado sistemático a partir de fatores importantes para o sucesso da organização; Criar consciência sobre o aspecto de que nem todos as decisões e investimentos realizados pela empresa resultarão em resultados imediatos de aumentos dos lucros ou redução dos custos; 108

Sistema Gerencial 109 109

BSC pode ajudar a empresa
Segundo Roberto KAPLAN (1997), o BSC pode ajudar uma organização a: Focalizar iniciativas de mudanças organizacionais; Desenvolver capacidades de lideranças; Obter coordenação e sinergias entre unidades de negócio Facilitar a comunicação da estratégia; Alinhar metas departamentais e indivíduos à estratégia 110

Processos críticos para a entrega de valor
Principais macro-processos de uma organização (Davenport, 1994): desenvolvimento de produtos; produção e entrega de produtos aos clientes; e administração de cientes e mercados. As funções “meio” não constituem macro-processos, mas partes destes por serem constituídas de processos de apoio.

Processos críticos para a entrega de valor
Processos Críticos (Lowenthal, 1994): seu desempenho afeta ao atendimento da missão e o alcance da visão; interferem de forma crítica na satisfação dos clientes; deles dependem a consecução dos principais objetivos organizacionais.

Check-list de variáveis internas (Certo e Peter)
Aspectos organizacionais Estrutura organizacional (organograma) e hierarquia. Divisão de tarefas e atribuições de autoridade e responsabilidade. Comunicação interna. Nível de controle, automação e acompanhamento de processos. Mecanismos de padronização e formalização de procedimentos.

Aspectos financeiros Controles financeiros nos regimes de caixa e competência. Demonstrações e índices de liquidez, rentabilidade, imobilização, endividamento, origem e composição do capital etc. Custos e margens de contribuição.

Aspectos de pessoal Dimensionamento de quadro (captação, retenção e desenvolvimento de pessoas). Qualificação dos colaboradores. Competências técnicas e interpessoais (comportamentais e de relacionamento).

Aspectos de marketing Mix (4P’s: Produto, Preço, Praça e Promoção). Segmentação de mercado e posicionamento. Estratégias adotadas atualmente. Lançamento de novos produtos. Efetivo operacional e força de vendas.

Aspectos de produção Planejamento da capacidade (incluindo sazonalidade). Flexibilidade da linha, tempos e custos de setup. Tecnologia de produção. Eficiência e utilização dos equipamentos.

Aspectos de produção (continuação) Controle da qualidade e padronização. Planejamento e controle de estoques. P&D. Composição do produto: uso de matérias-primas. Logística de suprimento, distribuição e reversa.

Competências voláteis
Além das competências mais conhecidas – p.ex.: “lidar com informações estratégicas, pensar globalmente, orientar-se para resultados” – outras precisam ser consideradas: Capacidade de adaptação. Flexibilidade. Improviso. Percepção. Criatividade. E outras, relacionadas a situações de instabilidade.

Competitividade Década Exigências do mercado Critérios de desempenho 1960 PREÇO EFICIÊNCIA 1970 QUALIDADE QUALIDADE 1980 LINHA DE PRODUTOS FLEXIBILIDADE 1990 “UNIQUENESS” INOVAÇÃO “As grandes inovações da humanidade foram obra de ‘loucos’. Contrate-os.” Tom Peters, em The Circle of Innovation 120

Uniqueness ??????? Aquele é o que se diferencia entre os bestsellers e os milhares dos livros que apenas vêm e vão. O uniqueness. Um artista vende milhões dos álbuns e muitos outros mesmo não criam um ripple*. Por que? O uniqueness. Se você quiser que seu negócio se suceda, você deve trazer esse elemento do uniqueness. *Ripple é a a componente alternada (vca) que incide sobre uma fonte de corrente contínua (vcc). É aquela oscilação na crista de uma tensão fornecida por uma fonte de corrente contínua (vcc). Baterias não apresentam este problema por ser uma fonte praticamente ideal. 121

Administração Estratégica 1 sem/2011

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