Avaliação das capacidades internas de uma empresa

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1 Avaliação das capacidades internas de uma empresa
Capítulo 3 Avaliação das capacidades internas de uma empresa Consultor técnico: William Sampaio Francini (doutorando em Administração de empresas pela FGV-EAESP). slide 1 © 2011 Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados.

2 O que a análise interna nos diz?
A análise interna oferece uma visão comparativa das capacidades de uma empresa: quais são os pontos fortes da empresa? quais são os pontos fracos da empresa? como essas forças e fraquezas se comparam às das concorrentes?

3 Qual é a importância da análise interna?
Uma análise internal ajuda a empresa a: determinar se seus recursos e capacidades são fontes prováveis de vantagem competitiva; estabelecer estratégias capazes de explorar quaisquer fontes de vantagem competitiva.

4 A teoria que fundamenta a análise interna
A Visão Baseada em Recursos - VBR desenvolvida para responder à pergunta: por que algumas empresas obtêm melhor desempenho econômico do que outras? usada para ajudar empresas a conquistar vantagem competitiva e desempenho econômico superior; pressupõe que os recursos e as capacidades de uma empresa são os principais impulsionadores de vantagem competitiva e desempenho econômico.

5 A visão baseada em recursos
Recursos e capacidades Recursos: ativos tangíveis e intangíveis de uma empresa: » tangíveis: fábricas; produtos intangíveis: reputação. • usados para conceber e implementar estratégias. Capacidades: • um subconjunto de recursos que habilitam uma empresa a tirar pleno proveito de outros recursos: » habilidade de marketing, relacionamentos cooperativos.

6 São recursos ou capacidades?
A visão baseada em recursos Recursos e capacidades Ativos da empresa: São recursos ou capacidades? Máquinas ? Habilidade de design de produto coletivo ? Habilidade de recrutamento ? Habilidade individual de engenharia ? Depósitos de minerais ?

7 A visão baseada em recursos
Quatro categorias de recurso • Financeiro (caixa, lucros retidos) • Físico (planta & equipamentos, localização geográfica) • Humano (habilidades & capacidades individuais) • Organizacional (estruturas de reporte, relacionamentos)

8 A visão baseada em recursos
Duas premissas cruciais da VBR • Heterogeneidade de recursos: » diferentes empresas podem ter diferentes recursos. • Imobilidade de recursos: » pode ser oneroso para empresas sem determinados recursos obtê-los ou desenvolvê-los; » alguns recursos podem não ser facilmente disseminados de uma empresa para outra.

9 A visão baseada em recursos
O que essas premissas realmente significam? • se uma empresa possui recursos valiosos enquanto outras não, e… • se as outras empresas não podem imitar esses recursos sem incorrer em altos custos, então… • a empresa detentora de recursos valiosos provavelmente conquistará uma vantagem competitiva sustentável.

10 A visão baseada em recursos
Heterogeneidade de recursos a heterogeneidade de recursos costuma resultar do ‘conjunto’ de recursos e capacidades de uma empresa; os administradores de uma empresa podem ‘juntar’ recursos que pareçam homogêneos e desse modo criar combinações heterogêneas; a vantagem competitiva geralmente resulta de vários recursos e capacidades ‘juntados’.

11 A ferramenta de análise interna
O modelo VRIO Quatro questões importantes • Valor • Raridade • Imitabilidade • Organização

12 O modelo VRIO Se uma empresa possui recursos que são:
• valiosos, • raros e • onerosos de imitar, e… • a empresa está organizada para explorar esses recursos, então a empresa pode ter expectativa de obter uma vantagem competitiva sustentável.

13 O modelo VRIO Aplicando a ferramenta
• um recurso ou conjunto de recursos é submetido a cada questão, para determinar sua implicação competitiva; • cada questão é analisada em termos comparativos (ambiente competitivo).

14 Aplicando o modelo VRIO
A questão do Valor em teoria: o recurso habilita a empresa a explorar uma oportunidade externa ou neutralizar uma ameaça externa? na prática: o recurso gera um aumento de receita, uma redução de custos ou uma combinação de ambos? a reputação da H Stern, Ferrari, Casas do Frio, do Supermercado Perrini permite que eles cobrem um preço mais alto por seus produtos e serviços.

15 Aplicando o modelo VRIO
A questão da Raridade se um recurso não é raro, deve-se observar uma dinâmica de concorrência perfeita (i. e., sem vantagem competitiva, sem lucro acima da média); um recurso deve ser suficientemente raro para que uma concorrência perfeita não se estabeleça; portanto, pode haver outras empresas que possuam o recurso, mas poucas para garantir a escassez. várias indústrias farmacêuticas vendem medicamentos que baixam o colesterol, mas eles ainda são escassos — basta olhar os preços.

16 (ao menos temporariamente)
Aplicando o modelo VRIO Valiosos e Raros Se os recursos de uma empresa são: A empresa pode esperar: Não Valiosos Desvantagem competitiva Valiosos, mas não Raros Paridade competitiva Vantagem competitiva (ao menos temporariamente) Valiosos e Raros

17 Aplicando o modelo VRIO
A questão da Imitabilidade • a vantagem competitiva temporária de recursos valiosos e raros será sustentável somente se os concorrentes tiverem desvantagem de custo ao imitar esses recursos. » recursos intangíveis costumam ser mais onerosos de imitar do que os tangíveis; » o estilo da Harley-Davidson pode ser facilmente imitado, mas não sua reputação.

18 Aplicando o modelo VRIO
A questão da Imitabilidade • se os custos de imitação forem altos, a empresa poderá contar com um período de vantagem competitiva sustentável; » uma vantagem competitiva sustentável durará somente até surgir uma imitação ou um substituto; se uma empresa tem uma vantagem competitiva, outras tentarão imitá-la: os celulares da Motorola e da Nokia foram um grande sucesso de vendas, e rapidamente surgiram imitações.

19 Aplicando o modelo VRIO
A questão da Imitabilidade Custos da Imitação Condições históricas únicas (Caterpillar - • vantagens do pioneiro • dependência de caminho

20 Aplicando o modelo VRIO
A questão da Imitabilidade Custos da Imitação Ambiguidade causal (Southwest Airlines – RH; Azul) correlações causais entre recursos e vantagem competitiva podem não ser entendidas; conjuntos de recursos confundem essas correlações causais.

21 Aplicando o modelo VRIO
A questão da Imitabilidade Custos da Imitação Complexidade social (Olodum; AfroReggae) as relações sociais vinculadas a recursos podem ser tão complexas que os administradores dos concorrentes não conseguem realmente gerenciá-las ou replicá-las.

22 Aplicando o modelo VRIO
A questão da Imitabilidade Custos da Imitação Patentes patentes podem ser uma faca de dois gumes: oferecem um período de proteção, se a empresa é capaz de defender seus direitos de patente; a revelação obrigatória de informações detalhadas pode na verdade reduzir o custo da imitação, bem como o tempo requerido.

23 Aplicando o modelo VRIO
Valor, Raridade & Imitabilidade Se os recursos de uma empresa são: A empresa pode esperar: Valiosos, Raros, mas não onerosos de Imitar Vantagem competitiva temporária Vantagem competitiva sustentada (se devidamente Organizada) Valiosos, Raros e onerosos de Imitar

24 Aplicando o modelo VRIO
A questão da Organização As estruturas e mecanismos de controle de uma empresa: devem estar alinhados de modo a propiciar às pessoas a capacidade e o incentivo para explorar os recursos disponíveis. Exemplos: estruturas formais e informais de reporte, controles gerenciais, políticas de remuneração, relacionamentos etc. tais estruturas e mecanismos de controle complementam os recursos de outras empresas; juntos, podem ajudar uma empresa a obter vantagem competitiva sustentável (3M).

25 O modelo VRIO Oneroso de Imitar? Explorado com Organização?
Implicações Competitivas Valioso? Raro? Não Não Desvantagem Sim Não Paridade Vantagem temporária Sim Sim Não Vantagem sustentável Sim Sim Sim Sim

26 O modelo VRIO Oneroso de Imitar? Explorado com Organização?
Implicações competitivas Implicações econômicas Valioso? Raro? Abaixo do normal Não Não Desvantagem Sim Não Paridade Normal Vantagem temporária Acima do Normal Sim Sim Não Vantagem sustentável Acima do Normal Sim Sim Sim Sim

27 (decisões estratégicas
Dinâmica competitiva da imitação de recursos Dinâmica competitiva as decisões e ações estratégicas de empresas em resposta às decisões e ações estratégicas de outras. Possíveis respostas da Empresa B Nenhuma resposta Empresa A (decisões estratégicas levam à vantagem competitiva) Mudança de tática Mudança de estratégia

28 Dinâmica competitiva Resposta “sem ação” (Rolex Casio)
Uma empresa pode decidir não tomar nenhuma ação porque: a outra empresa atende a um mercado diferente; uma resposta poderia prejudicar sua própria vantagem competitiva; ela não tem os recursos e as capacidades necessários para gerar uma resposta eficaz; ela deseja reduzir ou administrar a rivalidade no mercado por meio de conluio tácito.

29 Análise interna Pressupõe que:
• determinantes de desempenho econômico sejam características da empresa (recursos & capacidades); empresas podem ser diferentes (heterogeneidade); diferenças podem ser duradouras (imobilidade); • a vantagem competitiva decorra de recursos e capacidades que atendam aos critérios VRIO.

30 A Visão Baseada em Recursos
Capacidades Vantagem competitiva • Valiosos VC será sustentável, se: • Raros • os custos de imitação de outras empresas forem maiores do que o benefício da imitação • Onerosos de Imitar • Organizados para serem explorados • a empresa estiver organizada para explorar as vantagens

31 Análise interna Determina: A função do administrador:
• o que a empresa deve fazer, dadas as forças e fraquezas relativas de seus recursos e capacidades. A função do administrador: • juntar recursos e capacidades para atingir vantagem competitiva. O modelo VRIO ajuda os administradores a reconhecer fontes de vantagem competitiva.