EAD 615 – Gerenciamento de Projetos

Apresentação em tema: "EAD 615 – Gerenciamento de Projetos"— Transcrição da apresentação:

1 EAD 615 – Gerenciamento de Projetos
Introdução à Administração de Projetos Colaboradores: Benedito Décio da S. Camargo Júnior Marisa Villas Bôas Dias Professores: Prof. Dr. Antonio C. Amaru Maximiano Prof. Dr. Roberto Sbragia

2 Roteiro da aula Introdução; Definição de projeto;
Projetos e o Gerenciamento de Projetos; Sucesso e Fracasso no Gerenciamento de Projetos; O Ciclo de Vida de Projetos; Project Management Institute e o PMBoK; Visão Geral dos Processos de Gerenciamento de Projetos segundo o PMBoK; Dúvidas e Considerações. Ao final desta aula, o aluno estará apto a: Definir e identificar o que é um projeto; Entender a importância da Administração de Projetos para as organizações; Discutir aspectos de sucesso e fracasso no gerenciamento de projetos; Conhecer e aplicar o conceito de ciclo de vida de projetos; Conhecer o que é o PMI – Project Management Institute e o PMBoK – Project Management Body of Knowledge; Conhecer os processos de gerenciamento de projetos propostos pelo PMBok.

3 Introdução Agentes Provocadores:
A única certeza que temos é que as coisas sempre mudam ... Tecnologia Mercado Clientes Atualmente vivemos em um mundo onde a velocidade das mudanças é cada vez maior, demandando grande capacidade de adaptação por parte das pessoas e das organizações. Sociedade

4 Como sobreviver neste cenário?
Empresas buscam Vantagem Competitiva: - Flexibilidade; - Referência; - Custo baixo, - Preço competitivo; - Velocidade; - Qualidade, etc. Para tanto planejam suas Estratégias: Modo como a empresa se orienta (...) e atua em relação ao mercado e aos concorrentes. Projetos são instrumentos da execução de ações estratégicas. Como é possível sobreviver em um cenário tão ‘instável’? Para se perpetuar, as empresas buscam obter vantagens competitivas, seja por custo ou diferenciação. Querem ser mais flexíveis e ágeis para se adequar às constantes mudanças impostas pelo mercado, visam atender de forma cada vez melhor as necessidades dos clientes, ser referência em seu segmento de atuação, ter preços atrativos e margens compatíveis com os padrões de negócio. Para tanto, desenvolvem Planos Estratégicos traçando as diretrizes para a companhia, determinando sua orientação e atuação frente ao mercado e concorrentes. Os projetos, por sua vez, podem ser considerados instrumentos de execução das ações estratégicas. Do sucesso dos projetos depende o sucesso das estratégias, e por conseguinte, da própria empresa. Daí a importância do alinhamento dos projetos às estratégias da empresa. Então, um ponto extremamente importante no concepção de um projeto, é seu alinhamento às estratégias da empresa.

5 O que é Projeto ? Idéia Produto Segundo Maximiano, projeto é:
um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividades com começo, meio e fim programados, que tem por obejtivo fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentárias. O desempenho de um projeto é avaliado na medida em que essas três variáveis críticas são atendidas. Produto

6 O que é Projeto ? PMBoK: Um projeto é um empreendimento singular e temporário com o objetivo de desenvolver um produto ou serviço. O que é o PMBok ? O Project Management Body of Knowledge, é um conjunto de práticas em gestão de projetos publicado pelo Project Management Institute (PMI) e constitui a base do conhecimento em gerência de projetos do PMI. Estas práticas são compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK. Segundo o PMBoK, um projeto é um empreendimento singlar e temporário com o objetivo de desenvolver um produto ou serviço. Temporário significa que cada projeto tem início e fim bem definidos; Singular (único) significa que o produto ou serviço produzido é de alguma forma diferente de todos os outros produtos ou serviços semelhantes já realizados; Os projetos podem se destinar a desenvolver ou entregar: Produtos Físicos – tangíveis, como por exemplo, a construção de uma casa, a fabricação de um avião, o desenvolvimento de um software, entre outros. Conceitos – intangíveis, como por exemplo, idéias, roteiros de filmes, mapas, desenvolver um croqui, escrever um livro, projetar uma planta. Eventos, que são produtos que consistem na realização de tarefas, serviços ou atividades. O projeto é a própria execução da atividade que em geral representa a parte final de um conjunto de atividades de planejamento, execução e controle. Como exemplo, podem ser citados: a realização de um concurso, seminário, show, ou curso.

7 O que é Projeto ? ISO 10006: “Um projeto é um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. A ISO 10006, que normatiza o Gerenciamento de Projetos, por sua vez, define o projeto como “um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. Menciona, ainda, que um projeto individual pode fazer parte de uma estrutura de projetos mais abrangente e que sua organização é temporária e estabelecida para o tempo de vida do projeto.

8 Exemplos de Projetos A Construção das Pirâmides do Egito
A Construção da Muralha da China A Construção dos Guerreiros de Xi’an de Terracota O Projeto Apollo e a Jornada do Homem à Lua O Programa Espacial Brasileiro O Desfile de uma Escola de Samba A Campanha de Vacinação contra a Pólio Os Jogos Pan Americanos no Rio de Janeiro A ampliação da Calha do Rio Tietê Projeto Pomar e a Revitalização do Rio Pinheiros Eleições Troca de uma Máquina da Linha de Produção Mudança Organizacional Inovações Farmacêuticas - A descoberta de novos Medicamentos O lançamento de um novo produto Projetos Sociais diversos Projeto de Vida etc. Vários são os exemplos de projetos, mas todos mantêm suas características principais: temporários e geram um produto único (singular).

9 Características dos Projetos
Incerteza. Complexidade. Os projetos são caracterizados também por: Incerteza. Todo o projeto caracteriza-se por um certo grau de incerteza em relação ao seu resultado final ou ao caminho a ser perseguido para atingi-lo. Por exemplo: projetos de pesquisa de medicamentos para cura de alguma doença. É importante ressaltar que as incertezas implicam em riscos e riscos devem ser analisados em relação a seus impactos. O processo de gerenciamento de risco será apresentado em aula específica deste curso. Complexidade. Todo o projeto caracteriza-se também por um certo grau de complexidade, dependendo do número de variáveis que afetam a sua execução. Como exemplo de variáveis que podem impactar o projeto, temos: - Multidisciplinaridade; - Número de pessoas envolvidas; - Dispersão geográfica da equipe; - Diversidade e volume de informações a serem trabalhadas; - Duração - Número de organizações envolvidas; - Condições a serem observadas.

10 Encerramento do Projeto
Projeto e Operações Continuadas Projeto Nova Rotina Encerramento do Projeto Os objetivos de projetos e de operações continuadas são fundamentalmente diferentes. O objetivo de um projeto é alcançar o objetivo proposto e dar-se por encerrado. O objetivo de uma operação continuada, não estruturada por projetos, é normalmente sustentar o negócio. Um projeto é fundamentalmente diferente porque ele termina quando seus objetivos propostos são alcançados, enquanto as operações continuadas (não projetos), quando atingem seus objetivos, criam um novo grupo de objetivos e o trabalho continua.

11 Programa e Subprojetos
1.1 Subprojeto 2.1 Subprojeto 3.1 Subprojeto 1.2 Subprojeto 2.2 Subprojeto 3.2 Programa é um grupo, família oou conjunto de projetos administrados de forma coordenada. Os projetos de um programa podem andar em paralelo ou em seqüencia. Há programas que abrangem, além de projetos, atividades funcionais: Programa de exploração ou pesquisa; Programa de educação continuada; Programa de desenvolvimento de uma família de motores; Programa de desenvolvimento de fornecedores, etc. A palavra programa também pode ser usada como sinônimo de projeto, especialmente, no caso de projetos de grande porte. Entretanto, o usual seja considerar o projeto como uma divisão do programa. Por subprojeto entende-se uma parte de um projeto de grande porte. Podem ser considerados subprojetos: Uma fase de um projeto, como o estudo de viabilidade de um empreendimento; Uma parte física de um equipamento, como o projeto de alimentação dentro de um projeto de motor; Um projeto dentro de um programa, como o desenvolvimento de um fornecedor para um contrato ou peça específica de um equipamento.

12 Por que Gerenciar Projetos ?
O Gerenciamento de Projetos ganhou popularidade durante as últimas décadas em função de uma série de mudanças significativas no local de trabalho. O Gerenciamento de Projetos ganhou popularidade durante as últimas décadas em função de uma série de mudanças significativas no local de trabalho. Algumas destas mudanças incluem: Processos de Downsizing (menos pessoas para fazer mais tarefas); Projetos e serviços maiores e mais complexos; Competição global e feroz; Acesso à informação mais fácil através de amplas redes de comunicação; Clientes mais sofisticados que exigem produtos e serviços de maior qualidade; Crescimento tecnológico exponencial; Organizações multinacionais que buscam estabelecer práticas uniformes para gerenciar projetos.

13 O que é Gerenciamento de Projetos?
Segundo o PMBoK, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders, com relação ao projeto. Segundo o PMBoK, o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades que visem atingir ou exceder as necessidades e expectativas dos stakeholders, com relação ao projeto. O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do projeto em um processo contínuo para alcançar seus objetivos. A gerência do projeto geralmente envolve: Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e qualidade do projeto; Satisfação de diferentes interessados (stakeholders) com diferentes necessidades e expectativas; Alcance dos requisitos estabelecidos.

14 Gerenciamento de Projetos
Três recursos básicos: Gerente Equipe Plano do Projeto No processo de gerenciamento de projetos devemos considerar três recursos básicos: o gerente, a equipe e o plano do projeto. O gerente de projeto, por sua responsabilidade em assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo, o que exige a administração de comunicações, recursos humanos, contratos, materiais, riscos, entre outros. A equipe, por executar as atividades do projeto, levando à realização ou entrega dos produtos do projeto. O Plano do Projeto, por ser o instrumento que consolidará todas as informações acerca do projeto: escopo, prazo, custo, risco, entre outros. Estes recursos serão discutidos com mais detalhes em aulas futuras.

15 Instituições Financeiras
Stakeholders (Principais Interessados) Equipe do Pr’ojeto Consumidores Clientes Governo Instituições Financeiras Projeto Sponsor Acionistas Fornecedores Os Stakeholders (ou, principais interessados): Um indivíduo ou grupo de indivíduos com interesse comum no desempenho do projeto e/ou da organização fornecedora. Podem ocorrer conflitos de interesses entre as partes interessadas. - Clientes diretos do produto do projeto; - Clientes indiretos ou consumidores, tal como usuários; - Proprietários, tal como a organização promotora do projeto; - Parceiros, como em projetos por joint-venture; - Instituições financeiras; - Subcontratados, organizações fornecedoras de produtos; - Sociedade e o público em geral; - Pessoal interno, tal como membros da organização do projeto; - Imprensa; - Órgãos governamentais; - Organizações não governamentais, etc. Um dos fatores críticos de sucesso de um projeto é o gerenciamento das expectativas dos stakeholders ou principais interessados no projeto. ONGs Parceiros Mídia

16 Sucesso e Fracasso no Gerenciamento de Projetos
Varíáveis críticas de desempenho: PLANEJAMENTO DO PROJETO Escopo Prazo Custo Risco As peças básicas do planejamento de um projeto ou variáveis críticas de desempenho são: Escopo: a definição de um escopo adequado, que atenda aos requisitos do negócio e esteja alinhado às expectativas dos principais interessados no projeto, é fundamental para a garantia do sucesso do projeto. É importante também que o(s) produto(s) gerado(s) pelo projeto sejam adequados ao uso a que se destina(m), ou seja que os requisitos de funcionalidade e desempenho também sejam estabelecidos de forma correta (informações de qualidade do produto); Prazo: ‘time to market’ – em determinados casos o cumprimento de um prazo previsto ou data de entrega pode ser determinante do sucesso ou fracasso de um projeto. Exemplos: entrada do SPB no sistema bancário nacional em data determinada pelo governo (o não cumprimento poderia levar a sanções / multas), o lançamento de uma campanha publicitária para ‘Dia das Mães’, ‘Dia dos Namorados’, o lançamento de um produto antes de um concorrente. Custo: o custo ou o orçamento de um projeto é outra variável importantíssima, pois sabe-se que os projetos sempre têm restrições orçamentárias; Risco: os riscos a que o projeto está exposto e forma com que estes são abordados também têm grande influência no resultado final do projeto. No caso de projetos críticos há a necessidade de realização de um gerenciamento dos riscos envolvidos nas diferentes etapas do trabalho. O sucesso e fracasso de um projeto estão estritamente relacionados à busca de um equilíbrio dinâmico entre escopo, custo, prazo e com avaliação constante dos riscos do projeto.

17 Ciclo de Vida de Projetos
O conjunto das fases de um projeto é denominado ciclo de vida do projeto. O Ciclo de Vida de um projeto define o início e o fim do projeto, bem como divide o projeto em fases ou processos para facilitar o seu controle. Esta divisão é fundamental para definir: Que trabalho técnico deve ser feito em cada fase? Quem deve estar envolvido em cada fase? Cada fase considera um conjunto de resultados, que auxilia na decisão sobre a continuidade e/ou correção de desvios do projeto.

18 Ciclo de Vida de Projetos
Ciclo de Vida genérico que retrata as fases principais de muitos tipos de projetos Entrega Desenvolvimento Desenho O slide acima apresenta um ciclo de vida genérico que trata as fases principais de muitos tipos de projetos: Idéia / Desenho / Desenvolvimento / Entrega. Cada fase é composta por um conjunto de atividades a serem realizadas por recursos e que devem gerar um conjunto de resultados específicos. Idéia

19 Exemplo de outro ciclo de vida de projeto.

20 PMI – Project Management Institute
Instituição sem fins lucrativos, dedicada ao fomento do ‘estado-da-arte’ em gerenciamento de projetos; Missão: promover o profissionalismo e a ética na gerência de projetos. O PMI – Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos, dedicada ao fomento do ‘estado-da-arte’ em gerenciamento de projetos, criada ao final dos anos 60 na Philadelphia, EUA. Sua missão é promover o profissionalismo e a ética na gerência de projetos. No início da décado de 90, contava com participantes. Em 1995, este número já perfazia Integrantes. Atualmente (Janeiro 2004) existem mais participantes em cerca de 125 países. A estrutura de representatividade do PMI é feita na forma de ‘capítulos’. No Brasil, temos os ‘Capítulo’ São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Brasília, entre outros.

21 PMBoK – Project Management Body of Knowledge
O Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBoK, 2000) é uma publicação que representa a consolidação dos conhecimentos necessários ao bom desempenho da gerência de projetos (boas práticas). O Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos (PMBoK, 2000) ou Project Management Body of Knowledge é uma publicação que representa a consolidação dos conhecimentos necessários ao bom desempenho da gerência de projetos (boas práticas). Os propósitos principais deste documento são: Identificar e descrever boas práticas, geralmente aceitas; Fornecer uma terminologia comum, no contexto da profissão, para discussões sobre a gerência de projetos; Prover uma referência básica para qualquer profissional interessado na profissão de gerência de projetos; Prover uma estrutura consistente para os programas de desenvolvimento profissional do PMI.

22 Estrutura do Gerenciamento de Projetos segundo o PMI
As Áreas do Conhecimento Os Processos do Gerenciamento de Projetos Gerência da Integração de Projeto Gerência do Escopo do Projeto Gerência do Tempo do Projeto Gerência do Custo do Projeto Gerência da Qualidade do Projeto Gerência dos Recursos Humanos do Projeto Gerência das Comunicações do Projeto Gerência dos Riscos do Projeto Gerência das Aquisições do Projeto O PMBoK está dividido em 9 àreas de conhecimento, que compreendem os processos necessários para o gerenciamento eficiente e eficaz de projetos. São elas: Gerência do Escopo do Projeto: Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, e apenas o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso; Gerência do Tempo do Projeto: Processos requeridos para assegurar a conclusão do projeto nos prazos previstos; Gerência do Custo do Projeto: Processos necessários para assegurar que os custos do projeto permaneçam dentro do orçamento aprovado; Gerência da Qualidade do Projeto: Processos necessários para garantir que o projeto irá satisfazer às necessidades para as quais foi proposto; Gerência dos Recursos Humanos do Projeto: Processos requeridos para utilizar de maneira mais eficaz o pessoal envolvido no projeto; Gerência das Comunicações do Projeto: Processos requeridos para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente coletadas e disseminadas; Gerência dos Riscos do Projeto: Processos relacionados com a identificação, análise e elaboração de respostas aos riscos do projeto; Gerência das Aquisições do Projeto: Processos requeridos para planejar e executar as aquisições necessárias de bens e serviços de terceiros; Gerência da Integração do Projeto: Processos requeridos para assegurar que os vários elementos do projeto sejam adequadamente coordenados.

23 Grupos de Processos do Gerenciamento de Projetos
Processos de Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento Segundo o PMBoK são cinco os grupos de processos do Gerenciamento de Projetos: Processos de iniciação – Autorização do projeto ou da fase. Processos de planejamento – Definição e refinamento dos objetivos e seleção da melhor alternativa de ação para alcançar os objetivos que o projeto estiver comprometido em atender. Processos de execução – Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano. Processos de controle – Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração regular do seu progresso, para identificar variações do plano e, portanto, tomar ações corretivas quando necessário. Processos de encerramento – Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo(a) de uma forma organizada. Estes processos podem se sobrepor uns em relação aos outros ou ocorrer mais de uma vez ao longo do projeto.

24 Visão geral do processo de iniciação segundo o PMBoK.

25 Visão geral dos processos de planejamento segundo o PMBoK.

26 Visão geral dos processos de execução segundo o PMBoK.

27 Visão geral dos processos de controle segundo o PMBoK.

28 Visão geral dos processos de encerramento segundo o PMBoK.

29 Dúvidas e Considerações

30 Bibliografia KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002. MAXIMIANO, Antonio C. Amaru. Administração de Projetos: Como transformar idéias em projetos. São Paulo: Atllas, 2002. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK. North Carolina, USA: Project Management Institute, 2000.