Relação entre Governança Corporativa e estratégia

Apresentação em tema: "Relação entre Governança Corporativa e estratégia"— Transcrição da apresentação:

1 Relação entre Governança Corporativa e estratégia
Módulo 6

2 Tópicos de discussão Estratégia – o que é?
Estratégia – Envolvimento da Alta Administração Ferramentas e Processo de Desenvolvimento Implementação e Controle da Estratégia O papel do Conselheiro, em Resumo

3 O que é Estratégia? Definições clássicas Plano da administração superior para atingir metas consistentes com as missões e objetivos da organização Posicionar uma organização para ter vantagem competitiva sustentável. Envolve escolhas sobre setores onde participar, produtos a oferecer e como alocar recursos. Visa oferecer valor aos clientes e criar valor para os acionistas e outras partes relacionadas (funcionários, fornecedores, etc.)

4 Estratégia – O que é? Estratégia segundo Estratégia segundo
Michael Porter Estratégia segundo Prahalad e Hammel Estratégia é o caminho para criar e sustentar posição competitiva vantajosa e exclusiva no mercado Estratégia é exercer opções excludentes na competição: escolher o que não fazer. Estratégia é criar compatibilidade entre as atividades da empresa. Ela depende do desempenho diferenciado das atividades e da integração entre elas. “Muitos defendem que estratégia é compatibilizar recursos com oportunidades. Na realidade, estratégia é o estabelecimento de metas que forçam a empresa a buscar resultados além do que seus executivos imaginam ser possível””

5 Estratégia – Benefícios
Estratégia: alinhamento para as ações executivas Possibilitar a tomada das melhores decisões, nos momentos certos Prover direcionamento, foco, motivação Otimizar relações e sinergias internas Alocar recursos de forma racional Influenciar mudanças no ambiente de negócios Auxiliar o Conselho a antecipar, monitorar ou reagir a acontecimentos Organização com estratégia desalinhada Organização com estratégia alinhada

6 Estratégia e Governança
Equidade Transparência Estratégia Responsabilidade Corporativa Prestação de Contas

7 Estratégia e Governança
“Os executivos do Bradesco tomaram, em meados do ano passado, uma decisão arriscada. Durante três dias, nos meses de junho e julho, o banco reuniu de uma única vez 102 pessoas – entre fornecedores, clientes, funcionários, especialistas, funcionários do governo e de ONGs – com o propósito de ouvir o que eles tinha a dizer a respeito de sua estratégia de sustentabilidade apresentada no último relatório. Na prática, o Bradesco deu a cara para bater...” (Revista Exame, 25/02/2009) O que tem isso a ver com Estratégia e Governança?

8 Bases da Estratégia Missão, Visão e Valores são profundamente
inter-relacionadas e dão base à Estratégia Visão Missão “Fotografia” do nosso futuro Indica o que a empresa quer ser, onde quer chegar Unifica e desenvolve esforços sinérgicos Atua como catalisador para o espírito de equipe Nosso negócio Razão de ser da organização Identifica o(s) negócio(s) onde atua a empresa Responsabilidade perante acionistas Valores Padrão de comportamentos Um conjunto de princípios

9 Missão - exemplos RANDON "Oferecer soluções para transporte através do desenvolvimento, produção, assistência e comercialização de bens e serviços, visando à satisfação de clientes, acionistas, colaboradores e comunidade” LOCALIZA NATIONAL "Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros, buscando a excelência” MCDONNALDS "Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável“ PETROFÉRTIL "Abastecer o mercado nacional de insumos para agropecuária, especialmente fertilizantes e suas matérias-primas, de forma econômica e rentável"

10 Visão e Estratégia Exemplo – conglomerado do setor químico
Visão: ser a empresa mais valorizada em seu segmento de negócios em 5 anos 4 EIXOS ESTRATÉGICOS PRINCIPAIS Desagregação Enfocar as unidades de negócio como portfolio de negócios Entender o negócio em seu nível mais baixo Maximização do Valor Atribuição diferenciada de recursos Criação de uma organização que aprende Foco Concentrar esforços em negócios chaves Terceirizar os negócios que não são chaves Tecnologias chave Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento Concentração nas tecnologia nas quais a Empresa é única

11 Processo de desenvolvimento da estratégia
O desenvolvimento da estratégia nas empresas de maior sucesso Futuro baseado em desejos e ambições Alta Administração provê a visão e a liderança do processo A gerência participa intensamente do processo. Quem planeja, realiza. Envolvimento e Comprometimento Não há uma estrutura formal permanente de planejamento Processo contínuo, renovado periodicamente A direção que a empresa quer seguir, e como vai fazê-lo, estão relacionados com suas metas, objetivos e valores

12 A Visão deve ser “ambiciosa”, porém realista
Da Visão à Estratégia A Visão deve ser “ambiciosa”, porém realista Nossa Visão inspira motivação? É compatível com a Missão? É credível? Temos capacidade financeira para materializá-la? É compatível com as expectativas de desenvolvimento do setor, mercado, tecnologia, sociedade? A Visão coloca pressão suficiente? Ou é acomodada? Todos os níveis da organização podem entende-la e abraçá-la? Tem um forte significado para os acionistas e as partes interessadas?

13 Estratégia começa na Visão
Da Visão à Ação Estratégia começa na Visão e continua na Ação!

14 Níveis de Decisão Empresarial
Nível de Tomada de Decisão Característica Principal Problema Gerencial Variável de Controle Célula de Planejamento Unidade de Negócios Administração Superior Acionistas Produtos e Mercados Receitas e Despesas Margem Ativos Produtivos Uso Rentável de Ativos Resultado e Caixa Estratégia e Alocação de Recursos Rumo e Risco Atingimento de Metas Patrimônio Desejo Variação Patrimonial

15 Níveis Estratégicos A Estratégia Societária
Societário Desejo Uso de recursos Corporativo Portfólio Estrutura de Capital x Risco Unidade de Negócio Ativos Produtos x Mercados Funcional Operações, Marketing Finanças A Estratégia Societária Pode ou não incluir a estratégia familiar Trata dos desejos dos sócios ou acionistas e de como querem usar os resultados das empresas Pode levar à descapitalização A Estratégia Corporativa Analisa o portfólio de negócios do grupo Estabelece equilíbrio entre estrutura de capital e risco empresarial A Estratégia do Negócio Foca os produtos e mercados Maximiza o uso dos ativos produtivos Estratégias Funcionais Marketing, operações, finanças, etc.

16 Tópicos de discussão Estratégia – o que é?
Estratégia – Envolvimento da Alta Administração Ferramentas e Processo de Desenvolvimento Implementação e Controle da Estratégia O papel do Conselheiro, em Resumo

17 Planejamento, Organização, Direção, Operação e Controle
Governança e Gestão Conselho de Administração Conselho Fiscal Acionistas Finanças Comercial Operações Auditoria Independente CEO Planejamento, Organização, Direção, Operação e Controle Presidente Do Conselho Gestão Go v ernança F u n c i o n á r i o s Transparência, Eqüidade, Prestação de Contas e Responsabilidade Corporativa

18 Relações na Alta Administração
Foco da Competência do CEO Prover liderança à organização para que se obtenham os resultados objetivados pelos acionistas Fazer “acontecer” a Missão e a Visão, implementando a estratégia e cumprindo com os planos e orçamentos

19 O CEO e os Pilares da Governança
O CEO deve ter também profundo conhecimento das boas práticas de governança, e adotá-las Transparência Dos atos da administração Eqüidade Com todos os stakeholders Prestação de Contas Para o Conselho e Stakeholders Responsabilidade Corporativa Com a sociedade e o meio ambiente

20 Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico
Monitora Direcionamento estratégico Missão, Visão, Valores Objetivos estratégicos Políticas Conselho de Administração Aprovação Interação CEO Formulação do plano estratégico Análise do meio ambiente externo e interno Estudo de alternativas estratégicas Proposição de estratégia Dimensionamento de recursos, Orçamentos Plano de ação Diretoria Executiva Colaboradores

21 Liderança na formulação do plano estratégico
O CEO deve ser o líder dos trabalhos de formulação da estratégia. Mas a aprovação é do Conselho O CEO pode coordenar os trabalhos pessoalmente ou delegar essa coordenação a um executivo de alto nível. Mas continua sendo o responsável Consultor externo como apoio Aporta metodologia, “cabeça e braços”, experiência e sugestões Prove coaching ao Coordenador Não é “dono” do processo, nem “dita” a estratégia

22 Como participam os Conselheiros na formulação da estratégia
Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico Como participam os Conselheiros na formulação da estratégia Envolvendo o Conselho durante todo o processo Apresentando a metodologia e o cronograma para sua apreciação Apresentando os resultados à medida que eles evoluem. Realizando sessões específicas do Conselho Pode ser formado um Comitê de Estratégia, subordinado ao Conselho, com Conselheiros e gestores para participar nos trabalhos Aprovando a estratégia e o plano de ação Envolvendo-se no processo, o Conselho vai conhecendo as informações e proposições, e toma decisões mais fundamentadas

23 O Comitê de Estratégia Pode ser formado um Comitê de Estratégia, subordinado ao Conselho, com Conselheiros e gestores para acompanhar os trabalhos Composição: Um Conselheiro externo, O CEO, um membro da Diretoria executiva, o Coordenador do processo de formulação da estratégia e um Consultor externo (o qual prove assessoria na metodologia de trabalho e na coleta e análise de informações junto com um Grupo de Trabalho liderado pelo Coordenador) Atribuições Acompanhamento dos trabalhos; debate de idéias pertinentes aos mesmos com o Grupo de Trabalho; revisões de conclusões e recomendações preliminares, antes de sua apresentação ao Conselho Assegurando que todos os temas de interesse estejam cobertos; apoio para que se tenha um fluido e produtivo andamento dos trabalhos

24 Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico
Quando o Conselho participa adequadamente da formulação da Estratégia, teremos: Melhor entendimento dos negócios e meio ambiente da empresa Interação com a direção executiva aportando idéias e questões Estratégia mais sólida e maiores condições para implementação Melhor estabelecimento de indicadores de desempenho Desenho adequado de um sistema de recompensas por metas Criação de espírito de pertinência entre os membros do Conselho Preparação dos Conselheiros para atuar como defensores da empresa

25 E nas empresas familiares onde o “dono” e ex-CEO foi para o Conselho?
Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico E nas empresas familiares onde o “dono” e ex-CEO foi para o Conselho? Teremos um Conselho evidentemente mais participativo Será natural que o dono, ou donos, que estavam na gestão operacional da empresa sintam a necessidade, e queiram participar mais ativamente na formulação da estratégia Não somente na formulação da estrategia teremos um Conselho mais participativo, mas na propria vida da empresa

26 Relações na Alta Administração
Assembléia de Acionistas Resultados Recursos financeiros Direcionamento Conselho CEO/Diretoria Executiva Controle e avaliação Estratégias, diretrizes, informações

27 Uma decisão estratégica?
A Empresa A planejou aumentar sua escala de produção através da compra de um concorrente. Para isso, captou junto aos seus acionistas recursos para essa operação Após acirrada disputa para adquirir o controle da empresa concorrente, perdeu-a para outro grupo empresarial Os recursos financeiros levantados estavam em caixa e poderiam ser utilizados em diferentes aplicações: quitar dívidas, fazer outros investimentos, especular um pouco no mercado financeiro ou outros destinos O que fazer? Essa decisão é estratégica? Deve envolver o Conselho?

28 Tópicos de discussão Estratégia – o que é?
Estratégia – Envolvimento da Alta Administração Ferramentas e Processo de Desenvolvimento Implementação e Controle da Estratégia O papel do Conselheiro, em Resumo

29 Entendimento do negócio da empresa
O Presidente do Conselho deve estimular um novo Conselheiro a conhecer a empresa e seu negócio através de conversas com seus Diretores Executivos e áreas da empresa, além de estudos de documentos relacionados. O CEO deve prover todo o apoio ao novo Conselheiro, facilitando esse processo

30 Entendendo o Ambiente de negócios
Entender o ambiente de negócios da empresa é fundamental no desenvolvimento da estratégia A Grendene é líder em seu setor porque desenvolve seus novos produtos correspondendo às expectativas do mercado A Tramontina está presente com sucesso em quase 100 países porque mantém uma equipe pesquisando permanentemente as necessidades de consumo locais Num produto comoditizado como o cimento, conhecer e acompanhar a evolução de uma informação básica é fundamentalmente estratégico: a estrutura de custos da indústria

31 5 Questões para a Estratégia
“O sucesso dos negócios depende menos de previsões grandiosas do que da capacidade de reagir com rapidez às verdadeiras mudanças, à medida que ocorrem. Eis porque a estratégia deve ser dinâmica e premonitória. 5 perguntas que dão vida ao planejamento estratégico: Qual a posição detalhada de seu negócio e a de seus concorrentes: participação de mercado, pontos fortes por linha de produto e pontos fortes por região? Que ações seus concorrentes adotaram nos dois últimos anos que mudaram a paisagem competitiva? O que você fez nos últimos dois anos que alterou a paisagem competitiva? O que você mais receia que seus concorrentes façam nos próximos dois anos para alterar a paisagem competitiva? O que você fará nos próximos dois anos para superar quaisquer manobras de seus concorrentes?” Jack Welch

32 Instrumentos que ajudam a entender o negócio
Entendendo o Negócio Instrumentos que ajudam a entender o negócio Pesquisa de mercado Análise dos processos de negócio Cadeia de valor Esquema Porter das forças de mercado Forças externas Análise SWOT Outros...

33 Análise externa Inteligência competitiva Vantagens competitivas
Dados primários Especialistas setoriais Dados secundários Inteligência competitiva Análise do mercado: produtos atuais, novos produtos, concorrência Análise de imagem e satisfação de consumidores Benchmark Tecnologias Vantagens competitivas

34 Entendendo a estrutura do ramo de negócio
Esquema Porter das 5 forças de competição Novos concorrentes Concorrentes atuais Fornecedores Compradores Empresa Produtos substitutos

35 Entendendo a estrutura do negócio
Análise SWOT Ambiente Interno Ambiente Externo Forças Oportunidades Estratégia competitiva Fraquezas Riscos

36 Análise SWOT - Exemplo Automação Industrial Ltda – Análise SWOT Forças
Equipe jovem e tecnicamente bem preparada Estrutura econômica e operacional da empresa Relativa independência quanto à tecnologia a empregar Capacidade de absorver conhecimento Compromisso com o cliente Know-how em soluções de integração de sistemas Oportunidades Concorrentes carecem de qualidade no tratamento com o cliente (impessoal) Segmento de utilidades nas indústrias química, farmacêutica, siderúrgica, papel e celulose, alimentos Segmento de Segurança Eletrônica industrial Segmento de automação dos edifícios sede das empresas Debilidades Time jovem Conhecimento de processos industriais limitado aos setores químico e farmacêutico Conversão de propostas em contratos Organização administrativa do setor Falta de agressividade comercial e de organização de vendas Ameaças Situação de instabilidade política e econômica retardando investimentos Concorrência de grandes multinacionais Atratividade dessas multis para jovens talentos Custos crescentes para atualização tecnológica Custo de pós-venda e garantia Margens decrescentes

37 Alianças estratégicas
Alianças – um instrumento para desenvolvimento A formação de uma aliança deve suportar uma estratégia e necessidades específicas. Não necessita ser societária, podendo ser operacional Aceleração do crescimento Redução do tempo de acesso ao mercado Melhor aproveitamento de redes de distribuição Acesso a culturas regionais e setoriais Acesso a tecnologia Economias de escala e redução de custos Melhoria na qualidade de produtos e serviços ... Aliar-se significa compartilhar os resultados mas também os riscos

38 A química das alianças Dow Chemical e Corning Glass, formando a Dow Corning em 1943 50/50 e gestão compartida Tecnologia da Corning e know how de produção da Dow Domínio do mercado de silicones e sílica de alto grau de pureza Companhias aéreas: Star Alliance, One World... Roche e Ciba: Roche desenvolveu a aplicação de vitamina E como um excelente oxidante para polímeros. Mas não conhecia o mercado consumidor Ciba possui um segmento de termoplásticos e cuida da distribuição As empresas domésticas do setor de medicamentos na Argentina Formação de um único distribuidor para seus produtos em 95 - Disprofarma Compra de uma cadeia de farmácias em 97

39 Barreiras à formação de alianças
A química das alianças Barreiras à formação de alianças Quem fica com o controle? Receio de que a operação fique na mão do aliado, se este é maior Receio de abrir informação da empresa Crença de que é possível superar sozinho os obstáculos Desconhecimento de como superar barreiras culturais ...

40 Importância da gestão de riscos
No desenvolvimento da estratégia é fundamental identificar riscos potenciais e sua probabilidade de ocorrência e de intensidade de impacto nos negócios Riscos em consideração podem envolver: mercado, economia, política, ética, meio ambiente, suprimentos, finanças, legislação, e outros. É obrigação do Conselho e da direção executiva estabelecer uma política de gestão de riscos

41 O resultado da formulação da estratégia
A formulação da estratégia pode ter diferentes complexidades, demandar levantamentos e análises com profundidades variadas, requerer maior ou menor dedicação de tempo dos profissionais, mas deve ser sobretudo OBJETIVO, PRÁTICO, REALISTA, EXEQUÍVEL envolvendo PARTICIPAÇÃO E COMPROMETIMENTO

42 Estratégia de internacionalização
Caso Auto & Partes

43 Estratégia de internacionalização
A Auto & Parts é uma industria brasileira de autopeças, com faturamento de US$ 300 milhões e 3500 funcionários. É uma das poucas empresas nacionais do setor que não quebrou ou foi vendida a multinacionais. Sua estratégia incluiu a compra de unidades de produção na Argentina e Europa, fornecendo para Mercedes, Porsche, Audi, BMW e GM. Essa expansão se deu para que pudesse ela estar próxima a seus clientes e participar com ele do desenvolvimento de produtos, criando fidelidade. Nesse período a Auto & Parts aprendeu a conviver com culturas empresariais diferentes, tanto nas empresas que adquiriu como no contato direto com clientes europeus.

44 Estratégia de internacionalização
A empresa necessita tomar uma decisão estratégica que poderá mudar novamente seus rumos. As exportações para os EUA evoluíram e esse crescimento tende a continuar, graças ao nível de qualidade e agilidade no atendimento aos clientes. Perto dos americanos a Auto & Partes é pequena. Essa nova etapa demandará investimentos em unidades produtivas e em tecnologia, num dos países do Nafta. E, algumas questões se apresentam: Conseguirá a Auto & Parts manter-se atualizada tecnologicamente? Com esse crescimento e internacionalização conseguirão seus acionistas manter o nível de capitalização necessário? Conseguirá manter-se 100% nacional? Que estratégia adotar? Assumir o risco e investir no mercado americano? Associar-se a um dos produtores americanos? Vender a empresa? Como Conselheiros, que informações necessitamos para tomar uma decisão? Que questões devemos formular à Diretoria Executiva?

45 E quando não temos todos os elementos? Experiência + Intuição

46 Tópicos de discussão Estratégia – o que é?
Estratégia – Envolvimento da Alta Administração Ferramentas e Processo de Desenvolvimento Implementação e Controle da Estratégia O papel do Conselheiro, em Resumo

47 Implementação da Estratégia
Estratégias nada valem se as empresas não souberem como implementá-las. Como implementar portanto a estratégia? Com a participação intensa daqueles que a desenvolvem Com a definição, execução e acompanhamento de um plano de ação

48 Comunicando e monitorando a estratégia
Durante todo o processo de implementação é fundamental que haja convergência das ações definidas e de possíveis medidas corretivas com MISSÃO, VISÃO E VALORES da empresa

49 Medição de valor de um modo consistente
Medindo resultados O uso adequado de ferramentas de medição de desempenho agrega segurança e transparência aos negócios Para quem vamos medir o desempenho ? Acionistas? Clientes ? Mercado de capitais? Comunidade ? Empregados ? Quais parâmetros? Financeiros? Operacionais? … Ferramentas para acompanhar o desempenho do plano estratégico BSC – Balanced Score Card Ferramentas para medir valor EVA - Economic Value Added ROCE Outros sistemas de medição de desempenho Medição de valor de um modo consistente

50 Indicadores financeiros Perspectiva do Cliente Inovação e aprendizado
Medindo resultados Balanced Scorecard Indicadores financeiros Lucratividade Fluxo de caixa Retorno sobre capital Liquidez Perspectiva do Cliente Visão, Missão e Valores Processos internos Indicadores de satisfação Participação de mercado Índices de reclamações Avaliações de qualidade Índice de sucesso em propostas Índice de retrabalho Segurança do trabalho Produtividade Inovação e aprendizado % de receita com novos produtos Ritmo de inovações Atitudes de empregados Sugestões de melhorias

51 Estratégia, em resumo Um estudo de pesquisadores de Harvard, McKinsey e Amos Tuck indica que uma combinação de estratégia, instrumentos de gestão e boas práticas é o principal fator de sucesso Estratégia Alinhada das partes interessadas Clara, transparente Desempenho Comprometimento executivo Equipe Busca de resultados Cultura Cultura de desempenho Valores corporativos acima de interesses pessoais Reconhecimento Estrutura Simples, ágil, flexível Liderança Visionaria Inspiracional, modelar Construtora de relacionamentos Talentos Funcionários como ativo e não custo Desenvolvimento Inovação Novas soluções Novos processos Parcerias Complementação de lacunas Aporte de experiência

52 Tópicos de discussão Estratégia – o que é?
Estratégia – Envolvimento da Alta Administração Ferramentas e Processo de Desenvolvimento Implementação e Controle da Estratégia O papel do Conselheiro, em Resumo

53 Código de Melhores Práticas – 4ª. Edição
Participação do Conselho na formulação e aprovação do Plano Estratégico Código de Melhores Práticas – 4ª. Edição O Conselho de Administração, ...encarregado do processo de decisão ... em relação ao seu direcionamento estratégico... Sua missão é proteger e valorizar a organização, otimizar o retorno do investimento no longo prazo e buscar o equilíbrio entre os interesses das partes interessadas ... O Conselho deve zelar pelos valores e propósitos da organização e traçar suas diretrizes estratégicas. ...Dentre as responsabilidades do Conselho de Administração destacam-se: Discussão, aprovação e monitoramento de decisões envolvendo: Estratégia ...

54 O Papel do Conselheiro, em Resumo
Assegurar que a empresa esteja proporcionando o retorno esperado por seus acionistas, através de ações estratégicas que a levem a realizar sua Visão, cumprindo com sua Missão e respeitando seus Valores

55 O Papel do Conselheiro, em Resumo
Entender a empresa, seu negócio e seu meio ambiente Buscar o melhor posicionamento estratégico para a empresa Compartilhar a Missão, Visão e Valores com a Diretoria Executiva e certificar-se de que sejam transmitidos à organização Participar da formulação e aprovar o plano estratégico Delegar o operacional Definir indicadores para acompanhar o desempenho da empresa Acompanhar e analisar o desempenho da empresa Recomendar e/ou decidir sobre medidas de correção

56 Estratégia x gestão de operações
O Papel do Conselheiro, em Resumo Estratégia x gestão de operações Estratégia Gestão Operacional Criar vantagens competitivas sustentáveis Aplicar as melhores práticas operacionais “fazer a coisa certa” “fazer certo a coisa” Responsabilidade conjunta do Conselho e Diretoria Executiva Responsabilidade da Diretoria Executiva

57 O Papel do Conselheiro, em Resumo
Missão, Visão e Valores Estratégia e Estrutura Delegação à Diretoria Estabelecer a Missão e a Visão como orientação de base para as operações atuais e desenvolvimento futuro Determinar os valores a ser observados por toda a empresa, levando em consideração perspectivas futuras Revisar e aprovar os objetivos da companhia e da empresa, assegurando também que estejam de acordo com a Missão, os Valores e necessidades dos acionistas e partes interessadas, servindo de base para a formulação do plano estratégico Estabelecer, apoiar e fazer cumprir as políticas corporativas Avaliar oportunidades atuais e futuras assim como ameaças e riscos pertinentes ao ambiente externo, e as forças e fraquezas da empresa, vis-a-vis sua missão e objetivos Avaliar alternativas estratégias corporativas e financeiras, escolher e aprovar aquelas a serem seguidas e decidir sobre recursos, contingências e meios de suportá-las Aprovar planos de ação estratégicos para implementação da estratégia corporativa Assegurar que a Diretoria dispõe da estrutura de organização e competências apropriadas para implementação do plano Adotar medidores de desempenho para monitorar a implementação da estratégia, políticas, e planos de ação Assegurar que os procedimentos de controle internos são adequados para prover informação confiável para acompanhamento e controle do desempenho da empresa Delegar autoridade aos executivos, e monitorar a implementação de políticas, estratégias e planos de negócios Assegurar que sucessos e fracassos de gestão sejam comunicados aos executivos, assim como recompensas e sansões correspondentes

58 O Papel do Conselheiro, em Resumo
Principais perguntas que o Conselheiro deve fazer: Direcionamento estratégico: Onde deverá estar a empresa no longo prazo? Mercados e produtos: em que mercados deverá ela competir e com que produtos e serviços? Vantagem competitiva: como pode nosso negócio ter melhor desempenho que os competidores nesses mercados? Riscos: estão os riscos potenciais identificados, analisados e considerados? Recursos: que competências, ativos, finanças, relacionamentos, tecnologia, instalações são requeridos para competir com vantagem? Capital humano: que tipo de recursos humanos são necessários e como estão nossas políticas para sua atração, desenvolvimento e retenção? Partes interessadas: quais são os valores e expectativas daqueles que exercem influência sobre a empresa? Acionistas: estarão nossos acionistas recebendo o retorno adequado para seus investimentos

59 Ciclo de Vantagem Competitiva e o papel do conselho
Fontes de Vantagem Melhores ativos Melhor capacitação Conhecer Fatores Críticos de Sucesso Monitorar Acompanhar Aprovar Recompensas do Desempenho Satisfação Lealdade Lucros Participação Vantagens Realizadas Melhor Valor para cliente Investimentos em Melhorias Barreiras à Imitação Vantagens Perdidas pela Dinâmica Competitiva Monitorar

60 Para pensar... Na sua organização...
Qual é, e qual deve ser o papel dos Conselheiros? Como se inter-relacionam com a Diretoria Executiva? Como é desenvolvida e comunicada a Visão? Como é desenvolvida e comunicada a estratégia? Há um plano de ação para sua implementação? Foram definidos indicadores de desempenho? Os critérios para premiação estão bem estabelecidos? Como estão participando os Conselheiros nesse processo?