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61 Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação
61 Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação Prof. Eduardo Ramos Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

62 Por que aprender Planejamento Estratégico em TI?
62 Apresentação Por que aprender Planejamento Estratégico em TI? Planejar melhor os investimentos de TI Refletir sobre como a TI pode gerar melhores resultados Discutir os desafios da execução estratégica da TI Estratégia x Operação Qual o papel da TI na estratégia? A TI pode gerar vantagem competitiva, ou é um mero suporte? Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

63 O material e seu uso: apostila, artigos complementares e slides
63 Apresentação O material e seu uso: apostila, artigos complementares e slides Metodologia de avaliação Apresentação do professor O site: Utilize esse espaço da sua apostila para fazer leituras complementares, e/ou fazer suas próprias anotações ao longo das aulas. Encare esse espaço como um guia para o seu estudo posterior, não deixando de ler as orientações aqui colocadas e de fazer as anotações que julgar mais pertinentes. O curso tem conteúdos complementares disponibilizados on-line. Verifique o link exato com seu professor e anote nesse espaço. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

64 O Curso Introdução: entendendo e modelando a estratégia do negócio
64 O Curso Introdução: entendendo e modelando a estratégia do negócio Informação e vantagem competitiva: qual o valor estratégico da TI? As respostas da cadeia de valores e do business model canvas Formalizando um plano de TI: a fundamentação da estratégia Nestas páginas estão os principais tópicos do curso. Dependendo da organização específica das aulas em cada turma, o professor poderá optar por deixar um ou mais tópicos como Apêndices reservados apenas para leitura. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

65 Introdução: ENTENDENDO E MODELANDO A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
65 O objetivo dessa introdução, no contexto do curso, é provocar uma discussão sobre os termos “planejamento” e “estratégico”, de forma a motivar as discussões seguintes do curso, que estão fortemente associadas à ligação entre estratégia, planejamento estratégico e tecnologia da informação. Esta unidade também terá o propósito de desenharmos um modelo de negócios a ser utilizado para o planejamenot estratégico da TI a ser realizado nas unidades seguintes. Introdução: ENTENDENDO E MODELANDO A ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

66 O que é planejamento estratégico?
66 O que é planejamento estratégico? Qual é o nosso ramo? Qual será ele? Qual deve ser? Planejamento? Estratégia? As três primeiras perguntas devem ser respondidas no planejamento estratégico. Dê a sua resposta para cada uma delas, para uma empresa escolhida. Articule mentalmente os conceitos de planejamento e de estratégia, também buscando as suas respostas. Procure escrever tais conceitos nesse espaço, com as suas palavras. Peter Drucker – Management (1974) Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

67 O que é planejamento estratégico?
67 O que é planejamento estratégico? Processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro, tomar decisões atuais que envolvam riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de feedback organizado e sistemático, medir o resultado dessas decisões em confronto com as expectativas. O conceito de planejamento estratégico, exposto por Peter Drucker, enfatiza a projeção do futuro, o lidar com riscos, a abordagem sistêmica e a tomada de decisões. Reflita: você concorda? Isso está de acordo com o que você articulou/pensou na página anterior? Na sua empresa, há um bom planejamento? Peter Drucker – Management (1974) Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

68 O que é planejamento estratégico?
68 O que é planejamento estratégico? E o que não é planejamento estratégico? Não é uma caixa de mágicas e técnicas. É raciocínio analítico e vinculação de recursos a decisões. Não é uma tentativa de eliminar o risco. É compreender os riscos que se assume. Freqüentemente, pensar no que não é alguma coisa ajuda a entender o que ela de fato é. Por exemplo, para alguns autores, a forma mais fácil de entender a estratégia de uma empresa é entender o que ela não faz. O que você acha? Peter Drucker – Management (1974) Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

69 “Escolas” de estratégia
69 “Escolas” de estratégia O livro Strategy Safari (v. bibliografia) é uma excelente leitura. Infelizmente, está esgotado em português, mas pode ser adquirido facilmente na Internet, em inglês. Talvez você o encontre em português, em alguns sebos. O livro mostra que há múltiplas maneiras de se entender a idéia de “estratégia”. A imagem do elefante retrata o seguinte: um cego que lhe tocasse, caso tocasse a tromba, o descreveria de uma forma. Caso tocasse o rabo, descreveria de outra. A orelha, de outra forma distinta das duas anteriores. E assim por diante. As escolas de estratégia, na visão dos autores, se comportam da mesma forma, ao descrever as empresas e suas maneiras de se organizarem ao longo do tempo. Nesse curso, utilizaremos algumas abordagens apenas, não aprofundando dentro da riquíssima análise do livro. Nosso objetivo em citá-lo é principalmente o de abrir a mente e favorecer o desenvolvimento de uma visão menos dogmática sobre planejamento estratégico. Henry Mitzenberg et al. - Strategy Safari (1998) Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

70 70 Michael Porter "Estratégia é fazer escolhas. Principalmente, escolher o que fazer diferente, e também o que não fazer. Por isso mesmo você é obrigado a escolher, já que não dá para ser ou fazer tudo.” (Michael Porter) No site, veja artigos e outros links complementares, inclusive para vídeos e livros pertinentes a esta temática. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

71 Escola de Posicionamento/Processos
71 Escola de Posicionamento/Processos Vantagens competitivas são obtidas a partir de um posicionamento único e defensável em uma indústria Modelo das cinco forças Um posicionamento único só é realmente alcançado a partir de uma cadeia de valores única Modelo da cadeia de valores Uutilizaremos bastante abordagens da escola de Michael Porter de estratégia em várias discussões dentro do curso. Michael Porter: Estratégia competitiva (1980), Vantagem Competitiva (1985) Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

72 Escola de Recursos (RBV)
72 Escola de Recursos (RBV) Diferenciais estratégicos são obtidos a partir da posse de recursos valiosos, raros, inimitáveis e operacionalizáveis (VRIO) Recursos como competências essenciais das organizações A escola de recursos teve bastante impacto nas últimas décadas. Será abordada em mais detalhes adiante. Reflita mentalmente e tente articular por escrito: Afinal, o que são recursos? Qual a diferença dessa abordagem para a de Porter? Edith Penrose, Hamel & Prahalad, Barley Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

73 Outras escolas Escola do aprendizado.
73 Outras escolas Escola do aprendizado. Estratégias emergentes: existe planejamento, ou isso é uma falácia? Estratégia não realizada Estratégia emergente Há outras escolas, inclusive aquelas que não concordam com a ênfase normalmente dada ao planejamento estratégico. Escolas que enfatizam o aprendizado organizacional, ou a cultura organizacional. A distinção entre a estratégia pretendida, a estratégia deliberada, a estratégia emergente (não deliberada) e a estratégia finalmente realizada é interessante para entender as limitações da abordagem do planejamento. Reflita sobre esses conceitos e sua articulação. Estratégia deliberada Estratégia pretendida Estratégia realizada Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

74 Princípios para uma boa estratégia
74 Princípios para uma boa estratégia Objetivo certo: retorno de longo prazo Uma proposição de valor única Uma cadeia de valor única Saber o que não fazer Toda a empresa estrategicamente coerente Manter uma visão contínua Esses princípios foram elencados por Michael Porter no seu artigo clássico “What is Strategy”, de 1996 (este artigo está reproduzido no livro Competição, indicado na bibliografia). Reflita e compreenda bem cada um dos seis pontos. Michael Porter: What is Strategy (1996) Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

75 75 Vantagem competitiva É o que permite à empresa obter margens de lucro superiores. Algo que só ela detém, que ela faz melhor, mais rápido e/ou mais barato que seus concorrentes. Vantagem competitiva sustentável Vantagem competitiva temporária Paridade competitiva Desvantagem competitiva Um dos recursos mais importantes para entender estratégia é a idéia de vantagem competitiva. Ela é utilizada em diferentes escolas de estratégia. Entenda as relações entre vantagens competitivas sustentáveis, temporárias, paridade competitiva e desvantagem competitiva. “Se uma empresa tem um recurso valioso, que só ela possui, que não consegue ser imitado ne substituído, e que a empresa consegue operacionalizar de modo a poder obter frutos, tudo indica que essa empresa alcançou uma vantagem competitiva sustentável. Se, em algum momento, este recurso for imitado, a empresa perceberá que sua vantagem competitiva foi temporária. Se, após algum tempo, todos os concorrentes já tiverem esse mesmo recurso, o que a empresa tem agora é paridade competitiva. E, finalmente, no caso de todas as empresas do setor terem esse recurso e a nossa empresa não o possuir, claramente ela está em desvantagem competitiva.” JOIA, SILVA, MIRANDA JR e RAMOS, 2012, p. 56. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

76 Quais os tipos de estratégia clássicos?
76 Quais os tipos de estratégia clássicos? Serviço total ao cliente Diferenciação do produto Baixo custo / baixo preço Enfoque Exemplos? Certamente seria possível desenhar múltiplas maneiras de uma empresa se posicionar no mercado ao longo do tempo. Essas são as quatro maneiras clássicas. Verifique seu entendimento buscando exemplos de cada uma delas. Como você enquadraria essas organizações? FGV Banco Itau Personnalité Gol Linhas Aéreas Mercedes Benz TAM Linhas Aéreas ESPM Natura Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

77 Trabalho em grupo: SIGs e Estratégias
77 Trabalho em grupo: SIGs e Estratégias Siga as orientações abaixo e as que o professor acrescentar e participe ativamente da atividade a ser desenvolvida! Para cada uma das estratégias genéricas aplicáveis em uma empresa (Serviço total ao cliente, Diferenciação de produto, Baixo custo e Enfoque), descrever, da experiência dos membros do grupo, que tipos de sistemas de informação gerencial podem apoiar cada uma dessas estratégias. Passos: Cada um coloca a sua experiência para o grupo (30’) O grupo discute brevemente e gera uma tabela de Estratégias Genérica vs. SIG (15’) Um representante do grupo vai a plenário preencher a tabela geral da turma, gerada pelo professor no computador (40’) O professor e a turma criticam o resultado, como preparação para as próximas discussões (35’) Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

78 Modelos de Negócios: já ouviu falar nisso?
78 Modelos de Negócios: já ouviu falar nisso? Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

79 Modelo de negócio é um conceito “digital”
79 Modelo de negócio é um conceito “digital” O site acima ( faz buscas por um termo em toda a base dos livros escaneados pelo Google, sendo uma ótima fonte para verificar a frequência com que um certo termo apareceu na literatura em uma dada época. Infelizmente não permite ainda a busca em livros em português. O gráfico acima constata que a expressão “modelo de negócios” é de uso recente, bem ligada aos negócios digitais. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

80 Internet, Mobile => Muda tudo!
80 Internet, Mobile => Muda tudo! Milhares de startups Em apenas 3 anos, o iFund (criado em 2007) recebeu mais de planos de negócios mas só investiu em 25 empresas Para uma análise do iFund, veja: A lição é a seguinte: o número imenso de novos negócios tornou impossível a tarefa de ler tantos projetos, tornando necessária a rotulagem e uma apresentação mais direta dos planos de negócio. Os “modelos de negócio” atendem a ambas necessidades. “It feels like Deja Vu all over again. Twice in a lifetime.” John Doerr Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

81 Modelos de negócios são mapas, rótulos
81 Modelos de negócios são mapas, rótulos Onde nos levam? Têm serventia, mas são limitados! Quais os bons usos de um modelo de negócios? Quais as limitações de um modelo de negócios? Quais suas limitações? Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

82 82 Modelo de Negócios Descrição da lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização. (Osterwalder&Pigneur) Estes autores criaram o famoso livro “Business Model Canvas” (presente na bibliografia e analisado na página de Livros do site indicado nesta apostila), projeto aliás que foi crowdsourced com dezenas de colaboradores no mundo todo. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

83 83 Modelo de Negócios Método e um conjunto de ações que explicam como um negócio cria valor e gera lucros num ambiente competitivo, tendo como principal objetivo propiciar e garantir vantagem competitiva à empresa que o adotar. (Lumpkin&Dess) Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

84 84 Modelo de Negócios Conceito em formação, várias abordagens, mas sempre em torno de explicar como uma empresa, um negócio, gera valor. Conceito é intimamente ligado a “Estratégia” Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

85 85 Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

86 Nosso objetivo é mapear bem a estratégia do negócio
86 Modelando um negócio Utilizaremos o Business Model Canvas para fazer a modelagem estratégica de um negócio O grupo deve escolher o negócio que vai prosseguir no planejamento da TI Nosso objetivo é mapear bem a estratégia do negócio Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

87 Passos 1: Escolher o negócio
87 Passos 1: Escolher o negócio 2: Fazer “brainstorm” para modelagem do negócio utilizando o Business Model Canvas. MESMO que alguém do grupo conheça mais o negócio, deve-se seguir a dinâmica de brainstorm para pensar na sua estratégia 3: Chegar a um consenso sobre os vários aspectos do Business Model Canvas do negócio Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

88 Pontos chave Estratégia <-> Geração de valor no longo prazo
88 Pontos chave Estratégia <-> Geração de valor no longo prazo Vantagem competitiva Estratégias clássicas SIGs típicos e as Estratégias Clássicas Milhares de planos de negócios e startups, em um cenário de rápidas transformações Business Model Canvas <-> Estratégia Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

89 Informação e Vantagem Competitiva: qual o valor estratégico da ti?
89 Nesta unidade, discutiremos as relações da informação e da TI com as vantagens competitivas de uma empresa. Informação e Vantagem Competitiva: qual o valor estratégico da ti? Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

90 Informação e Vantagem Competitiva
90 Informação e Vantagem Competitiva Há uma revolução em andamento, a área de TI é cada vez mais estratégica e menos uma questão técnica. A razão disso é que informação está sendo usada, nos diferentes setores da economia, por diferentes empresas, como uma fonte de vantagem competitiva. Há uma revolução na tecnologia com que lidamos com informação em andamento. Diferenciais na utilização de Tecnologia da Informação podem ser decisivos para determinar a maior ou menor competitividade, frente aos concorrentes, de uma determinada empresa. Tecnologia da Informação, portanto, é cada vez mais algo estratégico e por isso deve ser visto com muito detalhe dentro da análise estratégica de setores da economia e empresas específicas.  Ver em Porter, 1999 (Competição), capítulo 3, um interessante artigo exatamente sobre este tema. Na verdade, esse artigo é um clássico da literatura de estratégia. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

91 91 Informação O que é? É realmente algo estratégico? Ou há um excesso de informação que atrapalha a verdadeira produtividade? Mas será que a informação e a TI são realmente estratégicos? Afinal, o que é informação? As empresas estão ganhando ou perdendo produtividade com o excesso de informações disponível atualmente? Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

92 Informação e Processos
92 Informação e Processos Todo processo tem componentes físicos e de informação Fabricação de chapas metálicas Processamento de sinistros de seguros Revolução Industrial e a Lei de Moore A TI nos produtos e o “contágio” Todos os processos contém componentes físicos e de informação. Em alguns casos, são preponderantes os componentes físicos. Em outros, a prevalência é da informação. Pense, por exemplo, na diferença entre o processo de fabricação de chapas metálicas e o processo de processamento de sinistros de um seguro. Se a Revolução Industrial permitiu avanços únicos no lado físico dos processos, a computação e seus transistores, com capacidade crescente e preço decrescente (consagrados pela Lei de Moore), nas últimas décadas tem permitido avanço notável no lado da informação dos processos. Isto não apenas permite que as organizações mudem suas práticas, mas também afeta os produtos. Carros, eletrodomésticos, quase tudo está contaminado pelas tecnologias digitais. E com isso novos dispositivos e processos baseados na informação para analisar e utilizar mais informações vêm sendo criados, em um “contágio” que crescentemente aumenta a importância e o impacto da TI. Mais recentemente o termo “Internet of things” ou Internet das coisas ou dos objetos pode ser visto como uma última etapa deste contágio. “Na verdade (…) o crescimento da adoção da TI alimenta o seu próprio crescimento. Se o principal cliente de uma empresa adota um sistema de informações para automatizar suas compras, certamente essa empresa será impelida a adotar tecnologias da informação compatíveis. O mesmo acontece analogamente no caso de um fornecedor importante que automatizou suas vendas.” (Joia, Antunes, Ramos e Miranda, 2012, p. 23) Há um excepcional livro, Para onde nos leva a tecnologia, de Kevin Kelly, que discorre longamente sobre como a tecnologia leva a determinar o seu próprio progresso. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

93 SISTEMAS DE INFORMACÃO TECNOLOGIA DE INFORMACÃO
93 Estratégias em TI O quê? SISTEMAS DE INFORMACÃO Unidade de negócios + Corporação Orientada a demanda Focada no negócio Negócio com TI Quem? Como? GESTÃO DA INFORMACÃO Administração e organização Papéis e relações Focada em gestão e governança da TI Negócio e TI TECNOLOGIA DE INFORMACÃO Escopo e arquitetura Orientada a suprimento Focada em tecnologia TI como Negócio A estratégia de TI de uma organização pode ser dividida, seguindo-se a abordagem de Michael Earl, em três estratégias: a dos Sistemas de Informação, que enfoca o que a TI deve prover, a da Tecnologia da Informação, que enfoca como deve ser implementada tal solução e, por fim, a Gestão da Informação, que trata de como administrar e organizar a própria TI. Esta última, associada à Governança da TI, tem estado muito em voga nos últimos anos, tendo em vista o crescimento da importância da TI, do poder envolvido na sua utilização, a necessidade de transparência na manipulação da informação. Ver em JOIA, SILVA, MIRANDA JR E RAMOS (2012), capítulo 1, uma explicação abrangente do modelo de Michael Earl. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

94 Governança/ Constituição
94 Clarificação Estratégia da Organização Inovação Estratégia de Sistemas de Informação Fundação Estratégia de TI Governança/ Constituição Estratégia de gestão da Informação O Diagrama acima ilustra o modelo de Michael Earl de modo completo e ilustrando as quatro grandes facetas do Planejamento Estratégico da TI: A Estratégia da Organização é a fonte de clarificação do que é estratégico para a empresa, influenciando continuamente em todas as facetas da estratégia de TI. A Estratégia de Sistemas de Informação, por meio da inovação, define que sistemas de informação serão oferecidos dentro da empresa, preferencialmente habilitando inovações em processos que sejam estratégicos. A Estratégia de TI discorre como todas as ações da TI estarão fundamentadas, preocupando-se mais com os aspectos tecnológicos, de como fazer a implementação. Por fim, a Governança/Constituição se ocupa das definições relacionadas à gestão da informação e da TI na organização: quem toma as decisões e como. Todas as quatro facetas estão relacionadas e em constante co-determinação. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

95 Então… A TI é estratégica?
95 Então… A TI é estratégica? Ou será que TI é apenas um instrumento? TI é como a Energia Elétrica ou a Telefonia? Muda caso troquemos TI por Internet? A sua resposta muda caso troquemos TI por SI ou por Gestão de Informações? No início da unidade, afirmamos que TI é algo estratégico… Será que é realmente? Cuidado com as confusões de termos e conceitos. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

96 Debate: “Porter vs. Tapscott”
96 Debate: “Porter vs. Tapscott” Siga as orientações do seu professor e participe ativamente da atividade. A atividade terá uma etapa denominada “Aquecimento”, depois uma etapa de “debate interno” (dentro de cada grupo), depois uma etapa de “plenário” (debate com a turma). O conteúdo para este debate está separado em quatro artigos apresentados na sua apostila: (2.4.1): Artigo Base: é o negócio não entende de TI? (2.4.2) Porter: Estratégia e a Internet; (2.4.3) Nicholas Car: TI já não importa mais; (2.4.4) Don Tapscott: Why Michael Porter is Wrong About the Internet (ou Rethinking Strategy). Leia-os seguindo as instruções de seu professor e tente responder às perguntas postas na próxima página. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

97 97 Plenária: Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo do Prof. Michael Porter? Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo de Nicholas Carr? Quais os principais pontos de concordância e discordância do grupo com o artigo de Don Tapscott? Como o grupo avalia o artigo base do caso? Concorda, ou discorda dele? Quais os três maiores desafios da gestão da TI nas empresas, na visão do grupo? Essas são algumas das questões que debateremos na plenária após a discussão do caso dentro dos grupos. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

98 O Que nos diz o Modelo VRIO?
98 O Que nos diz o Modelo VRIO? Os recursos que geram vantagem competitiva devem ser, ao mesmo tempo: V aliosos R aros I nimitáveis O peracionalizáveis Não é qualquer recurso que pode gerar vantagem competitiva. Somente os recursos “VRIO” teriam tal qualidade. O que você acha disso, à luz da definição de vantagem competitiva? Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

99 A geração de valor a partir de recursos de TI
99 A geração de valor a partir de recursos de TI De acordo com o modelo acima (de Melville et al 2004), a geração de valor de negócios a partir de TI se dá dentro do ambiente da organização, sendo influenciada tanto pelo ambiente competitivo quanto pelo macro-ambiente. O macro-ambiente representa questões amplas, como as características do país no qual a organização está inserida. O ambiente competitivo traz à tona questões relativas à indústria na qual a organização está inserida, a qual pode ser mais ou menos instável, de competição mais ou menos intensa, de maior ou menor complexidade, trazendo ou não recursos de parceiros. Por exemplo, em um ambiente competitivo de competição mais intensa, certos recursos de TI –aqueles mais voltados à performance interna– se tornam mais relevantes estrategicamente, tendo maior chance de gerar valor para a organização. Dentro do ambiente organizacional, a geração de valor por parte de recursos de TI depende de uma combinação de recursos de TI (software, hardware, infra-estrutura de TI e sistemas presentes na organização) com recursos humanos de TI (habilidades técnicas e gerenciais na área de TI). Além disso, outros recursos complementares (como outros recursos de capital e humanos, que não os de TI) também influenciam no impacto que os recursos de TI terão nos processos da organização e na performance de tais processos. O impacto final dependerá, adicionalmente, das características do ambiente competitivo e do macro-ambiente (Melville et al, 2004). Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

100 VRIO e Recursos de TI Recursos de TI são VRIO?
100 VRIO e Recursos de TI Recursos de TI são VRIO? Como os recursos de TI podem gerar vantagem competitiva? Anote aqui suas conclusões (seja na aula, seja ao estudar, procure pensar a respeito, dadas todas as atividades e leituras feitas). Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

101 101 Pontos chave Informação tem impacto profundo na empresa pois há informação em tudo Informação digital <-> Muda indústria Informação digital <-> Muda cadeia de valores Informação digital <-> Muda produto, coisas Mas é fácil de copiar, está disponível, então não é uma vantagem competitiva isoladamente Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

102 As respostas da Cadeia de Valores e do business model canvas
102 Nesta bloco, estudaremos uma interessante e riquíssima abordagem que permite identificar a importância estratégica da TI: o construto da cadeia de valores, de Michael Porter. As respostas da Cadeia de Valores e do business model canvas Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

103 Informação e Vantagem Competitiva
103 Informação e Vantagem Competitiva Como avanços de TI afetarão a competição e as fontes de vantagem competitiva? Que estratégias a empresa deve adotar para explorar a tecnologia? Quais são as implicações das iniciativas já adotadas pelos concorrentes? Em que devemos investir, em face das diversas oportunidades? Que orçamento de TI vale a pena? As perguntas acima são apenas algumas que fazem parte da visão da área de TI a partir de uma perspectiva mais estratégica. Para que possamos respondê-las de uma forma mais sistematizada (e daí consigamos perceber todo o potencial de a TI afetar os negócios), vamos formular um rápido modelo e uma visão mais detalhada de como a revolução em TI está afetando a competição. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

104 Cadeia de Valor e Vantagem Competitiva
104 Cadeia de Valor e Vantagem Competitiva Atividades de Apoio Infra-Estrutura da Empresa Gestão de recursos Humanos Desenvolvimento da tecnologia “O conceito da “Cadeia de Valor” identifica as várias atividades diferenciadas, do ponto de vista tecnológico e econômico, que a empresa desempenha para executar seu negócio”. Trata-se de uma modelagem que permite, de forma clara, separar que atividades uma empresa desempenha, desde a compra de insumos até a obtenção de uma margem após a sua venda. Cada uma das nove atividades acima são oportunidades de a empresa gerar valor, por isso são denominadas “atividades de valor”. A empresa será rentável se o valor que cria é superior ao custo do desempenho das suas atividades de valor. Para ter vantagem competitiva em relação aos concorrentes, ou ela consegue realizar as mesmas atividades a um custo menor, ou com uma diferenciação tal que lhe permita um preço maior para o consumidor. A Tecnologia da Informação e o e-business têm potencial para tanto gerar custos mais baixos como para gerar mais diferenciação. O modelo da “Cadeia de Valor” representa 9 categorias de atividades, ilustrando os processos que normalmente ocorrem no ciclo de produção de uma empresa. As chamadas “Atividades de Apoio” são as que sustentam toda a “Cadeia de Valor”, permitindo a realização das atividades primárias, que são aquelas efetivamente relacionadas com a fabricação e entrega do produto ou prestação do serviço. O termo “cadeia” aparece no nome do modelo porque todas as atividades estão interligadas, através de “elos”. Em cada empresa, a maneira como as atividades estão interligadas é diferente; os elos particulares daquela empresa são diferentes e atendem à estratégia específica daquela empresa, de forma a render-lhe mais competitividade. Ao longo de todas as atividades, deve haver coerência em cadeia. Se a tecnologia desenvolvida é de ponta, usar insumos de 3a. qualidade não é coerente. Todas as atividades devem ser desempenhadas coerentemente, de acordo com a estratégia da empresa. Compras de bens e serviços Logística de entrada Operações Logística de saída Marketing e vendas Serviços Atividades Primárias Margem Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

105 A Cadeia de Valores da Indústria
105 A Cadeia de Valores da Indústria A Cadeia de Valores de uma empresa está inserida no contexto da Cadeia de Valores de uma indústria. Esse conceito também é chamado de Cadeia de Suprimento, ou Supply Chain. Cadeias de Valores dos Fornecedores Cadeias de Valores da Empresa Na verdade, a Cadeia de Valores de uma determinada empresa está inserida em um contexto mais amplo, que abrange todo o setor da economia em que ela atua, toda a indústria, incluindo seus fornecedores, distribuidores e consumidores. Dependendo da situação, estes consumidores podem na verdade ser outras empresas, vendendo para outras empresas que serão fornecedoras de outras e assim sucessivamente. As possibilidades para inovação e ganhos de competitividade de uma empresa ficam ainda maiores e mais diversas a partir da otimização não apenas das atividades de valor dentro da empresa, mas também ao longo de toda a indústria em que ela atua. Os elos não apenas conectam atividades de valor dentro da empresa, mas também geram interdependências entre a sua cadeia de valores e a dos fornecedores e canais de distribuição. Através de otimização dos seus elos com o exterior, uma empresa é capaz de gerar vantagem competitiva.  No Japão, uma das características que permitia os estoques just in time e a produção customizada, características importantes das empresas japonesas, era o chamado Kan-Ban System, tecnologia de cartões que transitavam de uma empresa para a outra, que possibilitava uma comunicação em tempo real entre uma empresa e seus fornecedores. Um diferencial competitivo como esse pode ser alcançado através de tecnologia de e-business e potencialmente representa grande fonte de vantagem competitiva. Cadeias de Valores dos Consumidores Cadeias de Valores de Distribuidores Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

106 Tecnologia da Informação é Estratégica
106 Tecnologia da Informação é Estratégica Há “informação” em todos os pontos e elos das cadeias de valor, TI transforma todas as atividades de valor e seus elos TI afeta a maneira como os produtos satisfazem às necessidades dos consumidores, vem mudando essas necessidades e os próprios produtos. Tecnologia da Informação é muito mais estratégica que muitas outras tecnologias! Ou não? Todas as atividades de valor usam e criam informações de algum tipo, além de também usarem componentes físicos. O mix de componentes físicos com o processamento de informações é o que compõe diferentes atividades, algumas com mais peso nos componentes físicos (como a estamparia de metais, onde o conteúdo de “informação” é mínimo, relativamente) e outras com maior peso no processamento de informações (como a análise de um sinistro sendo feita por uma companhia de seguros). Atualmente, o fato é que a tecnologia da informação, com todos os avanços das últimas décadas, da micro-informática, mais a tecnologia Internet e de e-business, está mudando mais rapidamente que a tecnologia de processamento físico. Na verdade, a revolução em TI é sem precedentes e por isso fonte de tantas oportunidades. Durante a Revolução Industrial, as ferrovias reduziram o tempo de uma viagem de Boston a New Hampshire em um fator de 30. Na revolução de TI, o poder e a capacidade de processamento dos computadores se multiplica exponencialmente, a uma velocidade estonteante. A rapidez da transformação, as novas possibilidades, afetam a todas as nove atividades da Cadeia de Valor, e o ritmo de mudança é tanto que muito dificilmente uma empresa consegue adotar ou analisar todas as possibilidades existentes. Se a Tecnologia da Informação inicialmente serviu para tarefas repetidas e controles contábeis e de estoques, hoje ela vai muito mais além. Hoje a tecnologia permite a otimização de processos, a tomada de decisão mais inteligente (e até automatizada, em alguns casos), o gerenciamento de conhecimento dentro de uma empresa, o cruzamento de diversos tipos de dados gerenciais e muito mais. E TI também está nas máquinas, controladas por computador, otimizando também processamentos físicos. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

107 A Tecnologia na Cadeia de Valor
107 A Tecnologia na Cadeia de Valor Atividades de Apoio Sistemas ERP, business inteligence, sistemas de gestão integrados Infra-Estrutura da Empresa E-Learning, E-Recruiting, gerenciamento eletrônico de RH, integrado sistemas ERP Gestão de RH Gerenciamento de Projetos, CAD/CAM, comunidades e grupos de pesquisa virtuais Desenvolvimento da tecnologia Utilização de portais verticais e marketplaces, leilões reversos, EDI, automatização do workflow nas intranets A Tecnologia da Informação e a Internet impregnam a cadeia de valores, com grandes e centrais transformações dentro da empresa, nos seus processos e também no seu contato direto com clientes e com seus fornecedores diretos. A cada dia surgem novas tecnologias e as oportunidades para novas fontes de inovação e vantagens competitivas são grandes. Compras de bens e serviços Logística de entrada Operações Logística de saída Marketing e vendas Serviços Depósitos e controles automatizados Tracking de pedidos Automação, Máquinas operadas no computador, Flexibilidade Extranet, Tracking, Processamento Automatizado de Pedidos CRM, e-CRM, Forças de vendas remotas Manutenção à distância, Novos serviços vai Internet Margem Atividades Primárias Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

108 A lição da Cadeia de Valores
108 A lição da Cadeia de Valores A vantagem competitiva está principalmente nos elos. Aplicar a TI nos elos! Quais são os processos fundamentais da empresa? Aplicar a TI nestes processos! Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

109 Alinhamento estratégico da TI
109 Alinhamento estratégico da TI É o processo de transformar a estratégia do negócio em estratégias e ações de TI que garantam o adequado suporte aos objetivos de negócio. Há várias maneiras de fazer. E não há “bala de prata”. Cadeia de Valores Fatores Críticos de Sucesso Business Model Canvas No fundo, desde a introdução desse curso, e provavelmente também em outras matérias da sua pós-graduação, você já estudou várias maneiras de abordar e lidar com a questão de como fazer o alinhamento estratégico da TI com a estratégia do negócio. Na verdade, há vários modelos e construtos para lidar com isso e talvez você até tenha desenvolvido os seus próprios, na prática. Nessa unidade, elaboraremos sobre isso de forma a cobrirmos as preocupações pertinentes a um bom Plano de Tecnologia da Informação para uma empresa. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

110 Fatores críticos de sucesso e a TI
110 Fatores críticos de sucesso e a TI Fatores críticos são aqueles que a empresa entende que são os mais importantes para o sucesso da sua estratégia. Exemplos: Time to market Design Retenção do capital intelectual Processos produtivos de alto desempenho E a TI? A partir de fatores críticos de sucesso do negócio, também é possível pensar em requisitos do negócio para a TI. Por exemplo: se a retenção do capital intelectual é uma questão, haverá requisitos para a instalação e adequada manutenção de SIGs de gestão do conhecimento e sua disseminação. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

111 Papel da TI na Organização
111 Papel da TI na Organização Impacto da TI nas operações Fábrica Estratégica Suporte Mudança Dependendo da indústria ou da estratégia adotada, a TI pode ter um papel diferente para a estratégia da organização, sendo mais ou menos estratégica. Suporte: Quando o impacto da TI nas operações chave é baixo, sendo baixo também na estratégia chave, seu papel é meramente de suporte, podendo ajudar a melhorar o desempenho, a eficiência operacional, mas não sendo um diferencial estratégico. Fábrica: Quando o impacto da TI nas operações chave é alto, mas na estratégia chave é baixo, tem uma conotação importante para o dia-a-dia do negócio, podendo melhorar o desempenho e até ser fonte de vantagem competitiva em processos chave. Mudança: Quando a TI tem baixo impacto nas operações chave, mas alto impacto na estratégia chave, ela fatalmente exercerá um papel de mudança, sendo fundamental para o futuro da organização. Nesse caso, o papel da TI já é muito relevante e os desafios são grandes. Estratégica: Quando a TI tanto é importante nas operações chave quanto na estratégia, ela tem alto impacto na organização, sendo importante tanto para o desempenho, para o desenvolvimento de vantagens competitivas nos processos chave quanto para o futuro, já que tem alto impacto na estratégia chave. Nesse caso, os desafios são enormes! Você é capaz de pensar em organizações exemplares dos quadro quadrantes? A organização de trabalho do seu grupo encaixa-se em qual destas categorias? Impacto da TI na Estratégia chave Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

112 Impacto estratégico da TI
112 Impacto estratégico da TI Dependendo da situação de impacto estratégico da TI na organização, a TI deve ser planejada e implementada de forma diferente! Lembre-se do primeiro trabalho feito no curso, onde você relacionou SIGs com visões genéricas de estratégia! No primeiro trabalho do curso, você relacionou SIGs (sistemas de informação gerenciais) a estratégias clássicas. Em um próximo trabalho, faremos algo parecido, mas agora com a preocupação do alinhamento estratégico na nossa mente e buscando refletir sobre um caso específico. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

113 Business Model Canvas? É uma outra maneira de realçar os processos e identificar onde é mais estratégico a TI atuar Também enfatiza os elos Ótimo para o processo de “inovação”, para pensar o que a TI deve oferecer

114 Identificando os requisitos do negócio para TI
114 Identificando os requisitos do negócio para TI Exercício em grupo, a ser realizado em cima da empresa já trabalhada no exercício de canvas do modelo de negócios Defina, de forma macro, em um a dois parágrafos, qual é o requisito que o negócio traz para a TI (dica: consulte a tabela do item 2.5 na sua apostila). Usando o Business Model Canvas criado pelo grupo, faça um brainstorm e identifique duas maneiras de a TI trazer vantagens competitivas para o negócio Justifique bem suas decisões! 1. De forma macro, escreva a seguir quais são os requisitos que o negócio traz para a TI para a empresa cujo modelo de negócios você modelou anteriormente com seu grupo (consulte a tabela do item 2.5 e reflita também o quanto a TI é importante nas operações e na estratégia do negócio): _________________________________________________________________ Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

115 Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação
2. Consultando o Business Model Canvas que seu grupo criou, identifique agora como a TI pode ser mais estratégica para o negócio. As perguntas a seguir, baseadas no canvas, podem te ajudar: A TI habilita melhores relacionamentos com parceiros? A TI pode habilitar novos processos ligados a atividades chave do negócio? Algum recurso de TI é um recurso chave para o negócio? A TI pode habilitar rupturas ligadas às proposições de valor do negócio, permitindo rupturas e inovações? A TI pode acentuar as proposições de valor atuais do negócio? Como a TI pode afetar os relacionamentos com clientes que são mais estratégicos? A TI permite algum tipo novo de canal para acesso aos clientes atuais da organização? A TI permite o acesso a novos clientes, seja por meio da habilitação de canais, seja por meio de novas proposições de valor habilitadas pela TI? A TI pode modificar os fluxos de receita atuais do negócio, seja por ruptura, seja por facilitá-los? Você consegue enxergar alguma maneira clara de a TI reduzir os custos do negócio? Nesta atividade é importante que se procure ser criativo. Siga as orientações de seu professor. A prática do brainstorm e de visualizações são bem-vindas. Ao término da atividade o grupo deverá escolher duas principais formas pelas quais a TI habilita vantagens competitivas para o negócio e deve justificar tal escolha, utilizando o espaço a seguir e a próxima página para tanto. ________________________________________________________________ Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

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Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

117 FORMALIZANDO UM PLANO DE TI: a fundamentação da estratégia
117 Nessa unidade, evoluimos na temática do curso, tecendo a ligação entre estratégia e TI, através do alinhamento estratégico da TI. Também introduzimos o conceito do Plano de TI de uma organização e sua inserção no planejamento estratégico da organização. FORMALIZANDO UM PLANO DE TI: a fundamentação da estratégia Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

118 118 Princípios da TI São diretrizes de alto nível sobre como a TI é utilizada na organização. Norteiam o planejamento da TI. “Novos softwares devem ter arquitetura flexível visando a incorporação de novas features de forma rápida.” “O Sistema Integrado de Gestão deve ser o único para todas as empresas do grupo.” “Os usuários aprenderão a gerar relatórios sozinhos, utilizando geradores de relatórios ou o Excel.” “A empresa só utilizará software open-source.” Na medida em que as soluções de TI se tornaram mais abrangentes e complexas, é conveniente que as organizações possuam grandes princípios que norteiem as decisões de TI. Normalmente, as empresas têm tais princípios, mas frequentemente eles não estão documentados e a decisão sobre eles não foi adequadamente compartilhada, o que pode gerar desalinhamento entre a TI e as necessidades do negócio. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

119 Como? Quem? Quanto? Quando?
119 Sumário do Plano de TI Alinhamento Estratégico Aplicações fornecidas pela TI Arquitetura de TI Proposta de Valor e objetivos de desempenho Infraestrutura de TI Infraestrutura: Capacidades Estratégias de sourcing Operações de serviços Continuidade e segurança Consolidação das necessidades Priorização e decisão de investimento Portfólio de TI aprovado Por que? O que? Como? Quem? Quanto? Quando? O Plano de TI de cada organização poderá variar, dependendo das necessidades de cada organização. Apresentamos aqui um sumário (baseado em Fernandes e Abreu, 2006) com os seus principais componentes, que estudaremos em seguida. Esses componentes são, em ordem de formulação no plano: Necessidades de Aplicações Arquitetura de TI Objetivos de desempenho e níveis de serviço Infra-estrutura de TI Capacidade de recursos Estratégia de sourcing Operações de serviços Política de segurança Consolidação das necessidades Priorização e decisão de investimentos Portfólio de TI aprovado Decisão Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

120 Aplicações fornecidas pela TI
120 Aplicações fornecidas pela TI Parte-se do portfólio de TI atual e dos novos requisitos do negócio levantados Identificar gaps entre os requisitos do negócio e o portfólio atual de serviços, projetos e aplicações da TI Há quatro possibilidades: Novas soluções Manutenção Melhorias/reestruturações/substituição de aplicações Desativação de aplicações Os requisitos da estratégia, as oportunidades estratégicas com a TI, os demais planos funcionais, os fatores críticos de sucesso etc. indicam, dado o Portfólio de TI atual, as necessidades de aplicações. No plano, ou vamos pensar em novas soluções, ou em mantê-las, em melhorá-las ou em desativá-las. Reflita: que critérios você usaria para decidir: MANTER UMA APLICAÇÃO, SEM MAIORES EVOLUÇÕES MELHORAR UMA APLICAÇÃO JÁ EXISTENTE DESCARTAR UMA APLICAÇÃO JÁ EXISTENTE CRIAR UMA APLICAÇÃO NOVA Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

121 Definição de uma Arquitetura de TI
121 Definição de uma Arquitetura de TI Arquitetura de TI “A organização lógica dos dados, aplicações e infra-estrutura, representada por um conjunto de políticas, relacionamentos e escolhas técnicas.” Traz questões como: Padronização de dados e processos Comparilhamento (ou não) de infra-estrutura Como implantar aplicações considerando a arquitetura atual Padrões de acesso e saídas para usuários Reutilização de componentes … A arquitetura de TI possibilita o entendimento de como novas demandas e aplicações podem ser incorporadas à TI da organização. Toda organização possui uma arquitetura de TI, esteja ela explicitada ou não. Ao explicitá-la, dentro do Plano de TI, fica mais fácil entender se ela está ou não aderente aos requisitos do negócio e entender como torná-la mais aderente a tais requisitos. Diversos padrões tecnológicos estão envolvidos na questão da arquitetura, que é bastante técnica. Entretanto, apesar de ser bastante técnica, decisões erradas terão fortíssimo impacto na efetivação ou não dos princípios de TI desejados. Cada organização, com seus requisitos do negócio, necessita de uma arquitetura de TI diferente, particular. É interessante notar também que a arquitetura de TI está intimamente ligada à organização dos sistemas e do seu desenvolvimento dentro da organização, assim como à sua política de segurança da infromação. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

122 Propostas de Valor /objetivos de desempenho
122 Propostas de Valor /objetivos de desempenho O que realmente a TI entrega para seus clientes? “Quem não mede, não gere!” Precisamos ter metas quantitativas (objetivos de desempenho) Precisamos ter acordos de nível de serviço (SLA), para ter em contrato qual é a qualidade, o desempenho esperado Devem ser monitorados continuamente! O mais importante é que sejamos capazes de, no momento de reflexão e formulação do Plano de TI, pensar sobre como mensuraremos o desempenho da sua implementação, tanto de forma interna quanto o desempenho dos nossos fornecedores. Os objetivos de desempenho geralmente se diferenciam dos acordos de nível de serviço (famosa sigla SLA do inglês service level agreement) pois enquanto os primeiros são as metas da organização, os SLA são metas quantitativas estabelecidas entre o fornecedor e o cliente, normalmente por meio de um contrato. Os dois estão relacionados: se for um requisito do negócio o funcionamento 24x7 de uma loja de comércio eletrônico ou de um Internet Banking, um fornecedor de telecomunicações que tivesse um SLA sem a garantia de 24x7 estaria incompatível, em desalinhamento com tal meta. A definição dos objetivos de desempenho e dos níveis de serviço obviamente ajudam na gestão (lembre-se do caso “Quem não mede, não gere”), mas também ajudam no planejamento. Pensando neles é que entenderemos melhor os detalhes de todo nosso plano, podendo melhorar nosso entendimento da própria infra-estrutura de TI necessárias, da estratégia de sourcing, das capacidades a serem desenvolvidas ou adquiridas. Na metodologia CobiT, há os conceitos de KGI e KPI, sempre associados a processos de TI: Key Goal Indicator: O que o processo visa atingir; Key Process Indicator: como o processo está sendo desempenhado. Na metodologia do ITIL, os acordos de nível de serviço são separados em três tipos: SLA (Service Level Agreements, Serviços prestados pela TI para usuários/clientes); OLA (Operating Level Agreement, Serviços prestados para a TI por outros fornecedores internos); UC (Underpinning Contracts, Serviços prestados pela TI por fornecedores externos). Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

123 Definindo a Infra-Estrutura de TI
123 Definindo a Infra-Estrutura de TI Permite o suporte aos requisitos e aplicações? Suportam a arquitetura de TI pretendida? Atendem aos objetivos de desempenho e níveis de serviço propostos? Quais os riscos que trazem à continuidade do negócio? Há alguma necessidade de compliance com SOX ou Basileia II? A discussão sobre a infra-estrutura de TI é eminentemente tecnológica, sendo derivada do status atual da organização e mais dos elementos anteriormente definidos no Plano de TI (tais como necessidades de aplicações, arquitetura de TI e objetivos de desempenho). Definir a infra-estrutura significa definir: Os serviços de infra-estrutura de TI requeridos pelo negócio; Os recursos computacionais requeridos para apoiar o negócio; Como esses recursos serão oferecidos e distribuídos na organização; Que recursos/serviços novos teremos que implementar e onde; Que recursos atualizaremos/melhoraremos/desativaremos; Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

124 Infraestrutura e a capacidade de recursos
124 Infraestrutura e a capacidade de recursos Forte interdependência com objetivos de desempenho e demais definições de infra-estrutura Visa tanto recursos computacionais quanto recursos humanos Pessoas são recursos? A documentação das capacidades de recursos presentes, exigidas atualmente e que serão exigidas no futuro nem sempre é feita. Com isso, incorre-se em erros de estimativa de custos, ou perde-se em performance ou prazo na implementação de projetos. Quanto mais conseguirmos documentar e refletir sobre isso, melhor! O objetivo é quantificar: o esforço e as capacidades humanas que serão necessárias; os recursos computacionais que serão necessários, tais como processadores, armazenamento, licenças de software etc. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

125 Estratégia de sourcing
125 Estratégia de sourcing Por que terceirizar? O que terceirizar? O que temos que manter conosco? A literatura aborda exaustivamente a questão da terceirização na área de TI. Algumas razões são tipicamente apontadas para justificar o porquê de uma empresa terceirizar: necessidade de focar no negócio principal; complexidade da TI; mudança tecnológica muito veloz; custo interno da TI é mais alto do que se for terceirizado; risco alto nos investimentos de TI; motivação dos profissionais de TI internos. Não acate gratuitamente esses argumentos, em muitos casos eles escondem a propaganda de fornecedores de serviços de TI. Faça sempre uma leitura crítica e procure entender, na sua organização, realmente por que terceirizar valeria a pena. A reflexão sobre o que terceirizar é coligada ao pensamento sobre o que terceirizar. Muitas empresas terceirizam extensivamente, praticamente todos os serviços de TI, até mesmo alguns relativos à segurança da informação. Em nenhuma hipótese você deve decidir a esse respeito sem uma reflexão adequada, que embase e justifique a decisão. Mesmo quem terceiriza tudo, sob o risco de perder o controle e nem sequer conseguir gerir os seus fornecedores, não pode deixar de manter a capacidade de: planejamento, estabelecimento e gestão de contratos com SLAs; planejamento estratégico de TI, para o alinhamento com o negócio; monitoramento dos projetos e das demandas e inteligência tecnológica. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

126 Definindo as operações de serviços
126 Definindo as operações de serviços Os serviços e produtos gerados pela área de TI são apoiados por processo operacionais e de gestão? Existem todos os processos de TI para atender às necessidades de aplicações, arquitetura, infra-estrutura, objetivos de desempenho, capacidades requeridas e política de outsourcing? A estrutura organizacional está adequada? As competências são adequadas? Freqüentemente, quando fazemos documentos de planejamento, ficamos muito distantes da operacionalização. Isso não pode acontecer com o Plano de TI, pois o maior objetivo desse Plano não é meramente o de pensar estrategicamente, mas sim o de planejar a melhor operação possível de TI para o negócio da organização a que estamos servindo. Por essa razão, incluir em nosso planejamento uma etapa em que pensemos nas operações de serviços é fundamental. Tipicamente, teremos que pensar em: serviços de suporte, serviços de treinamento, serviços de atendimento ao cliente (front-office), serviços de atendimento ao cliente (back-office), serviços de gestão de front-office e back-office, serviços de gestão de ativos (que incluem sistemas, hardware, processos, metodologias!). Pensar em organização e competências requeridas para a operação de todos esses serviços é fundamental.  Essa etapa do planejamento é uma das que mais fará você retornar às etapas anteriores, para repensar e recalibrar as necessidades de aplicações, a arquitetura de TI, a infra-estrutura e tudo o que anteriormente foi estabelecido. Não hesite em fazer isso, faz parte do processo! Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

127 Continuidade e segurança
127 Continuidade e segurança Risco que TI representa para a continuidade do negócio Compliance com SOX e Basiléia II Geralmente, quanto mais estratégica for a TI, maiores serão as necessidades de investir em segurança. Lembrar do trade-off segurança vs. flexibilidade! A ISO/IEC estabelece os seguintes requisitos para se estabelecer uma política de segurança: Avaliação financeira do impacto nos negócios de uma falha de segurança Avaliação da probabilidade da ocorrência das falhas, frente às vulnerabilidades encontradas Seleção dos controles de segurança mais adequados frente aos riscos e vulnerabilidades avaliados O assunto “Segurança” é, por si só, bastante complexo e, dependendo da situação, pode justificar um plano a parte (Plano de Segurança da Informação). Dependendo da organização, esse Plano pode ser visto de forma separada do Plano de TI, porém não se pode esquecer que todo o Plano de TI interfere no Plano de Segurança da Informação e que esse último Plano também tem impactos financeiros, que têm que entrar no orçamento do Plano de TI. Com isso, mesmo que apenas de forma resumida, uma reflexão sobre o Plano de Segurança tem que constar de um Plano de TI. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

128 Consolidação das necessidades
128 Consolidação das necessidades Organizar os desejos, para então priorizar Listar Projetos, Serviços e Aplicações Agrupá-los em relação ao negócio e à área de TI Procurar dependências Esta etapa do planejamento, dependendo da situação, poderá ser suprimida (caso de empresas menores ou de planos mais simples). Entretanto, caso tenhamos em mãos um caso complexo e um plano de TI com muitas necessidades de aplicações, questões complexas de infra-estrutura ou de segurança, provavelmente é melhor organizar essas necessidades antes de prosseguir para a análise de priorização e tomada de decisão (etapa seguinte). O primeiro passo da consolidação é, a partir das etapas anteriores do Plano de TI, listar os projetos, serviços e aplicações que o Plano demandará. Em seguida, você pode agrupá-los em relação ao negócio e à área de TI, buscando também identificar dependências. A figura abaixo, de Fernandes e Abreu (2006), p. 76 é bem ilustrativa. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

129 Decisão de priorização e investimento
129 Decisão de priorização e investimento Penúltima etapa, talvez a mais importante! Priorizar as necessidades de projetos, serviços e aplicações tendo em vista a capacidade de investimento da empresa Permite que cheguemos ao Portfólio de TI Como priorizar? Como medir? Como quantificar? Esta é uma das mais importantes e desafiantes etapas do processo de elaboração e discussão do Plano de TI. Nela, a empresa deve decidir sobre várias iniciativas de difícil comparação (por exemplo com benefícios intangíveis ou benefícios estratégicos). Até mesmo questões políticas poderão impactar na decisão (às vezes é importante se ter resultados rápidos para seguir adiante, por exemplo), que nunca é simples. Ao mesmo tempo em que o puro feeling pode ser um bom orientador, por outro lado também poderia nos levar à ruína. Pense bem, pelo feeling, o planeta Terra é plano! Tendo isso em vista, precisamos ao menos educar nossa intuição, ou organizar a decisão usando métodos mais robustos. Fernandes e Abreu (2006), recomendam a metodologia AHP como forma macro de organizar a decisão, a partir de uma pontuação do valor estratégico de cada alternativa, em três passos: (1) Listar os objetivos estratégicos; (2) Associar pesos aos objetivos estratégicos; (3) Pontuar cada necessidade de projetos, serviços e aplicações de TI em relação a cada objetivo estratégico. Após o terceiro passo, você já terá um score de valor estratégico para cada iniciativa. Esse score deve então ser combinado com uma avaliação financeira, que pode seguir diferentes métodos, como sugerido na próxima página. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

130 Metodologias de avaliação financeira
130 Metodologias de avaliação financeira Modelos tradicionais quantitativos IRR / ROI TCO TCE Outros modelos! O processo de criação de medidas para comparação e decisão não é trivial e há inúmeras metodologias desenvolvidas para isso. Os modelos mais tradicionais são os seguintes: IRR/ROI: Taxa interna de retorno ou retorno do investimento. Consiste em se projetar um fluxo de caixa descontado e avaliar a taxa de retorno usando matemática financeira (com uma planilha de cálculo como o Excel, é fácil fazer). O problema desse método é que sofre de “GI-GO” (garbage in, garbage out), ou seja: se o fluxo de caixa que nós projetarmos contiver muitos equívocos (e ele conterá ao menos alguns), o resultado do retorno calculado também será errado, mesmo que a matemática financeira seja usada à perfeição. TCO: Total Cost Ownership. Criado pelo Gartner, via a seleção das alternativas de melhor custo ao longo do tempo, incluindo custos de manutenção, treinamento, suporte, infra-estrutura etc. O maior problema é que comparar apenas os custos esconde variações nos benefícios, que quase sempre são presentes. TEI: Total Economic Impact. Estende a abordagem TCO incluindo uma análise de benefícios (que inclui a contribuição estratégica para o negócio) e uma análise de flexibilidade (tentando estabelecer valor para opções futuras que uma ou outra alternativa apresentem). É um método da Forrester Research. Há vários outros modelos e até quem arrisque recomendar modelos dependendo do tipo de avaliação que se queira fazer. Em geral, as empresas gostam da métrica da taxa de Rertorno e também estão habituadas ao TCO. Usar apenas o TCO é arriscado, nesse caso seria preferível expandir a análise com a abordagem do TEI. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

131 Onde achar os benefícios?
131 Onde achar os benefícios? Como colocar no fluxo de caixa o valor que a TI gera para a sua organização? Desenvolva a habilidade de criar réguas! Uma das dificuldades, ao se projetar um fluxo de caixa para cálculo do retorno de uma iniciativa de TI, é avaliar como TI gera benefícios, já que nem sempre eles poderão ser facilmente mensuráveis a partir de vendas maiores. Tipicamente, as iniciativas de TI importam em custos evitados, isto é, diminuição de custos a partir da sua implantação. Você é capaz de pensar em parâmetros típicos para cada típico projeto de TI listado abaixo? Implantação de processos de TI Infra-estrutura de TI Substituição ou atualização de equipamentos Implantação de ferramentas de gestão de TI Implantação de um ERP Desenvolvimento de um novo produto Supply-chain CRM Business Intelligence Gestão do Conhecimento Customer Care E-Business Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

132 Última etapa: Portfólio de TI Aprovado
132 Última etapa: Portfólio de TI Aprovado É o resultado final do Plano de TI Deve documentar bem que projetos, serviços e aplicações de TI a empresa desenvolverá Deve ser bem comunicado a todos da organização! O termo portfólio vem do mercado financeiro e sua utilização no contexto da TI reflete o fato de cada vez mais enxergarmos diferentes iniciativas de TI como ativos de uma organização, que dão um retorno esperado ao longo do tempo. Tal qual um investidor, a partir de suas premissas de mercado, monta uma determinada carteira ou portfólio de investimentos, o Plano de TI também constrói um portfólio de iniciativas de TI escolhidas, que teoricamente é o melhor possível tendo em vista as premissas analisadas durante a sua elaboração. Evidentemente, como resultado mais concreto e objetivo do Plano de TI, o portfólio deve ser divulgado, comunicado, conhecido por todos que trabalham na área de TI da organização. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

133 Como?Quem? Quanto?Quando?
133 Sumário do Plano de TI Alinhamento Estratégico Necessidades de aplicações Arquitetura de TI Objetivos de desempenho Infra-estrutura de TI Capacidades Estratégias de sourcing Operações de serviços Política de segurança Consolidação das necessidades Priorização e decisão de investimento Portfólio de TI aprovado Desejos Como?Quem? Quanto?Quando? O Plano de TI de cada organização poderá variar, dependendo das necessidades de cada organização. Apresentamos aqui um sumário (baseado em Fernandes e Abreu, 2006) com os seus principais componentes, que estudaremos em seguida. Esses componentes são, em ordem de formulação no plano: Necessidades de Aplicações Arquitetura de TI Objetivos de desempenho e níveis de serviço Infra-estrutura de TI Capacidade de recursos Estratégia de sourcing Operações de serviços Política de segurança Consolidação das necessidades Priorização e decisão de investimentos Portfólio de TI aprovado Decisão Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

134 TI como negócio Continuando com o mesmo caso, construa agora o business model canvas da TI como um negócio, discutindo interativamente com seu grupo os vários aspectos de um plano de TI. Prepare-se para defender oralmente o seu Plano de TI. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

135 Governança da TI: quem gere a estratégia de ti e como deve geri-la
135 APÊNDICE Nessa unidade, discutiremos os principais aspectos da governança da Tecnologia da Informação, da sua conceituação até a implantação. É importante notar que todas as unidades anteriores do curso serão aproveitadas, pois elas já foram construídas tendo em vista o desejo de se conceitualizar e operacionalizar a Governança da TI. Governança da TI: quem gere a estratégia de ti e como deve geri-la Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

136 136 O que é governança? O problema da governança de organizações não é uma novidade ou uma particularidade da questão da TI. A questão pode até ser considerada clássica na administração pública e também empresarial. Desde que surgiu a ciência da administração, discute-se governança. Na administração privada, quem toma as decisões são os acionistas, mas quem executa são executivos! Na administração pública, os interesses maiores são os dos contribuintes, mas quem executa são os políticos e burocratas! Como delegar? Como fiscalizar? A governança está associada a poder, a tomada de decisão e à monitoração dessas decisões que foram tomadas. Por exemplo, se uma empresa tem acionistas e executivos, as grandes decisões, os grandes interesses a serem defendidos, devem ser os dos acionistas. Porém, no dia-a-dia são os executivos quem “executam”. Estruturar a governança envolve explicitar as decisões, os papéis e responsabilidades e os mecanismos de monitoração! Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

137 137 A governança de TI QUAIS decisões devem ser tomadas para a melhor gestão da TI para a organização? QUEM deve tomar essas decisões? COMO essas decisões devem ser tomadas e monitoradas? A boa governança da TI é fundamental, à medida em que os investimentos na área são grandes e os serviços de TI tratam da informação, que é um tipo de recurso sensível para qualquer organização. Por exemplo, más decisões podem levar a decisões erradas, rombos orçamentários ou até mesmo facilitar fraudes contábeis. É por isso que a governança da TI é algo que vem sendo cada vez mais discutido. O ITGI define assim a governança de TI: “Uma estrutura de relacionamentos e processos para dirigir e controlar a Tecnologia da Informação a fim de alcançar as metas da organização pela agregação de valor, enquanto se mantém o equilíbrio dos riscos versus retorno sobre esta e seus processos.” Duas organizações são especialmente voltadas para discutir os melhores padrões e questões de implementação ligadas à governança da TI: ISACA ( e e ITGI ( Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

138 Quais, Quem, Arquétipos Quais: as grandes decisões do Plano de TI!
138 Quais, Quem, Arquétipos Quais: as grandes decisões do Plano de TI! Quem/Arquétipos: Monarquia do negócio Monarquia da TI Feudalismo Federalismo Duopólio Anarquia As grandes decisões a serem tomadas são: Princípios de TI Necessidades de Aplicações Arquitetura de TI Infra-Estrutura de TI Investimentos em TI Em cada uma dessas decisões, o que será melhor adotar? Monarquia do negócio: executivos seniores de negócio tomam as decisões de TI. Monarquia da TI: os profissionais de TI tomam todas as decisões de TI. Feudalismo: cada área da empresa ou unidade de negócio decide sobre a TI de forma isolada. Federalismo: A matriz, a holding ou o board decidem em conjunto com a unidade de negócio. Duopólio de TI: Os executivos de TI decidem em acordo com executivos de outros grupos de negócio. Anarquia: Indivíduos e pequenos grupos tomam suas próprias decisões baseados em suas necessidades locais. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

139 Trabalho: estrutura decisória
139 Trabalho: estrutura decisória Escolha uma organização que você conheça. Em seguida, preencha a tabela abaixo indicando quem toma que tipo de decisão de TI (marque um X em cada coluna). Por fim, reflita sobre quem deveria tomar cada tipo de decisão de TI, na sua opinião, para uma melhor gestão da organização em análise (marque um O em cada coluna). Princípios de TI Arquitetura de TI Infra-estrutura Necessidades de aplicações Investimentos Monarquia do negócio Monarquia da TI Feudalismo Federalismo Duopólio Anarquia Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

140 Necessidades de aplicações Investimentos
140 Princípios de TI Arquitetura de TI Infra-estrutura Necessidades de aplicações Investimentos Monarquia do negócio 1 Monarquia da TI 2 3 Feudalismo Federalismo Duopólio 3 2 Anarquia No quadro acima, relatamos como três empresas (1, 2 e 3) tomam as suas grandes decisões de TI. Como o seu caso se comparou com essas escolhas? Será que essas estruturas decisórias acima são boas? Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

141 Sintomas da governança errada
141 Sintomas da governança errada Ações conflitantes Falta de tempo geral Atividades mecânicas Desmotivação Síndrome de Garfield Se os dias de trabalho na TI da sua empresa se parecem com isso para todo mundo, é provável que ela tenha problemas na forma de tomar decisões e organizar a sua governança de TI! Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

142 A governança vai além do Plano!
142 A governança vai além do Plano! A maior preocupação da governança de TI não está na elaboração de documentos… Está na AÇÃO! A transparência, a qualidade, a melhoria contínua procuradas só vêm com a gestão do dia-a-dia. É verdade que planejar a TI é cada vez mais complexo e que o Plano de TI não é um documento simples, ainda mais se estivermos tratando de uma organização complexa e de grande porte. Entretanto, a grande preocupação e desafio da governança da TI não está verdadeiramente na elaboração de um simples plano. Está na gestão da operação de TI, está na melhoria contínua e no acompanhamento dos processos, na capacitação e motivação das pessoas, no acompanhamento do desempenho. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

143 Planejamento e Controle
143 Planejamento e Controle Responda às perguntas abaixo, para uma organização escolhida (preferencialmente a que você trabalha). Reflita sobre as respostas e participe do debate. Cada membro do grupo deverá classificar a organização para a qual trabalha dentre as seguintes opções, fornecendo as informações : 1. Planejamento e Controle na Gestão: A minha organização elabora periodicamente um plano com objetivos para o futuro, mas não acompanha posteriormente os resultados desses objetivos; A minha organização controla o seu dia-a-dia através do acompanhamento dos resultados de certos indicadores, mas não há um plano com objetivos aos quais os resultados de tais indicadores são comparados; A minha organização tanto elabora periodicamente um plano com objetivos para o futuro como acompanha posteriormente os resultados desses objetivos; A minha organização nem planeja e nem controla o seu desempenho como parte do processo de gestão; 2. Desdobramento do Planejamento: Minha organização planeja sim (opções 1a e 1c anteriores), mas tal planejamento não é desdobrado pela estrutura organizacional (para as unidades organizacionais, incluindo área de TI, e/ou indivíduos); Minha organização planeja sim (opções 1a e 1c anteriores) e tal planejamento é sim desdobrado pela estrutura organizacional (incluindo a área de TI); 3. Desdobramento do Controle: Minha organização controla sim (opções 1b e 1c anteriores), mas tal acompanhamento não é desdobrado pela estrutura organizacional (para as unidades organizacionais, incluindo área de TI, e/ou indivíduos); Minha organização controla sim (opções 1b e 1c anteriores) e tal acompanhamento é sim desdobrado pela estrutura organizacional (incluindo a área de TI); 4. Se for o caso, listar indicadores de Controle: Minha organização controla sim (opções 1b e 1c anteriores) e desdobra tal controle (opção 3b anterior), e os grupos de indicadores acompanhados em todos os níveis organizacionais são... Minha organização controla sim (opções 1b e 1c anteriores) apesar de não desdobrar tal controle (opção 3a anterior), e os indicadores acompanhados pela alta direção são... Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

144 O PDCA da governança pelo CobiT
144 O PDCA da governança pelo CobiT A figura acima, criada pelo Prof. Renato Jesus, é complexa e deve ser vista com cuidado. Ela representa um ciclo de melhoria contínua, inspirado pelo PDCA da qualidade total (Plan, Do, Check, Act), que envolve o gerenciamento da rotina de trabalho visando melhoria contínua através de um ciclo de planejamento, implementação, controle e ação em cima das avaliações feitas. No caso, estamos propondo um PDCA para a melhoria contínua da governança da TI. Essa governança, como já discutimos bastante, deve estar alinhada aos objetivos de negócio da organização. Esses objetivos, quando relacionados com a informação, geram metas relacionadas a eficácia, eficiência, confidencialidade, integridade, disponibilidade, conformidade, confiabilidade, que são alcançadas com o uso dos recursos de TI aplicações, informações, infra-estrutura e pessoas. O ciclo destaca os quatro grandes domíníos da governança da TI do CobiT: Planejamento e organização, aquisição e implementação, entrega e suporte, Monitoração e avaliação. E, dentro de cada um desses domínios, estão listados os processos de TI que o CobiT reconhece. Ao todo, são 36 processos, sendo 10 de Planejamento e organização, 7 de Aquisição e implementação, 13 de Entrega e Suporte, 4 de Monitoração e Avaliação. Note que “Definir o plano estratégico de TI” é apenas um dos processos propostos, não por acaso, o primeiro. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

145 Avaliando a maturidade e escolhendo os objetivos em cada processo
145 Avaliando a maturidade e escolhendo os objetivos em cada processo Os processos não são igualmente importantes para todas as empresas As empresas não precisam alcançar os níveis mais altos de maturidade em todos os processos: têm que priorizar entre os processos de acordo com os objetivos de TI mais relevantes para a organização, a sua relação com os diversos processos de TI e o diagnóstico de maturidade atual da organiação. Objetivos de TI levam uma organização a escolher os processos de TI que são mais relevantes para ela. O framework do Cobit ajuda nisso, fazendo a relação entre objetivos de TI e processos de TI, como veremos no trabalho Objetivos e Processos, adiante. A análise de diagnóstico geral permite que, em um só quadro, a organização tenha uma fotografia da situação de todos os processos de TI e dos riscos a que está exposta. A análise do grau de maturidade de um processo específico permite que, em detalhes, a organização perceba como e o quanto deve melhorar em cada processo de TI. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

146 Trabalho: priorização e diagnóstico
146 Trabalho: priorização e diagnóstico Objetivos de TI e Processos de TI Diagnóstico geral dos processos de TI Diagnóstico de maturidade de processos específicos Em grupo, você deve realizar as três etapas seguintes: Usando a ficha na próxima página, classifique os objetivos de TI de 1 a 3, em termos de relevância. Note que, com exceção dos dois primeiros objetivos, todos os demais estão previamente classificados com o valor de “1”. Você também poderia criar objetivos específicos para a sua organização, mas nesse caso teria que traçar a ligação deles com os 34 processos de TI do Cobit. Verifique, pela relação entre objetivos de TI e os processos de TI, quais serão os processos de TI mais relevantes para a organização e o score de relevância para cada processo de TI. Anote esse score na primeira coluna da ficha “Diagnóstico Inicial de Processos”. Preencha o restante da ficha “Diagnóstico Inicial de Processos”. Escolha um processo (o mais relevante) e preencha a ficha “Objetivos e Diagnóstico de Maturidade para Processos de TI”. Essa atividade deve ser feita com a participação de todos os alunos do grupo, que devem estar prontos para apresentar suas análises para o restante da turma. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

147 Objetivos de TI -> Processos de TI
147 Objetivos de TI -> Processos de TI Slide oculto

148 Diagnóstico inicial de processos
148 Diagnóstico inicial de processos Slide oculto Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação

149 Objetivo e diagnóstico de um processo
149 Objetivo e diagnóstico de um processo Slide oculto

150 Implementando a governança da TI
150 Implementando a governança da TI A figura acima retrata o ciclo de implementação da governança da TI. É importante ressaltar que definir, planejar e implementar os projetos é fundamental e a parte mais desafiante. Também é importante lembrarmos que por trás de tudo estão ciclos de melhoria contínua e que a responsabilidade do gestor de TI é implementar esse ciclo, de fato implementar a monitoração e as melhorias contínuas, com todos os desafios que isso apresenta. Planejamento Estratégico em Tecnologia da Informação