Gestão de Compensações e Benefícios

Apresentação em tema: "Gestão de Compensações e Benefícios"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Compensações e Benefícios
GRH –

2 As Compensações e Benefícios e a crise
Pontos Fortes Momento fulcral para captar a qualidade Criar sentimento de nacionalismo Exprimir sentimento de optimismo Pontos fracos Insolvência Desemprego Retração/Recessão Falta confiança

3 Factores de Produção Elementos para determinar custo produtos/serviços
M. Prima Operação Administrativos/Financeiros

4 Custo do Trabalho Salários Benefícios Bónus e incentivos
Encargos sociais

5 Valor do Trabalho Cada vez menor no funcionamento da economia
Cada vez menor no rendimento das pessoas e famílias

6 Custos de Operação Trabalho Energia Meios de Produção

7 Priceing Custos de operação M Prima Encargos Adm Concorrência Lucro
Inovação/Carência

8 Determinação do Valor-Relação
Valor de Uso - Valor de Troca Uma equação Psicológica

9 As Recompensas como sistema de GERH
GCB As Recompensas como sistema de GERH A remuneração é um elemento de impacto extremamente sensível pois é a materialização perante o colaborador e o mundo que o rodeia de um julgamento expresso da forma como é avaliado o seu desempenho na empresa, da sua valia para a organização e da sua utilidade social. Acresce ainda de forma não exaustiva, (dependendo da filosofia de cada um) a sua realização pessoal como ser produtivo. Actualmente não é só assim….????!!!!???? Dá que pensar!!!!!!?????!!!!

10 GCB O sistema remuneratório explicita o conceito de trabalho ( e o respectivo valor social e económico) que é ideologicamente prevalecente na organização. Quando a organização já existe a questão remuneratória pode conter enviesamentos. Quando se cria uma empresa de raiz, o problema remuneratório é um problema novo e por isso o sistema deve ser construído de forma racional e ética visando uma situação ideal.

11 GCB Em sentido lato o estabelecimento de um sistema remuneratório pretende responder a uma questão-chave: QUE TIPO DE ESTÍMULOS PRECISA A ORGANIZAÇÃO DE DAR AOS SEUS COLABORADORES , DE FORMA A QUE ELES SE SINTAM SATISFEITOS COM O TRABALHO E TRABALHEM BEM (Sejam produtivos) ?

12 Equidade interna e externa
GCB Um bom sistema remuneratório é aquele que maximiza o valor que o trabalhador percepciona que lhe é atribuído (variável subjectiva) cotejado com no esforço mental e físico, bem como a dedicação, empenho, lealdade e comprometimento, que ele dá quando realiza o seu trabalho e/ou está ao serviço da empresa. Equidade interna e externa

13 Recompensar o que é? Recompensar consiste em proporcionar aos colaboradores um conjunto de contrapartidas materiais e imateriais em função da qualidade e quantidade do seu trabalho, do seu contributo para o desenvolvimento do negócio e das sua identificação com o valores e princípios da org

14 SR-Sistema de Recompensas
- Reforça o comportamento (instrumento motivação)- - Exige instrumentos para assegurar motivação e satisfação de forma competitiva e alinhada com a cultura org. - Define posição da org no “mercado” externo da concorrência e interno dos colaboradores. Procura que haja tranquilidade organiz mediante equidade Ferramenta de gestão integrada.

15 Objectivos das Recompensas
Agregar ( de forma competitiva os melhores) Motivar (reforça sustentada e contínua os comport à produtividade e o commitment aos valores) Alinhar (com cultura premiando posturas desejáveis) Eficiência de custo (permite racionalização de meios ao apostas nas pessoas certas permitindo competitividade e vantagem concorrencial.)

16 Requerem na sua atribuição:
SR As Recompensas são: A-Ferramentas de Satisfação (extrínsecas) - Salário ( fixo , fixo e variável, Variável, Banda larga de variação (broadbanding) -Benefícios (1.sociais comuns, planos reforma, subs saúde, alimentação; 2.fringe beneficts (individulizados, carro, viagens, cartão cred, stock options -Estatuto Regalias simbólicas como factor distintivo (espaço trabalho, meios comunicação, estacionamento, ….) B-Ferramentas de Motivação (intrínsecas) Tipo de trabalho, reconhecimento, evolução Requerem na sua atribuição: Equidade Competitividade

17 VALOR PERCEPCIONADO (EQUILÍBRIO ENTRE
GCB VALOR PERCEPCIONADO (EQUILÍBRIO ENTRE 3 VERTENTES): natureza/valor do salário+retribuições materiais tangíveis obtidas Interesse do trabalho em si mesmo (potencial prazer pessoal obtido com sua realização Sentido de utilidade social inerente às tarefas desempenhadas (prazer retirado do desempenho daquele trabalho para a sociedade)

18 GCB Além disso…………… ……..A elaboração de um bom sistema de remuneração também exige uma actividade /postura de benchmarking contínua com a s respectivas oportunidades comparativas. (perspectiva de competição/concorrência empresarial pelos melhores colaboradores)

19 GCB O sistema de remuneração deve ter como foco os stakeholders e os clientes da seguinte forma: Colaboradores – motivação, satisfação, comprometimento, dedicação, produtividade, equidade/justiça, imagem social ( orgulho) Accionistas – aderência, interesse, imagem social ( orgulho) Clientes - imagem social,( admiração), aderência

20 GCB 2012-2013 Sistema remuneratório Cultura Organizacional
Plasmado no Estilo de Gestão Lei Correlação de forças …………….

21 Cultura /estilo de gestão portuguesas
GCB Cultura /estilo de gestão portuguesas Fazem parte do grupo de culturas hierarquizadas de tipo paternalista, próprios dos países Europa Sul e Japão (Hofstede, G.,91 Trompenaars, F., 93, op. cit. Câmara 2000.) - acentuado distanciamento hierárquico entre cúpula e a base, mas temperado por “patrão” um “paizinho” a quem, se recorre em caso de aflição (exº empresas Nabeiro…)

22 GCB Forças/Agentes determinantes na fixação dos sistemas de remuneração em Portugal Unilateral- imposição Bilateral-livre contratação Multilateral-CONCERTAÇÃO SOCIAL (CCS) Acção sindical - (Sindicatos, Federações (CGTP, UGT), Comissões sindicais, Comissões trabalhadores Lei - (contratação colectiva - instrumentos de regulação colectiva de trabalho)- CCT, ACT, AE, Outros Associações patronais - (Indústria, Comércio, Serviços, Agricultura – CIP, CEP, CAP, ….) Governo - (observador ()?????)

23 Princípios de um Sistema de Remunerações
GCB Princípios de um Sistema de Remunerações 5 PRINCÍPIOS Legalidade ( congregar, estar de acordo com o ordenamento jurídico existente – não ser fora-da-lei é conveniente!!!)) Realidade (bom senso – contrário à utopia !!!! Mas não exageremos……475 euros?????? Vs euros???? Moral precisa-se urgentemente! Equidade (interna e externa) Boa Imagem (dá sempre jeito falarem e pensarem bem de nós. Até para os negócios é bom …desde que não diminua os dividendos dos investidores ou os salário dos administradores!!!) Mobilização ( arrastar, comprometer, motivar, trabalhar mais, satisfazer)

24 GR-Governo Corporativo Boas práticas na gestão salarial dos membros das administrações
Fórum Europeu do Governo das Empresas recomenda para se tornar vinculativo: - Componentes variáveis limitadas a uma proporção razoável do salário fixo e indexadas ao crescimento efectivo - Diferimento parcial em função de um crescimento continuado no tempo - Stock options temporalmente diferidas e igualmente ligadas ao desempenho - Devolução de verbas recebidas baseadas em pressupostos não verificáveis - Limitação de indemnizações por afastamento - Divulgação de pensões - Benchmarking interno sobre remunerações Possibilidade de revisão dos indicadores de cálculo feito por administradores não-executivos sempre baseados em desempenho individual/organizacional efectivo Em nome de uma ética de governo corporativa na gestão de remunerações dos administradores!!!

25 GR-Governo Corporativo Boas práticas na gestão salarial dos colaboradores e membros das administrações Directiva do Governo (Mº das Finanças) para as empresas com participação pública (2009): - envolver A-G na definição políticas remuneração -obrigar a divulgação individualizada das remunerações, designadamente a fixa e a variável - excluir atribuição prémios aos não executivos - estabelecer limites máximos para a componente variável em função da % da fixa -fixar limites máximos da remuneração gestores em função da estrutura geral da empresa -adiar o pagamento de parte da componente variável em função do risco envolvido nos resultados obtidos.

26 Governo Corporativo Boas práticas na gestão salarial dos colaboradores e membros das administrações
Directiva do Governo (Mº das Finanças) para as empresas com participação pública: - Extinção de acumulação de pensões (2006) - Estatuto do gestor - conjunto de princípios de bom governo das empresas públicas(2007)(Bem, bem, não se riam…BPP, BPN após nacionalização são um exº de boa governance, oliops)

27 Ética Teses: Governo Corporativo exige posturas de acordo com um regime democrático e do primado da lei. Agentes internos devem poder escrutinar as actividades da gestão. Reguladores têm uma missão de fiscalização/acompanhamento/apoio. Governos/aparelho legislativo devem produzir normas para apoiar a transparência, legalidade e democracia.

28 Ética Recentemente um organismo da Comissão Europeia emitiu uma directiva no sentido de moralizar o governo corporativo das empresas. O governo português informou que ia num curto prazo implementar esta directiva. O que se que passou? Como sempre acontece em Portugal … a culpa morreu solteira!!!! Vg. Conclusões do inquérito ao BPN. Mas também BPP, BCP!!!.

29 Ética Felizmente que em Portugal há contribuintes … e estes são “ricos”, “desinformados” e “mansos”.!!! E o PR considera a CS compreensiva!!! (dixit ACS)

30 Ética Organizacional A ética empresarial é a disciplina que avalia o comportamento das pessoas e julga este comportamento como adequado ou não, possibilitando  a aprovação ou reprovação diante de toda a comunidade, colaboradores, accionistas e demais interessados nas acções de uma organização.

31 Ética Organizacional Princípios Éticos Nível Social – lealdade, veracidade, tolerância, rigor Nível Profissional - respeito pelas pessoas, Lealdade, cooperação, confidencialidade Nível Organizacional – regras de jogo claras, práticas equitativas, remunerações justas, partilha do sucesso, cumprimento dos compromissos, responsabilidade social

32 Razões para uma Prática Ética
Ética Org. Razões para uma Prática Ética Riscos e Necessidades ( Protecção do ambiente, problemas de saúde e segurança, fraude fiscal, esgotamento dos recursos naturais) Gestão democrática (bases de governo político das organizações) Aumento da concorrência e Relações (Necessidade de regras e princípios) Falta de valores e excessos (desestruturação social progressiva, desesresponsabilização) Exigência Social (Responsabilidade Social, procura de “bens éticos”)

33 Ética Ética Organizacional 2 Vertentes: Ética Interna Ética Externa

34 Ética relativa aos colaboradores
Ética Org Ética Interna Ética relativa aos colaboradores - Recrutamento e selecção – não discriminação/ favorecimento em função do género, religião, raça, ou opção pessoal do gestor - Promoções – por mérito - Avaliação – mérito e objectividade - Remunerações – justiça distributiva/equidade - Benefícios sociais – saúde, doença, apoio à família Saúde e segurança no trabalho – padrões legais Apoio à Realização Pessoal de cada um

35 Ética Org A ética interna deve considerar o colaborador como “o activo mais precioso da organização”, o seu factor distintivo na concorrência. (P. Drucker)

36 Ética Org As condutas de ética “vendem” a imagem da organização, são essenciais para os negócios e marcam uma nova postura das empresas na sociedade e não devem ser vistos como “caridadezinha” (embora esta prática fosse muito positiva). São essenciais num mundo mais solidário e integrativo e coeso. Os códigos de conduta como “organizador” da ética organizacional

37 Actuação correcta para com o trabalhador!!!
Ética Org Actuação correcta para com o trabalhador!!!

38 Ética Estes princípios também podem vistos como actos de responsabilidade social da org face aos colaboradores.

39 Política Organizacional
Há mais de 3 mil anos um filósofo grego, Aristóteles, fez uma declaração que é hoje tão pertinente como nessa época – a política é um meio de reconciliar a necessidade de unidade da polis com o facto da polis ser um agregado de muitos membros. M. Kacmar (1986) relembrou que o conceito de P.O. não é de maneira nenhuma novo no que concerne ao governo das organizações. G. Morgan (1991) refere que a política organizacionais acontece quando as pessoas dentro das organizações pensam diferente e actuam diferentemente. M.Reed (1992) confirma tal ideia dizendo que as organizações são locais ou arenas em que conflitos endémicos relativos à distribuição do poder e alocação dos recursos fluem, e, assim, as políticas constituem mecanismos indispensáveis para dirigir esforços sobre o controlo do mecanismo institucional e a forma como a estrutura das recompensas materiais e sociais são distribuídas e legitimadas.

40 Política Organizacional
Muito embora as políticas sejam identificadas com os conflitos e jogos visíveis nas organizações, por vezes elas podem ocorrer de forma invisível (passam-se nos bastidores) mas não são menos importantes, porque são também conduzidas por grupos dominantes/influentes que actuam no sentido de conquistarem ou manterem vantagens quando sentem que o seu status é potencialmente ameaçado com os movimentos outros grupos – neste caso é mais negativo porque dão lugar a interpretações subjectivas nem sempre correctas de quem observa. A percepção das políticas tem aqui uma boa fonte de inspiração. H.Mintzberg(1995) refere que existem nas organizações mecanismos que permitem a emergência das políticas ou são elas mesmos uma forma de acção política – são a centralização, a formalização e o nível hierárquico, que servem fundamentalmente para condicionar o comportamento dos trabalhadores numa organização.

41 Política Organizacional
Apesar das políticas criarem e conduzirem ou ser associadas a situações de clientelismo, favorecimento, corrupção, tráfico de influências, corporativismo, lobbying, muitos autores (Mintzberg, Crozier, Ferris, Reed, Morgan…) têm advertido para a inevitabilidade da actividade politica nas organizações que pode mesmo ser muito importante e positiva para o governo organizacional e não ser necessariamente disfuncional, bastando que os diferentes “agentes” (stakeholders) tenham nas suas acções, uma noção de : - equilíbrio - decência - transparência - linear justiça - ética e moral, face a todos aqueles que pretendem abranger nas suas acções, considerando as necessidades que as pessoas têm e como devem ser satisfeitas. Por vezes refere Zhou, J.(1995) a política é mais uma questão de avaliação subjectiva (percepção individual) do que um estado objectivo, mas isso não lhe tira importância, porque quem pensa julga que é mesmo assim.

42 Política organizacional
Neste quadro, a política tem uma forte relação com a satisfação e esta com o comprometimento/envolvimento organizacional e este por sua vez com a produtividade, a inovação e a criatividade, i.e. “criação de valor”. Vigoda, E.(2000) chama a atenção de que quando são percepcionadas comportamentos políticos as reacções geralmente inclinam-se para condutas destrutivas/passivas (negligência, boicote) mas também, em menor escala para activas (saída) fomentando ainda climas organizacionais tais como a calúnia, a subserviência, a manipulação e meios ilegítimos de obter poder para satisfazer objectivos próprios ou reagir às condutas concorrentes. Na medida da P.O. tem-se tentado isolar factores que identifiquem a forma como ela se implementa. Assim pode considerar-se por exº: - tentativa de passar à frente - self-serving - cliques - promoções….. que podem ser operacionalizadas por itens que dão a ideia de como e quanto ela está presente e é importante numa organização.

43 RH vs. Pessoas Desde a revolução industrial que se têm atribuído à “força-de-trabalho”, designações para a distinguir do capital, do património, das matérias-primas e dos meios de produção. Estas designações têm no seu cerne, filosofias de gestão. Assim: - Gestão taylorista, considerava o trabalhador um apêndice da máquina que era motivado apenas por dinheiro (Homo Economicus); - E. Mayo, criticou esta e atribuiu romanticamente o supremo valor ao grupo informal (Homo Socius) esquecendo a empresa; - McGreggor, começou por desconfiar (X) e acabou por confiar (Y) para não ficar mal visto; - A corrente comportamental põe tudo em causa e dá valor a novas necessidades e a novos formas de motivar para modificar ou manter comportamentos tendo em vista os supremos interesses da empresa; -P.Drucker, foca a atenção na importância estratégica dos RH para o sucesso organizacional (activo estratégico, elemento distintivo, chave para o sucesso, ferramenta para enfrentar a concorrência, activo não copiável) e realça o valor de uma nova entidade - o trabalhador do conhecimento – e numa nova forma de trabalhar -autonomia, inovação, aprendizagem contínua, bem vs. custo, qualidade do trabalho, tendo sempre em perspectiva o sucesso organizacional; - S.Covey, P.Senge, colocam a ênfase de novo na pessoa, nas suas necessidades, direitos, interesses, aspirações, sem esquecer a empresa - Goleman, … Robbins, chamam a atenção para a questão das emoções que são parte integrante do comportamento das pessoas e que têm que ser dignificadas e respeitadas e podem inclusivé trazer valor no que respeita à criatividade, empenhamento, etc. O trabalhador não é um apêndice, um recurso, uma mercadoria ou um meio. É uma PESSOA que vende a sua força de trabalho, manual ou intelectual porque isso lhe permite viver com dignidade e lhe pode trazer realização pessoal.

44 GRH e Factores críticos de mudança nas organizações em momentos distintos
Era Industrial Era da Informação Força Física Cérebro Coisas Tangíveis Coisas Intangíveis Massa Diversidade Hierarquia Rede Comando Persuasão Sist. Fechados Sist. Abertos Capital Conhecimento Padronização Customização

45 Gestão Estratégica Focos da gestão estratégica :
A) Análise das forças exógenas -Envolvente (quase determinista!!!) - económica - internacionalização da economia, custo do capital, deslocalizações, fusões, alianças… - tecnológica – novos produtos e serviços, novos perfis profissionais, alteração do trabalho…Obriga a formação, redesenho funcional, gestão previsional, outsourcing, outplacement… - demográfica – nº e qualificação (competências), alteração das taxas de género…. - valores – crenças face ao trabalho, compatibilização trabalho/família/lazer - instituições – parceiros, estado (legislação), sindicatos - concorrência – interna, externa (globalização) B) Análise interna – recursos existentes, conhecimento do negócio, qualificação… C) Estratégias – (planos, políticas, objectivos) - alinhar e ajustar pessoas e estratégias - desafios, oportunidades - definir objectivos realistas mas audaciosos através de planos realistas - redimensionamento - definir políticas de RH – contratações, despedimentos, qualificação

46 SWOT A Análise SWOT (Albert Humphrey , Univ Stanford, 60’) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica, usando dados do meio e da empresa em questão. Diagrama SWOT O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.)

47 Análise Swot Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças). As forças e fraquezas são determinadas pela posição actual da empresa e se relacionam, quase sempre, a factores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a factores externos. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de actuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planeamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.

48 Análise Swot

49 Análise Swot

50 Panaceias - Avaliação do Desempenho
1- É frequente os gestores se sentirem desconfortáveis com a hipótese de discutir os pontos fracos do desempenho directamente com o colaborador. 2- Muitos colaboradores ficam na defensiva quando os seus pontos fracos são evidenciados questionando a avaliação e projectando a responsabilidade para outrém. 3- Os colaboradores tendem a ter uma percepção exagerada do seu próprio desempenho. 4- Julgamos as pessoas de maneira diferente, dependendo do significado que atribuímos a determinado comportamento (atribuição causal). 5- As pessoas têm tendência para atribuir os seus sucessos (+) a factores internos (I) tais como as competências ou o esforço, e os seus falhanços (-) a factores externos (E) tais como a sorte ou o azar. Estes factos (avaliações pre-concebidas) tornam difícil o fornecimento de um f-b honesto e rigoroso ao colaborador sobre o seu desempenho. As pessoas congratulam-se quando a avaliação é + e procuram causas externas quando são - . Para minimizar isto o gestor deve ser honesto, competente, imparcial e aceite.

51 Evolução dos Sistemas de Recompensas (anos 70 a 90…)
Sistemas baseados na Antiguidade (sistemas defendidos por algumas forças sindicais – a antiguidade é um posto!) Premiavam ( e ainda premeiam) a: lealdade, identificação do empregado, permanência Operacionalizavam-se por: Prémios de antiguidade, diuturnidades, promoções automáticas, por tempo de serviço, benefícios de senioridade… Implica: Conformismo, docilidade, apatia…

52 Evolução… Realidade mostra que : o contributo (produtividade) para a organização funciona de forma inversa ao tempo (antiguidade): sim, não, às vezes…

53 Evolução Ainda nos Anos 70 a 90… evolui para….
Sistemas baseados em Competências ( o que se traz para o negócio da org e a sua relevância para o sucesso do mesmo) ) Sistemas baseados em Contributos (contribuição líquida para os resultados da empresa decorrentes do desempenho efectivo do colaborador. Este sistema permite alinhar os contributos com os objectivos estratégicos da org)

54 Evolução(Bowker, H. 1996 – realidade nos países anglo -saxónicos)
Dimensão Década 70 Década 80 Década 90 Objectivo Remunerar equitativamente Recompensar o desempenho Suscitar comp concordantes com objectivos e valores org Objectivo longo prazo Lealdade (baixa rotatividade) Desempenho na função Contributo para o sucesso org Indicador de sucesso (visão empregado) Satisfação pessoal Motivação Entusiasmo e estímulo na aprendizagem de novas competências Determinante-chave Valor da função (equidade interna) Valor de mercado (competitividade externa) Características individuais (compet+ comportº) Feeb-back dos resultados Chefia directa Colegas e pares Clientes Papel do empregado Observância dos princípios da org Participação Responsabilidade na gestão do próprio desenvolvimento na carreira

55 Perspectiva dos contributos
Objectivos Estratégicos Objectivos Individuais/grupo Avaliação do Desempenho Gestão das Recompensas

56 Sistemas Recompensas e Avaliação do Desempenho – a GPO
A GPO (Drucker, P.,1954) é essencial para um correcto sistema de Gestão do Desempenho individual que por sua vez deve estar alinhado com os objectivos globais da empresa, os quais devem ser estratégicos. Por sua vez estes devem emanar da cultura da empresa o que significa que devem ser sustentáveis ou adaptados ao momento

57 Objectivos Tipos de Objectivos pertinentes para o Desempenho: - Equipa
- Individuais - Comportamentais

58 GPO/SMART GPO baseia-se em sucessivos ciclos de desempenho que coincidem com os planos anuais do negócio devendo os objectivos ser regidos por 5 princípios SMART (specific, measurables, achievables, realistic, time related). Exigem uma postura de coaching com o feedback temporal frequente e oportuno.

59 Ciclo do Desempenho Avaliação do Desempenho
Fixação de Objectivos (permanentes e anuais) Meios de apoio Acompanhamento e feedback periódico Avaliação do Desempenho

60 Desempenho/Recompensas
Avaliação do Desempenho Gestão da Formação Gestão da Remuneração Gestão de Carreiras

61 GD/GR Quando existe um correcto sistema de AD (enraizado na cultura de empresa, racional) deixam de fazer sentido: - aumentos salariais universais - indexados à inflação ou % fixas - -diuturnidades  -promoções automáticas -subsídios desempenho para funcionar como complemento de salário Mas!!!!! Discutam sff tendo em vista a pessoa e não apenas o trabalhador!!!

62 GD Mas um sistema correcto de AD deve permitir saber com exactidão os ganhos individuais por mérito, para dado período, relacionar estes com os potenciais ganhos da empresa e traduzir isto em percentagens de aumentos ou prémios. É através de uma base filosófica de orientação dos comport para obtenção de recompensas e afastamento de punições que permite compreender e sustentar um sistema de GPO (teoria de motivação comportamentalista ou de Reforço)

63 Alinhar Cultura com Recompensas
Cultura de Empresa Objectivos Estratégicos do Negócio Valores e Co0mportamentos Objectivos de Equipa Objectos Individuais Dimensões Comportamentais Sistemas de Recompensas

64 Pressupostos SR Pressupostos de um Bom e Eficaz Sistema de Recompensas: Estar alinhado com os objectivos estratégicos da empresa (que estes fomentem actuações e comport dos colaboradores consoante aqueles) Seja bem aceite pelos colaboradores(percepcionado como equitativo e justo, e de acordo com o desempenho individual medido com instrumentos confiáveis)

65 SR O Marketing Interno e as Recompensas pressupõe um conhecimento das teorias de motivação e a sua aplicação correcta pelos gestores/administradores a todos os colaboradores.

66 O valor da Recompensa Atribuída e a Natureza da Função Exercida
AF/SR O valor da Recompensa Atribuída e a Natureza da Função Exercida Como utilizar a Análise de Funções como base de um Sistema de Recompensas (elemento distintivo das diferenças da cadeia de valor ) ? Podem ou devem ser todas iguais ? Onde e como se podem distinguir?