BSC BALANCED SCORECARD.

Apresentação em tema: "BSC BALANCED SCORECARD."— Transcrição da apresentação:

1 BSC BALANCED SCORECARD

2 Medidas e Gerenciamento de Informações;
Conceito de BSC; Por que a Empresa Necessita de um Balanced Scorecard; O BSC como um Sistema de Gestão Estratégica; Objetivos do BSC; Relações de Causa e Efeito; Perspectivas; Implementação; Mapa Estratégico; Benefícios e Limitações; Conclusão.

3 INFORMAÇÃO

4 INFORMAÇÃO As empresas hoje estão baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais: * Processos Interfuncionais; * Ligação com clientes e fornecedores; * Segmentação de clientes; * Escala global; * Inovação; * Trabalhadores de conhecimento.

5 INFORMAÇÃO Agora os funcionários devem agregar valor pelo que sabem e pelas informações que podem fornecer. No esforço de se transformar para competir com sucesso no futuro, as organizações estão lançando mão de diversas iniciativas de melhoria: * Gestão de qualidade total; * Produção e sistemas de distribuição just-in-time; * Competição baseada no tempo; * Produção enxuta / empresa enxuta; * Criação de organizações focalizadas no cliente; * Gestão de custos baseada em atividades; * Empowerment dos funcionários;

6 CONCEITO DO BSC

7 CONCEITO DO BSC O choque entre a força irresistível de construir capacidades competitivas de longo alcance e o objeto estático do modelo tradicional de contabilidade financeira de custos criou uma nova síntese: o Balanced Scorecard. O Balanced Scorecard é um MODELO DE GESTÃO, que auxilia as organizações a TRADUZIR A ESTRATÉGIA em OBJETIVOS OPERACIONAIS, que direcionam o comportamento e o DESEMPENHO.

8 POR QUE DO BSC?

9 POR QUE DO BSC?

10 BSC - SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA

11 BSC - SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
O Balanced Scorecard como sistema gerencial: As medidas financeiras e não-financeiras devem fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os níveis da organização. O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócios em objetivos e medidas tangíveis. Processos gerenciais críticos que o BSC deve viabilizar: 1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; 2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; 3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; 4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

12 BSC - SISTEMA DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Esclarecendo e Traduzindo a Visão e a Estratégia * Esclarecendo a visão * Estabelecendo o consenso * Comunicando e educando * Estabelecendo metas * Vinculando recompensas a medidas de desempenho Comunicando e Estabelecendo Vinculações * Articulando a visão compartilhada * Fornecendo feedback estratégico * Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Feedback e Aprendizado Estratégico Balanced Scorecard Planejamento e Estabelecimento de Metas * Estabelecendo metas * Alinhando iniciativas estratégicas * Alocando recursos * Estabelecendo marcos de referência Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton

13 OBJETIVOS DO BSC

14 OBJETIVOS DO BSC

15 OBJETIVOS DO BSC

16 Aprendizado e Crescimento
OBJETIVOS DO BSC “Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? Finanças Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas “Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?” Processos Internos Cliente Objetivos Indicadores Metas Iniciativas VISÃO E ESTRATÉGIA “Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?” “Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? “ Aprendizado e Crescimento Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton

17 RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO

18 RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
Financeira ROCE Do Cliente Lealdade dos Clientes Pontualidade das Entregas Dos Processos de Negócios Qualidade dos Processos Ciclos dos Processos Dos Aprendizado e Crescimento Capacidades do Funcionário

19 RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO - National Insurance
Objetivos Estratégicos Indicadores Vetores Perspectiva Financeira * Corresponder às Expectativas dos Acionistas * Melhorar o Desempenho Operacional * Obter um Crescimento Lucrativo * Reduzir os Riscos para os Acionistas Perspectiva dos Clientes * Melhorar o Desempenho dos Corretores * Atender aos Objetivos dos Segurados Perspectiva Interna * Desenvolver Negócios em Mercados-alvo * Lucratividade das Vendas * Alinhar Sinistros aos Negócios * Melhorar Produtividade Perspectiva de Aprendizado * Melhorar Competências Funcionais * Melhorar Acesso a Informações Estratégicas (ROE) Quociente Combinado Mix de Carteira de Negócios Perdas Catastróficas Aquisição / Retenção (versus plano) Aquisição / Retenção (por segmento) Desempenho dos Corretores (versus plano) Pesquisa de Opinião para Verificar o Nível de Satisfação dos Segurados Mix de Negócios (por segmento) Índice de Perdas Freqüência dos Sinistros Índice de Despesas Produtividade dos funcionários Desenvolvimento de Negócios (versus plano) Auditoria da Qualidade dos Seguros Despesas Gerenciadas Auditoria da Qualidade dos Sinistros Movimentação de Leadcount Desenvolvimento de Pessoal (versus plano) Disponibilidade Estratégica de Tecnologia da Informação

20 PERSPECTIVAS

21 PERSPECTIVA FINANCEIRA

22 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Participação de Mercado Captação de Clientes Lucratividade dos Clientes Retenção de Clientes Satisfação dos Clientes

23 PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Participação de Mercado: Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume unitário vendido); Captação de clientes: Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios atrai ou conquista novos clientes ou negócios; Retenção de Clientes: Controla, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócios retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes; Satisfação dos Clientes: Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor; Lucratividade dos Clientes: Mede o lucro líquido de cliente ou segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para sustentar esses clientes.

24 PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
O Modelo da Cadeia de Valores Genérica Identificação das Necessidades dos Clientes Satisfação das Necessidades dos Clientes Identificar o Mercado Idealizar Oferta de Produtos Serviços Gerar Produtos Serviços Entregar ProdutosPrestar Serviços Serviços aos Clientes

25 PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Indicadores Essenciais Resultados Retenção dos Funcionários Produtividade dos Funcionários Satisfação dos Funcionários Vetores Competências do Quadro de Funcionários Infra-estrutura Tecnológica Clima para a Ação

26 IMPLEMENTAÇÃO

27 PRINCÍPIOS PARA UMA BOA IMPLEMENTAÇÃO

28 IMPLEMENTAÇÃO Visão Selecionar Ação atualizamos

29 IDENTIFICAR VISÃO Visão Missão Valor Estratégia
ENTENDIMENTO DO FUNCIONÁRIO: Visão Missão Valor Estratégia

30 IDENTIFICAR VISÃO VISÃO:
A VISÃO é um OBJETIVO DE LONGO PRAZO para se atingir (O que queremos ser?) “Ser a empresa nº 1 da indústria de transportes de cargas e encomendas, oferecendo a melhor solução para o mercado em todo Brasil” (Rapidão Cometa). MISSÃO: A declaração de Missão da empresa é uma definição de PROPÓSITO da organização (Quem somos?) “Operar com excelência de serviços na indústria de transportes de cargas e encomendas, com pessoas competentes e comprometidas, garantindo crescimento e lucratividade” (Rapidão Cometa).

31 IDENTIFICAR ESTRATÉGIAS
Que estratégias devemos seguir? Em que área nos devemos focar? Qual a importância da integração das medidas do BSC à Estratégia? A estratégia especifica o que a empresa faz e o que não faz no curto e no longo prazo.

32 IDENTIFICAR ESTRATÉGIAS
O objetivo de qualquer sistema de mensuração deve ser motivar todos os executivos e funcionários a implementar com sucesso a estratégia da sua unidade de negócios. As empresas que conseguem traduzir a estratégia em sistemas de mensuração têm muito mais probabilidades de executar sua estratégia porque conseguem transmitir objetivos e metas. A Integração das medidas do BSC à estratégia deve incorporar um conjunto de relações causa-efeito entre variáveis chaves expressas em indicadores, vetores de desempenho e relação com os fatores financeiros. A perspectiva do cliente permite que se articulem estratégias que proporcionarão maiores lucros financeiros futuros. A sua elaboração deve conter a estratégia da organização de forma clara e objetiva. Quando atinge um alto grau de transparência, o BSC conseguiu traduzir a estratégia num conjunto integrado de medidas de desempenho.

33 IDENTIFICAR FCS - FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Quais os Fatores Críticos de Sucesso? Quais as vantagens competitivas que devemos potenciar? As ferramentas de gestão existentes, foram concebidas para gestão tática e não estratégica. Somente 5% do nível operacional compreende a visão de futuro. Visão 78% das empresas brasileiras não vinculam orçamento à estratégia. Recursos Somente 32% das organiz. Brasileiras possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle. Gestão da Estratégia Mais de 75% das organiz. brasileiras não vinculam incentivos e remuneração com a estratégia. Pessoas Mais de 90% das organizações falham na implementação da estratégia. Fonte: Symnetics

34 SELECIONAR INDICADORES
O que devemos medir? Quais serão os indicadores de performance?

35 Como avaliamos o nosso scorecard?
AVALIAR Como avaliamos o nosso scorecard? A discussão em todas as reuniões focaliza a estratégia – se a empresa está alcançando seus objetivos de curto prazo, se seus objetivos de longo prazo serão realizados e se parece necessário fazer modificações na estratégia. É importante que haja oportunidades para o aprendizado estratégico.

36 Que iniciativas serão necessárias?
CRIAR PLANOS DE AÇÃO Que iniciativas serão necessárias? 1. Estabelecer metas de superação; 2. Identificar e racionalizar as iniciativas estratégicas; 3. Identificar iniciativas críticas que envolvam mais de uma unidade de negócios; 4. Vincular a estratégia à alocação de recursos e aos orçamentos anuais.

37 ACOMPANHAR E GERIR Como acompanhamos e atualizamos o nosso BSC?
O BSC deve ser desenvolvido por uma equipe gerencial e utilizado pela mesma equipe para monitorar o desempenho da empresa. Como o BSC define a teoria da empresa em que se baseia a estratégia, a monitoração do desempenho pode assumir a forma de teste de hipóteses e aprendizado com realimentação de dados. E isso é fundamental para a implementação bem-sucedida da estratégia empresarial.

38 PERSPECTIVAS Fatores antecipada correta antecipadas Ação ação

39 MAPA ESTRATÉGICO

40 MOBIL - MAPA ESTRATÉGICO

41 BENEFÍCIOS E LIMITAÇÕES

42 BENEFÍCIOS Traduz a estratégia em objetivos e ações concretas;
Promove o alinhamento dos indicadores chave com os objetivos estratégicos a todos os níveis organizacionais; Proporciona à gestão uma visão sistematizada do desempenho operacional; Constitui um processo de avaliação e atualização da estratégia; Facilita a comunicação dos objetivos estratégicos, focalizando os colaboradores na sua consecução; Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua; Suporta a atribuição de incentivos em função do desempenho individual e da contribuição para os resultados do negócio; O BSC ajuda a reduzir a quantidade de informação utilizada a um conjunto mínimo de indicadores vitais e críticos.

43 BENEFÍCIOS AT & T Canadá – 32% de taxa de crescimento anual no período de 1995 à 1999. Mobil Oil Corporation – eleita a companhia de petróleo mais rentável por 05 anos no período de 1993 à 1999. UPS – crescimento de 30% na lucratividade em 02 anos.

44 LIMITAÇÕES Não identifica se a estratégia concebida pela organização está coerente com a estrutura e as limitações que ela possui; Falta de subsídios para a definição das metas das perspectivas do BSC; É orientado para o econômico e em especial, o quantificável, em oposição ao social e político ou mesmo ao econômico não quantificável. Desta forma, até mesmo a seleção de estratégia pode ser tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente contam com mais dados factuais; É pouco flexível às mudanças estratégicas, ou seja, uma vez iniciada o confronto estratégico, você fica preso a aquilo que tem – Mudanças, só antes ou depois; Considera igual importância entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposição em “sacrificar” a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros; É carente no que se refere à inter-relação entre os indicadores controlados e o desempenho global da organização. É possível que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatórios e outro conjunto de indicadores não satisfatórios.

45 EMPRESAS QUE UTILIZAM

46 EMPRESAS QUE UTILIZAM Companhia Suzano; Rapidão Cometa; Unibanco; Hospital das Clínicas em São Paulo; Petrobrás; EMBRAPA; Alcoa; ESPM; Grupo Gerdau; COPESUL; Hospital Samaritano; Hospital Albert Eistein; Oxiteno; PETROFLEX; Siemens; Etc.

47 CONCLUSÃO

48 CONCLUSÃO O uso correto desta ferramenta de gestão propicia um aumento na produtividade, capacidade estratégica, facilita o processo de comunicação e monitoração dos resultados atingidos, responsabilização de todos os colaboradores, um melhor alinhamento organizacional, conduzindo o processo de forma mais eficiente de melhor alocação de recursos.

49 BIBLIOGRAFIA

50 BIBLIOGRAFIA A ESTRATÉGIA EM AÇÃO: Balanced Scorecard. Robert Kaplan e David Norton; ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: Conceitos, Processo e Administração Estratégica. Agricola Bethlem. ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE SERVIÇOS: Operações para a Satisfação do Cliente. Irineu Gianesi e Henrique Corrêa.

51 PALESTRANTES Renaldo Baptista G. Correia - renaldo@ami.com.br
Roselene Rocha Silva Correia - Apoio: Alpha Micro Informática (22)