2011.1.

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1 2011.1

2 Gestão do Fator Humano – Uma Visão Baseada em Stakeholders
A Nova Ambiência Competitiva

3 Inúmeras transformações afetaram a gestão de pessoas no século XX.
A análise pode ser feita: ponto de vista da sociedade; pela forma como as organizações competem; da perspectiva do cliente; e das transformações dos indivíduos que compõem as organizações e nelas atuam.

4 Era Informacional capital que pode ser gerenciado 24 horas por dia.
Capa da Obra Era Industrial substituição do modelo artesanal pelo modelo industrial de produção. Era Pós-Industrial industrialização se mantém em larga escala, porém diferencia-se pelo maior número de empregos no setor de serviços. Era Informacional capital que pode ser gerenciado horas por dia. A TI torna-se o ingrediente decisivo do processo de trabalho.

5 Obriga que as empresas sejam mais competitivas, flexíveis e ágeis.
Capa da Obra Avanço tecnológico Revolução do tempo Revolução da comunicação Obriga que as empresas sejam mais competitivas, flexíveis e ágeis.

6 Modelo de Porter o poder de barganha dos clientes;
Capa da Obra o poder de barganha dos clientes; o poder de barganha dos fornecedores; a ameaça da entrada de novos concorrentes; a ameaça dos produtos substitutos; a força dos concorrentes existentes. Modelo de Porter

7 Stalk: tempo é a vantagem-chave.
Capa da Obra Vantagem Competitiva Stalk: tempo é a vantagem-chave. Prahalad: conceito, nos anos de 1990, de competências essenciais da organização capazes de gerar produtos essenciais que permitam à empresa competir em vários mercados. Ghemawat: chega à conclusão de que as vantagens que sustentavam o sucesso de longa duração das empresas eram o porte, o acesso superior aos recursos e clientes, e restrições enfrentadas pelos concorrentes. Construção da Vantagem Competitiva Sustentável (VCS).

8 Recursos geradores de VCS:
Capa da Obra Recursos geradores de VCS: possibilidade de criação de valor e serem raros; difíceis de serem imitáveis; difíceis de serem percebidos; imperfeitamente substituíveis; duráveis

9 A imitabilidade imperfeita pode ser o resultado de três condições:
Capa da Obra Fontes de VCS baseiam-se na imitabilidade e substituição imperfeitas de recursos valiosos, raros e duráveis. A imitabilidade imperfeita pode ser o resultado de três condições: condições históricas únicas que envolvem um conhecimento idiossincrático, que pode ser difícil dos concorrentes compreenderem; ambigüidade causal: os recursos intangíveis são imperfeitamente imitáveis porque são difíceis de serem observados e compreendidos, e os competidores não percebem diretamente seus resultados imediatos; complexidade social: abrange o conhecimento tácito de relações interpessoais, com os stakeholders e a cultura organizacional. Ou seja, são difíceis de serem replicados, pois estão embutidos em complexos sistemas sociais.

10 O modelo VRIO

11 Valor: o recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental ou neutralize uma ameaça?
Um recurso ou capacidade gera valor para uma organização quando é capaz de gerar um lucro maior para a organização ou reduzir os custos de operação desta organização.

12 Raridade: o recurso é controlado por um pequeno número de empresas concorrentes?
Se todas as empresas possuírem os mesmos recursos elas terão a mesma performance. Performance diferente é fruto de recursos que geram valores diferentes. A raridade existe quando poucas ou apenas uma empresa possuem o recurso ou capacidade no mercado.

13 Imitabilidade: as empresas sem este recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo? Se um recurso que gera valor e é raro, mas pode ser facilmente imitado, ele irá gerar somente vantagem competitiva temporária para a organização. A dificuldade de imitação ajuda a sustentar a vantagem competitiva da organização.

14 Fatores que dificultam a Imitabilidade:
Condições históricas únicas Ambigüidade causal Complexidade social Patentes

15 Organização: as políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração dos recursos valiosos, raros e difíceis de imitar? A estrutura e as políticas internas da empresa devem estar orientadas para a exploração do recurso valioso, raro e difícil de imitar.

16 Valor: o recurso permite que a empresa explore uma oportunidade ambiental ou neutralize uma ameaça?
Raridade: o recurso é controlado por um pequeno número de empresas concorrentes? Imitabilidade: as empresas sem este recurso enfrentam uma desvantagem de custo para obtê-lo ou desenvolvê-lo? Organização: as políticas e procedimentos da empresa estão organizados para dar suporte à exploração dos recursos valiosos, raros e difíceis de imitar? FONTE: BARNEY, 2007, pg. 67

17 Um recurso ou capacidade é:
Valioso? Raro? Custoso de imitar? Explorado pela Organização? Implicações Competitivas Força ou fraqueza Não - Desvantagem competitiva Fraqueza Sim Paridade competitiva Força Vantagem competitiva temporária Força distintiva Vantagem competitiva sustentável Força sustentável

18 A diferenciação é valiosa para uma organização?
A diferenciação é rara para uma organização?

19 Sim, toda vez que ocorrer diferenciação do produto ela gera valor para a organização. Só há diferenciação quando o consumidor está disposto a pagar mais. E a diferenciação é rara, se não fosse rara não seria diferenciação. O desafio é mantê-la rara e impedir imitações.

20 Duplicação Possível Características do produto Possibilidade de Duplicação Custosa Customização do produto Marketing (promoção e relacionamento) Associação com outras empresas Mix de produtos Canais de distribuição Complexidade do produto Normalmente Duplicação Custosa Timing do lançamento Localização Reputação Associação entre as funções Atendimento e suporte

21 Capital organizacional + Capital humano
Capa da Obra Capital organizacional + Capital humano Capital Social Organizacional Ativo estratégico por excelência

22 IDENTIFICAÇÃO DE VALORES INDIVIDUAIS:
Quem sou eu? Responda individualmente ao questionário disponibilizado, indicando como você avalia o rol de valores apresentado, efetuando o somatório conforme a orientação disponível no formulário. Verifique quais são os valores mais destacados e menos destacados no resultado final.

23 IDENTIFICAÇÃO DE VALORES E OBJETIVOS COMUNS:
Quem será meu sócio/parceiro? Agora, com a folha dos VALORES INDIVIDUAIS procure identificar e se reunir com pessoas que apresentem OBJETIVOS e VALORES parecidos com os seus. Evite formar grupos apenas por amizade ou conhecimento prévio. Confirme a comunhão dos VALORES e OBJETIVOS conversando (baixinho, sem muito barulho) com o candidato a parceiro.

24 RELATO DE VALORES E OBJETIVOS COMUNS:
Quais são nossos objetivos e valores comuns? Agora, reunidos escrevam em uma única folha quais são OBJETIVOS comuns. Considerem apenas o aspecto TRABALHO / PROFISSÃO / NEGÓCIOS. Respondam ao formulário de VALORES ORGANIZACIONAIS, indicando qual o grau na escala DESEJÁVEL vocês teriam interesse em possuir em uma empresa. A partir disto, pensem na formatação de um negócio, uma empresa, um empreendimento relacionado aos objetivos comuns.

25 A CONSTRUÇÃO DOS VALORES
Valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na direção da Visão. Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou princípios, que: - definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da Missão, Visão e dos próprios Valores; - definem e facilitam a articulação da Missão, Visão e Valores; - facilitam a colaboração entre os empregados; - facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado, e - facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade.

26 A CONSTRUÇÃO DOS VALORES
O enunciado de cada valor deve ser curto. Os valores são inegociáveis, e os mais perenes de uma empresa. O conjunto de valores define a regra do jogo, em termos de comportamentos e atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas às perguntas abaixo: - Como os empregados devem se portar, individualmente? - Como os empregados se relacionam entre si? - Como os empregados se relacionam com os clientes? - Como a empresa trata seus clientes? - Como a empresa faz negócios? - Como nos relacionamos com a comunidade? - Qual a nossa responsabilidade frente à sociedade? - Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa fazer o que faz, para quem faz, e para o que ela quer se tornar?

27 A CONSTRUÇÃO DOS VALORES
Resumidamente, os valores: - Definem as regras básicas que norteiam os comportamentos e atitudes de todos empregados. - São as regras do jogo para que, executando a Missão, alcancemos a Visão. - São o suporte, o estofo moral e ético da empresa. E finalmente, mas não finalizando: a construção de um conjunto de Missão, Visão e Valores, só é útil se a prática do dia a dia, do presidente ao porteiro, mostra e demonstra ser esse o conjunto de regras que regem a conduta do pessoal da sua empresa. Caso contrário, é pura perda de tempo, pois se o que se diz e o que se prega, é diferente do que se faz; a Missão, a Visão e os Valores tornam-se somente um apanhado de letras, caindo no vazio da rotina. Por fim, o conjunto Missão, Visão e Valores serve também para facilitar e promover a convergência dos esforços humanos, materiais e financeiros.

28 EXEMPLO DE VALORES Humanismo Criatividade Equilíbrio
Transparência (Natura) Respeito e comprometimento mútuos Participação e trabalho em equipe Objetivos e metas claros e definidos Reconhecimento pela contribuição para os resultados Desenvolvimento pessoal e profissional Valorização da vida e do meio ambiente Inovação e Qualidade Empreendedorismo e ousadia (Boticário)

29 ALINHAMENTO ENTRE VALORES INDIVIDUAIS E DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS

30 RELAÇÕES ENTRE VALORES ORGANIZACIONAIS E COMPORTAMENTO
VIDA ORGANIZACIONAL Comportamento, normas, tradições, rituais, etc. VALORES IMAGEM MENTAL DA EMPRESA COMPORTAMENTO Cidadania, comprometimento, satisfação.