Gerenciamento de Projetos– Turma VIII

Gerenciamento de Projetos– Turma VIII
Disciplina Gestão da Qualidade em Projetos Prof. MSc Gerisval Alves Pessoa São Luís, Outubro 2014

Gerisval Alves Pessoa Mestre em Gestão Empresarial (EBAPE/FGV).
Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA). Químico Industrial (UFMA) Aperfeiçoamento em TQC (JUSE / Tóquio - Japão) Programa de Desenvolvimento de Empreendedorismo (MIT Sloan School of Management Cambridge-MA-EUA) Professor de Graduação e Pós-graduação Professor Especialização em Engenharia Ferroviária (IFMA e UNDB) Professor Especialização em Engenharia Portuária (UFRJ, UFMA e ISUTC – Maputo - Moçambique) Professor Especialização em Engenharia de Campo – Qualidade (UFMA) Professor Mestrado Energia e Meio Ambiente (UFMA) Professor Especializações em Gerenciamento de Projetos, Gestão de Sistemas Integrados –(QSMS-RS) e Engenharia de Produção (Faculdade Pitágoras) Professor Especialização em Gestão Empresarial (CEST) Professor Especializações em Gestão Estratégica de Pessoas /Qualidade / Engenharia de Segurança do Trabalho / Gestão Educacional (FAMA) Coordenador do Curso de Pós-Graduação (FAMA) Gestão Estratégica da Qualidade e Gestão Estratégica de Pessoas Auditor Líder ISO 9001 e e Auditor Líder Sistema Integrado de Gestão Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance) Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002 Analista da Qualidade Máster (Vale) 31 anos de experiência profissional Coautor do livro Administração: Uma visão pragmática – discutindo teoria e prática Membro do Harvard Business Review Advisory Council

Entrevista em duplas (10 min)
Apresentação dos Participantes Entrevista em duplas (10 min) Nome: Estado: Formação: Conhecimento / Experiência Objetivos pessoais e profissionais Expectativas em relação à disciplina

Compromissos de Aula Três compromissos básicos em sala de aula:
Aprender algo novo Ouvir algo que já sabe Obter o máximo proveito da turma para colocar em prática.

Cronograma das Aulas Horário 25/10/2014 (Sábado) 01/10/2014
08h00 -10h30 Introdução à Gestão de Projetos Processos da Gestão da qualidade PDCA 10h30 -10h45 Intervalo 10h45 -12h00 Processo planejar o gerenciamento da qualidade Ferramentas para Planejamento, Garantia e o Controle da Qualidade 12h00 -14h00 Almoço 14h00 -15h35 Processo realizar a garantia da qualidade Processo controlar a qualidade 15h35 -15h50 15h50 -18h00 Conceitos de qualidade Sistema de Gestão da Qualidade Custos da Qualidade Auditoria da Qualidade

Ementa O que é qualidade em projetos. Planejamento da qualidade. Qualidade de produto. Qualidade de processo. Qualidade do projeto. Garantia da qualidade. Controle da qualidade do projeto. Processo de auditorias e inspeções. Certificação.

Objetivo Geral Capacitar o aluno a compreender a ligação vital entre o gerenciamento da qualidade e o sucesso do projeto

Objetivos Específicos
Entender o que é qualidade Conhecer os processos que suportam o gerenciamento da qualidade do projeto Conhecer como garantir a qualidade do produto/serviços e das entregas Utilizar adequadamente as ferramentas básicas de controle da qualidade em projetos Promover uma abordagem de melhoria contínua em gestão de projetos Entender o custo da qualidade

Conteúdo Programático
1.1 Apresentação 1.2 Introdução ao gerenciamento de projetos 1.3 Gerenciamento da qualidade e projetos 1.4 Gestão da qualidade e escopo 1.5 Processos de gestão da qualidade em projetos 1. Gerenciamento da qualidade em projetos 2. Processos de gerenciamento da qualidade em projetos 2.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade 2.2 Realizar a Garantia da Qualidade 2.3 Controlar a Qualidade 3.1 Gestão da qualidade: evolução e conceitos 3.2 Fundamentos da qualidade 3.3 Gestão da Qualidade Total 3.4 Modelo de Excelência da Gestão® 3. Sistemas de Gestão da Qualidade Total

Conteúdo Programático
4.1 Conceito de PDCA 4.2 PDCA para manter 4.3 PDCA para melhorar 4. PDCA 5.1 Ferramentas Planejamento da qualidade 5.2 Ferramentas de Garantia da qualidade 5.3 Ferramentas de Controle da qualidade 5. Ferramentas para a Gestão de Projetos 6.1 Custos de controle 6.2 Custos da falhas internas 6. Custos da qualidade 7.1 Sistema de Gestão da Qualidade 7.2 Auditoria da qualidade 7.3 Processo de Certificação 7. Certificação pelas Normas ISO

Procedimentos Metodológicos
Aulas expositivas: exposição dialogada; Trabalhos individuais Formação de grupos de trabalho; Aplicação de Estudos de Casos e exercícios práticos; Workshop; Apresentação de vídeos / podcast

Avaliação de Aprendizagem
Participação/Integração, Pontualidade e Assiduidade (2,0 pontos) Elaboração do Plano de Gerenciamento Qualidade do Projeto da Equipe (4,0 pontos) Atividades em grupo em sala de aula (4,0 pontos)

Referências AGUIAR, Silvo. Integração das ferramentas da qualidade ao pdca e ao programa seis sigma. v. 1. Belo Horizonte: INDG, 2006. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2005: Sistemas de gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2005. ___. NBR ISO 9001:2008: Sistemas de gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2008. ___. NBR ISO 9004:2010. Gestão para o sucesso sustentado de uma organização – uma abordagem da gestão da qualidade. Rio de Janeiro: ABNT, 2010. ___. NBR ISO 14001:2004. Sistemas de gestão ambiental – requisitos com orientações para uso. Rio de janeiro: ABNT, 2004. CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. ___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004

Referências ___. Qualidade total: padronização de empresas. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004 ___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004. CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CARVALHO, Marly Monteiro de e RABECHINI JR, Roque. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008 CROSBY, P. B. Qualidade é investimento. José Olympio Editora, Rio de Janeiro: 1999. DELLARETTI FILHO, O. As sete ferramentas do planejamento da qualidade – série ferramentas da qualidade. v. 5. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1996. DINSMORE, P. C e ADRIANE, C. (Orgs). Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 4. ed. revista e ampliada. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011

Referências FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência: avaliação e diagnóstico da gestão organizacional. 20. ed. São Paulo: FNQ, 2013 GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992. GIDO, Jack e CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson Learning, 2007 HELMAN, Horácio e ANDERY, Paulo R. P. Análise de falhas: aplicação dos métodos de fmea e fta. Série Ferramentas da Qualidade. v. 11. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995. JURAN, J. M. A qualidade desde o projeto. 1. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2002. KUME, H. Métodos estatísticos para a melhoria da qualidade. São Paulo: Editora Gente, 1993. LAPA, Reginaldo P. Praticando os 5 Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997 MARSHALL JUNIOR, Isnard (coord). et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2004.

Referências MOURA, Eduardo. As sete ferramentas gerenciais da qualidade – implementando a melhoria contínua com maior eficácia. São Paulo: Makron Books, 1994. MULCAHY, Rita. Preparatório para o exame de PMP. 7. ed. EUA: RMC Publication Inc., 2011. NOCÊRA, Rosaldo de Jesus. Gerenciamento de Projetos: Teoria e Prática - de acordo com a 4ª ed do PMBOK do PMI. São Paulo: Editora Zamboni, 2009. OLIVEIRA, Otávio J. (org.) Gestão da qualidade: tópicos avançados. São Paulo: Thomson Learning, 2004. OLIVEIRA, M. A. SA 8000 – O modelo ISO 9000 aplicado à responsabilidade social. Rio de Janeiro: Qualitymark PALADINI, Edson P. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. São Paulo: Atlas

Referências PESSOA, Gerisval A . PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São Luís: FAMA, 2007. PROJECT MANAGMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento e gerenciamento de projetos (guia PMBOK). 5. ed. Pensylvania: PMI, 2013 SCAPIN, Carlos Alberto. Análise Sistemática de Falhas. Belo Horizonte: EDG, 1999. SILVA, J. M. da. 5S – O ambiente da qualidade. FCO/EEUFMG, Belo Horizonte: 1994. VARGAS, Ricardo Viana. Manual prático do plano de projetos. 2. ed. atual. Rio de Janeiro: Brasport, 2005 WALTON, M. Método Deming de administração. Marques-Saraiva, Rio de Janeiro, 1989. WERKEMA, M.C.C. As 7 ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos – Série Ferramentas da Qualidade. v. 2. Belo Horizonte: FCO/EEUFMG, 1995.

Contatos gerisval@terra.com.br http://www.scribd.com/gerisval

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS
UNIDADE I GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS

Q Percebida = Q Ofertada - Q Esperada
Introdução ao Gerenciamento da Qualidade Como a Qualidade é percebida nos projetos? A qualidade é percebida de forma diferente pelas seguintes partes interessadas: • Organizações Profissionais Clientes Q Percebida = Q Ofertada - Q Esperada

Introdução ao Gerenciamento da Qualidade
Como a Qualidade é percebida nos projetos? Alguns dados estatísticos: • 28% dos projetos são abortados 46% dos projetos extrapolam o prazo ou custo Somente 26% dos projetos são bem sucedidos

Como a Qualidade é percebida nos projetos? O sucesso de um projeto está intimamente ligado com a qualidade que ele apresenta e pode ser avaliado de diferentes perspectivas: Cliente: Preço e prazo de entrega Sócios: Retorno do investimento e lucro Equipe: remuneração e realização pessoal Sociedade: Geração de empregos Fornecedores: Parceria e remuneração

A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a: • Satisfação do cliente: Entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma que as expectativas do cliente sejam satisfeitas ou excedidas. • Prevenção ao invés de inspeção: A qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada, em vez de ser inspecionada. O custo de prevenir erros é muito menor do que corrigi-los quando encontrados pela inspeção • Responsabilidade da gerência: O sucesso exige a participação de todos os membros da equipe, mas permanece a responsabilidade da gerência em fornecer os recursos necessários para se ter êxito.

A equipe de gerência do projeto deve estar atenta a: • Melhoria contínua Ao ciclo PDCA: Planejar, Fazer, Checar e agir (Plan-Do-Check-Act ) Custo da qualidade (COQ). Refere-se ao custo total da conformidade do trabalho e da não-conformidade que deve ser feita como um esforço compensatório, porque, na primeira tentativa de realizar esse trabalho, existe o potencial de que uma parte do esforço necessário pode ser ou foi realizado de forma incorreta.

O que é um projeto? É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. (Guia PMBOK, 5ª Edição)

Projeto bem sucedido é: Custo: realizado dentro do orçamento Tempo: realizado dentro do cronograma planejado Escopo: realizado com o mínimo de alterações Qualidade: cumprir todos os requisitos com qualidade desejada e aceito sem restrições

Processos de Gerenciamento de Projetos
Baseado no PMBOK 5ª edição

Gerência de Qualidade em Gestão de Projetos
Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto satisfará as necessidades contratadas.

Gerência de Qualidade em Gestão de Projetos
Inclui os processos e atividades da organização executora que determinam a política da qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais foi empreendido.

Gerência de Qualidade e Gestão de Projetos
Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de política e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizada durante todo o projeto, conforme apropriado.

Devido a natureza temporária dos projetos, os investimentos na melhoria na qualidade do produto, especialmente a prevenção de defeitos e avaliações, devem ficar a cargo da organização executora, uma vez que o projeto pode não durar o suficiente para colher as recompensas.

Trabalha para garantir que os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, são cumpridas e validadas.

Características, Funções
Qualidade e Escopo Escopo Saídas Do Produto Aspectos e funções que caracterizam um produto/serviço Características, Funções X Produtos / Serviços Do Projeto Trabalho que deve ser feito para fornecer o produto/serviço conforme acordado Plano do Projeto Gestão da Qualidade: Requisitos Gestão da Qualidade: Plano

Produto Projeto A Efetividade de um Projeto do Projeto
Requisito de conformidade do PROCESSO DO PROJETO Requisito de conformidade do PRODUTO Requisito da Organização Executora do PROJETO Requisito de Cliente do produto do PROJETO EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE

Requisitos da Qualidade de um projeto

PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS
UNIDADE II PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE EM PROJETOS

Processos de Gerenciamento da Qualidade
Visão Geral do Gerenciamento da Qualidade em Projetos 8.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade 8.2 Realizar a Garantia da Qualidade 8.3 Controlar a Qualidade O processo de identificação dos requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais apropriadas O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

Monitoramento e Controle
Processos de Gestão da Qualidade Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e Controle Encerramento Qualidade Planejar o Gerenciamento da Qualidade Realizar a Garantia da Qualidade Controlar a Qualidade

Visão Geral do Gerenciamento da Qualidade do Projeto

Planejar o Gerenciamento da Qualidade
É o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões da qualidade do projeto e suas entregas, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade

Planejar o Gerenciamento da Qualidade

Realizar a Garantia da Qualidade
É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle de qualidade para garantir o uso dos padrões de qualidade e das definições operacionais apropriadas.

Realizar a Garantia da Qualidade

Controlar a Qualidade É o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

Controlar a Qualidade

Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 1
O Plano de gerenciamento da qualidade é um documento formal que descreve os procedimentos utilizados para gerenciar todos os aspectos da qualidade do projeto. No plano devem estar documentados: Título do projeto Nome da pessoa que elaborou o documento Descritivo dos processos de gerenciamento da qualidade (regras gerais) Priorização das mudanças nos quesitos da qualidade e respostas Sistema de controle de mudanças das qualidade Frequência de avaliação dos requisitos da qualidade do projeto Alocação financeira das mudanças nos requisitos da qualidade Administração do plano de gerenciamento da qualidade Nome do responsável pelo plano Frequência de atualização do plano de gerenciamento da qualidade Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade não previstos no plano Registro de alterações no documento aprovações

Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 2
Nome do projeto Nome da Equipe Nome do Gerente do Projeto Data: Disposições gerais 1.1 Objetivo Este documento constitui-se como principal referência dentro do Sistema de Qualidade do Projeto ( ) tendo como objetivo assegurar e definir as atividades de garantia e controle da qualidade. Por ser uma ferramenta de coordenação, este documento destina-se a: Definir para todos os profissionais os procedimentos, regras e métodos comuns ao projeto Fornecer aos responsáveis da qualidade do projeto as informações que permitam implementar e acompanhar as ações de prevenção e de correção e os respectivos planos de ação Estabelecer obrigações e atribuições da direção do projeto relativas ao seguimento da qualidade.

Plano de Gerenciamento da Qualidade
Disposições gerais 1.2 Campo de Aplicação Este documento se aplica em todo o ciclo de vida do projeto e obriga a todas as partes interessadas a respeitar as disposições nele descritas. Caso ocorram desvios ao cumprimento das disposições aqui descritas, o fato deve ser relatado em reunião, seguindo as regras de escalonamento, para que seja discutido e acertado o ponto em questão. 1.3 Controle e Utilização Este documento será utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto e deve garantir que: Nenhum outro plano de qualidade ou nenhuma norma ou regra que entre em contradição com este plano, seja utilizada. Os controle de qualidade se efetuem, primeiro, em relação a este documento, e a partir deste, com outros planos específicos. Qualquer modificação necessária deverá seguir as regras definidas para alteração, definidas neste documento. Deve ser respeitado o fluxo de alteração do documento de qualidade, descrito no item relativo a processos.

Responsabilidades 2.1 Gerente do Projeto Deve entender os princípios da gestão da qualidade Deve ser sensível aos requisitos do clientes Deve estabelecer padrões para avaliação do progresso do projeto Focar na prevenção em vez de na correção medir a qualidade em termos financeiros: o custo da qualidade 2.2 Membros da Equipe do Projeto Devem entender o trabalho as ser executado Devem ter conhecimento das habilidades necessárias Devem estar motivadas Devem entender as razões para executar o trabalho da forma prescrita Devem receber as ferramentas necessárias Devem receber o treinamento necessário

Procedimentos e processos 3.1 Processo de aceite de entregas Para aceitação da entrega de um pacote de trabalho, o profissional responsável pela entrega deverá verificar se o produto desta encontra-se em conformidade com os requisitos estabelecidos. A correção de pendências terá apenas um ciclo para evitar que o fluxo fique sempre em aberto. Ao final da primeira correção caso não tenha alguma pendência será resolvida via reunião entre os envolvidos. No caso de haver algum impeditivo, deverá ser seguido o procedimento de escalonamento. 3.2 Controles periódicos Os controle periódicos do projeto serão realizados pelo Gerente do Projeto e consiste na verificação de cronogramas, gráficos de andamento das atividades, gestão de alerta, dificuldades técnicas imprevistas, solicitações de alterações de requisitos e riscos levantados.

Revisões de Qualidade Os objetivos de uma revisão de qualidade são verificar se estão sendo aplicadas as orientações estipuladas neste plano, se as metas e objetivos do projeto estão sendo cumpridos, se o cronograma está sendo cumprido e se os produtos estão sendo entregues conforme estipulado. Uma revisão serve como medida de controle sobre todas as atividades do projeto. A revisão não segue uma data de calendário para sua realização mas sim, em função dos eventos. Auditoria de Projeto A auditoria de projeto é uma intervenção coordenada pelo Gerente de Qualidade que tem o objetivo de averiguar aspectos do projeto relativos a organização, documentação, gestão, cumprimentos aos cronogramas, objetivos e compromissos assumidos. Critérios e Indicadores da Qualidade do Produto Os principais objetivos de qualidade os critérios para medir a qualidade das entregas estão definidos abaixo:

Objetivos Padrões de Qualidade Indicadores Atendimento às especificações Simetria Critérios e Indicadores da Qualidade do Projeto Os principais objetivos de qualidade os critérios para medir a qualidade do projeto estão definidos abaixo: Objetivos Itens de verificação Indicadores Respeito aos prazos definidos Respeito aos padrões de qualidade Respeito ao orçamento

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 3 LOGO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Rev.: Data: Folha ___ de ___ INTRODUÇÃO Este plano descreve a elaboração e a composição do plano de gerenciamento da qualidade do projeto X. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA QUALIDADE Indicar o organograma, funções e responsabilidades dos integrantes da equipe de gerenciamento da qualidade. POLÍTICAS DA QUALIDADE Indicar as políticas da qualidade da organização que serão utilizadas ou servirão de base para o gerenciamento da qualidade do projeto.

PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Plano de Gerenciamento da Qualidade – Modelo 3 LOGO PROJETO PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Rev.: Data: Folha ___ de ___ PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Indicar os processos e procedimentos que deverão ser utilizados no gerenciamento fda qualidade RECURSOS DO GERENCIAMENTO DA QUALIDADE Indicar os recursos humanos (próprios ou contratados), recursos de materiais e equipamentos (próprios ou contratados) para o desenvolvimento do gerenciamento da qualidade. CONTROLE DA QUALIDADE Indicar equipe específica de execução do controle da qualidade GARANTIA DA QUALIDADE Indicar o setor, departamento ou organização responsável pela execução da garantia da qualidade.

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
UNIDADE III SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Gestão da qualidade: evolução e conceitos

As Quatro Principais Fases da Qualidade
Evolução da Qualidade As Quatro Principais Fases da Qualidade Inspeção Controle Estatístico da Qualidade Garantia da Qualidade Gestão Estratégica da Qualidade

Evolução da Qualidade Inspeção 1 - Preocupação básica: Verificação 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase: Uniformidade do produto 4 - Métodos: Instrumento de medição 5 - Responsável pela Qualidade: O Departamento de Inspeção 6 - Orientação e abordagem: “Inspeciona” a qualidade

Controle Estatístico da Qualidade
Evolução da Qualidade Controle Estatístico da Qualidade 1 - Preocupação básica: Controle 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido 3 - Ênfase: Uniformidade do produto com menos inspeção 4 - Métodos: Instrumentos e técnicas estatísticas 5 - Responsável pela Qualidade: Os departamentos de produção e engenharia 6 - Orientação e abordagem: “Controla” a qualidade

Evolução da Qualidade Garantia da Qualidade
1 - Preocupação básica: Coordenação 2 - Visão da Qualidade: Um problema a ser resolvido, mas que seja enfrentado proativamente. 3 - Ênfase: Toda a cadeia de produção, desde o projeto até o mercado, e a contribuição de todos os grupos funcionais, especialmente os projetistas, para impedir falhas de qualidade. 4 - Métodos: Programas e Sistemas 5 - Responsável pela Qualidade: Todos os departamentos, embora a alta gerência só se envolva perifericamente com o projeto, o planejamento e a execução das políticas da qualidade. 6 - Orientação e abordagem: “Constrói” a qualidade

Gerenciamento Estratégico da Qualidade
Evolução da Qualidade Gerenciamento Estratégico da Qualidade 1 - Preocupação básica: Impacto estratégico 2 - Visão da Qualidade: Uma oportunidade de concorrência 3 - Ênfase: As necessidades de mercado e do consumidor 4 - Métodos: Planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos e a mobilização da organização 5 - Responsável pela Qualidade: Todos na empresa, com a alta gerência exercendo forte liderança 6 - Orientação e abordagem: “Gerencia” a qualidade.

Conceitos de Qualidade
Feigenbaum É uma determinação do consumidor e não do engenheiro, da área comercial ou da administração de uma empresa. É um conjunto de características do produto ou serviço em uso, as quais satisfazem as expectativas do cliente. Juran É a adequação ao uso. Estabeleceu que a Qualidade é feita de três processos gerenciais que são: o planejamento, o controle e a melhoria.

Processos Gerenciais – Trilogia de Juran
Melhorar a Qualidade AC PD Plano PROCESSO EXISTENTE Alterar padrões para atingir novas metas Planejar a Qualidade AC PD Plano PROCESSO NOVO Definir novos padrões ( produto novo ) para atingir metas QCEMS Manter a Qualidade Padrão PROCESSO EXISTENTE Cumprir os padrões estabelecidos verificando os resultados e corrigindo as anomalias AC PD

Deming – 14 Princípios Criar constância de propósitos na melhoria contínua de produtos e serviços Destine recursos permanentes, para a melhoria dos produtos e serviços, com o objetivo de tornar-se competitivo, assegurar a continuidade do negocio e criar empregos. Adoção da nova filosofia Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na abordagem da gestão ocidental.

Deming – 14 Princípios Não depender da inspeção em massa - Para eliminar a necessidade da inspeção em massa, colocar a produção com qualidade em primeiro lugar A inspeção em massa normalmente não e confiável e custa caro Cessar a prática de avaliar as transações apenas com base nos preços - Em vez disso, minimizar o custo total de uso. O preço não faz sentido sem uma medida da qualidade do que se esta adquirindo. - Procurar fazer parcerias, tendo um único fornecedor para cada insumo, construindo um relacionamento de longo prazo, lealdade e confiança

Deming – 14 Princípios Melhorar continuamente o sistema de produção e serviços Assim e possível melhorar a qualidade e produtividade e, dessa forma, reduzir constantemente os custos Instituir o treinamento profissional do pessoal Dar ênfase ao treinamento em serviço. Instituir a liderança - O objetivo das chefias deve ser ajudar as pessoas, maquinas e sistemas a fazerem um trabalho melhor - Não e apenas supervisionar

Deming – 14 Princípios 8. Não lidere com base no medo - Evite usar um estilo autoritário de gestão - Ninguém pode dar o melhor de si se não se sentir seguro, e necessário haver espaço para questionamentos e erros 9. Romper as barreiras entre os departamentos - As pessoas das áreas de pesquisa, projetos, vendas e produção devem trabalhar como uma só equipe, para prevenir quaisquer problemas da produção, do produtos e dos serviços - A existência de círculos de qualidade multidisciplinares contribuem para o enriquecimento das tarefas e das soluções

Deming – 14 Princípios 10. Elimine as campanhas ou slogans com base na imposição de metas - A maioria dos problemas de qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados pelos gestores -Objetivos são necessários a todos, mas objetivos numéricos definidos para terceiros sem nenhuma indicação de como chegar la, produzem efeitos contrários aos desejados 11. Eliminar quotas numéricas para a mão de obra Esses indicadores realçam a quantidade em detrimento da qualidade

Deming – 14 Princípios 12. Remover barreiras ao orgulho do trabalho bem realizado - Isto inclui eliminar avaliações anuais por cumprimento de metas numéricas 13. Instituir um vigoroso programa de educação e reciclagens nos novos métodos Uma organização precisa de profissionais que buscam se aprimorar de forma adequada ao seu trabalho 14. Planos de ação: agir no sentido de concretizar a transformação desejada. A transformação e o trabalho de todos, mas a administração deve “vivenciar” diariamente cada um dos 13 princípios anteriores.

Crosby Define qualidade como a conformidade com as especificações. Esta definição é voltada inteiramente para o cliente, enfatizando que a Qualidade é tangível, gerenciável e pode ser medida. Enfatiza: Formação de uma equipe de melhoria Fazer certo da primeira vez Zero defeito Especificar bem Avaliação dos custos da qualidade

Ishikawa Destaca que a qualidade deve ser em toda a empresa: Qualidade do serviço, Qualidade do trabalho, Qualidade da informação, Qualidade do processo, Qualidade do departamento, do operário, do engenheiro, do administrador, Qualidade das pessoas, Qualidade da própria empresa, de sua diretriz. Coloca o consumidor em 1º lugar = transposições das opiniões e expectativas do consumidor ao projeto, produção e distribuição. Enfatiza o trabalho em equipe A lealdade da empresa e dos funcionários A forte relação entre fornecedor e consumidor.

Gitlow É o julgamento feito pelos clientes ou usuários de um produto ou serviço; é o grau em que os clientes ou usuários sentem que o produto ou serviço exceda suas necessidades e expectativas. (GITLOW). Falconi Um produto ou serviço de Qualidade é aquele que atenda perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente.

Fiat Uno x Mercedes O Fiat Uno tem qualidade?

Qualidade (PMBOK 2014) O grau em que um conjunto de características inerentes satisfaz os requisitos.

Qualidade e Grau Grau = quantidade de funcionalidades

NBR ISO 9000:2005 É o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos. (Requisitos: necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória Característica: propriedade diferenciadora) PNQ 2014 Totalidade de características de uma entidade (atividade ou processo, produto), organização, ou uma combinação destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos clientes e demais partes interessadas.

Parâmetros da Qualidade de Produto – Fatores de Satisfação Desempenho funcional; Disponibilidade, confiabilidade; Durabilidade; Conformidade; Mantenabilidade; Facilidade/conveniência de uso; Instalação e orientação de uso; Interface com o usuário Meio ambiente; Atendimento pós-venda, assistência; Estética; Qualidade percebida, imagem da marca Custo do ciclo de vida do produto

Parâmetros da Qualidade em Serviços – Fatores de Satisfação As pessoas são: Responsivas Competentes Acessíveis Cortês Boas comunicadoras Sinceras Conhecedoras dos clientes Confiáveis

Conceito de Produtividade

Como aumentar a Produtividade
Introdução Como aumentar a Produtividade Aumente a saída usando o mesmo ou menor quantidade de recursos. Reduza a quantidade de recursos usada enquanto mantenha a saída constante ou aumentando-a. Use mais recursos ao mesmo tempo que apresente uma maior taxa de saída. Diminua a saída ao mesmo tempo que apresente uma menor taxa de uso de recursos.

Medição da Produtividade
Introdução Medição da Produtividade Capital = Número dos produtos produzidos dividido valor do custo de produção dos produtos Materiais = Número dos produtos produzidos divididos pelos recursos ($) gastos com materiais Mão de obra direta = Número de produtos produzidos dividido pelas horas diretas trabalhadas Despesas gerais = número produtos produzidos dividido pelos gastos ($) com despesas gerais

Variáveis que afetam a Produtividade
Introdução Variáveis que afetam a Produtividade Ambiente físico do trabalho: Tecnologia, equipamentos, materiais, Iluminação, layout Qualidade do produto: Defeitos, sucatas, retrabalho Performance do empregado Habilidade do empregado e motivação

É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos
Conceito de Produtividade É Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos

+ + = Qualidade Produtividade Foco no Mercado (Q,P,P) Competitividade
Conceito de Competitividade Qualidade Produtividade + Foco no Mercado (Q,P,P) + Competitividade =

Produtividade Custos Competitividade Lucro Crescimento
Mecanismo de Influência da Produtividade Produtividade Custos Competitividade Lucro Crescimento

Conceito de Sobrevivência
A produtividade cresce com a qualidade dos produtos, imprimindo maior competitividade à empresa e garantindo a sua sobrevivência no mercado.

Fundamentos de Gestão

Fundamentos da Excelência
Pensamento sistêmico: Compreensão e tratamento das relações de interdependência e seus efeitos entre os diversos componentes que formam a organização, bem como entre eles e o ambiente com o qual interagem. Fonte:

Dinâmica Ponto Cego Mental
Você pode responder quantos quadrados existem na figura abaixo?

Atuação em rede: desenvolvimento de relações e atividades em cooperação entre organizações ou indivíduos com interesses comuns e competências complementares. Aprendizado organizacional: busca de maior eficácia e eficiência dos processos da organização e alcance de um novo patamar de competência, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de conhecimento e experiências. Inovação: promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias capazes de gerar ganhos de competitividade com desenvolvimento sustentável. Fonte:

Agilidade: flexibilidade e rapidez de adaptação a novas demandas das partes interessadas e mudanças do ambiente, considerando a velocidade de assimilação e o tempo de ciclo dos processos. Liderança transformadora: atuação dos líderes de forma inspiradora, exemplar, realizadora e com constância de propósito, estimulando as pessoas em torno de valores, princípios e objetivos da organização, explorando as potencialidades das culturas presentes, preparando líderes e interagindo com as partes interessadas. Olhar para o futuro: projeção e compreensão de cenários e tendências prováveis do ambiente e dos possíveis efeitos sobre a organização, no curto e longo prazos, avaliando alternativas e adotando estratégias mais apropriadas. Fonte:

Conhecimento sobre o cliente e mercados: interação com clientes e mercados e entendimento de suas necessidades, expectativas e comportamentos, explícitos e potenciais, criando valor de forma sustentável. Responsabilidade social: dever da organização de responder pelos impactos de suas decisões e atividades, na sociedade e no meio ambiente, e de contribuir para a melhoria das condições de vida, por meio de um comportamento ético e transparente, visando ao desenvolvimento sustentável. Valorização das pessoas e da cultura: criação de condições favoráveis e seguras para as pessoas se desenvolverem integralmente, com ênfase na maximização do desempenho, na diversidade e fortalecimento de crenças, costumes e comportamentos favoráveis à excelência. Fonte:

Decisões fundamentadas: deliberações sobre direções a seguir e ações a executar, utilizando o conhecimento gerado a partir do tratamento de informações obtidas em medições, avaliações e análises de desempenho, de riscos, de retroalimentações e de experiências. Orientação por processos: busca de eficiência e eficácia nos conjuntos de atividades que formam a cadeia de agregação de valor para os clientes e demais partes interessadas. Geração de valor: alcance de resultados econômicos, sociais e ambientais, bem como de resultados dos processos que os potencializam, em níveis de excelência e que atendam às necessidades das partes interessadas. Fonte:

Gestão da Qualidade Total

É o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação de todas as pessoas. É a busca da satisfação de todas as “pessoas” que se relacionam com a organização “stakehoders” (partes interessadas) de forma simultânea.

É o sistema de atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos, empregados com responsabilidade e autoridade, maior faturamento e menor custo” (Juran) É uma estratégia de fazer negócios que objetiva maximizar a competitividade de uma empresa através da melhoria contínua da qualidade dos seus produtos, serviços, pessoas, processos e ambiente (Goetsch)

Princípios Fundamentais da Gestão da Qualidade Total
Foco no cliente Qualidade em primeiro lugar Melhoria contínua de produtos e processos Envolvimento, comprometimento e desenvolvimento de recursos humanos

Elementos da Gestão da Qualidade Total
Foco no Cliente Melhoria contínua Comprometimento & Envolvimento Educação & Treinamento Foco em processos Abordagem científica Valores Métodos QFD DOE/Taguchi Seis Sigma Benchmarking FMEA PDCA SGQ ISO CEP Ferramentas Gráficos de Controle Pareto Causa e Efeito Matriz de Relações Diagrama de Afinidades Histograma Diagrama Árvore

Preço Qualidade do produtos Qualidade dos serviços CLIENTES ACIONISTAS Valor agregado Satisfação do empregado Valorização profissional Vantagens e benefícios EMPREGADOS Ações comunitárias Defesa do meio ambiente VIZINHOS

Dimensões da Qualidade Total
Satisfazendo a Necessidade das Pessoas Dimensões Produto Cliente Comunidade Qualidade Serviço Cliente Acionista Empregado Comunidade Custo Custo Preço Prazo Certo Entrega Local Certo Cliente Quantidade Certa Moral Empregados Empregado Empregados Cliente Empregado Comunidade Segurança Usuário

Modelo de Excelência da Gestão®

Dinâmica da Excelência Associada

Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é um reconhecimento à excelência na gestão das organizações sediadas no Brasil. O Prêmio busca promover: Amplo entendimento dos requisitos para alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade; e Ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias.

Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade
O Modelo de Excelência da Gestão (MEG) é concebido tendo como base os Fundamentos da Excelência, sendo constituído por oito critérios: 1 Liderança 2 Estratégias e Planos 3 Clientes 4 Sociedade 5 Informações e Conhecimento 6 Pessoas 7 Processos 8 Resultados

Modelo de Excelência em Gestão

Diagrama de Gestão

Critério 1 – Liderança Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direção.

Desdobramento do Critério Liderança
1.1 Cultura organizacional e desenvolvimento da gestão 1.2 Governança 1.3 Levantamento de interesses e exercício da liderança 1.4 Análise do desempenho da organização

Critério 2 – Estratégias e Planos
Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para o êxito das estratégias.

Desdobramento do Critério Estratégias e Planos
2.1 Formulação das estratégias 2.2 Implementação das estratégias

Critério 3 – Clientes Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento de informações de clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.

Desdobramento do Critério Clientes
3.1 Análise e desenvolvimento de mercado 3.2 Relacionamento com clientes

Critério 4 – Sociedade Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização.

Desdobramento do Critério Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental 4.2 Desenvolvimento social

Critério 5 – Informações e Conhecimento
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.

Desdobramento do Critério Informações e Conhecimento
5.1 Informações da organização 5.2 Conhecimento organizacional

Critério 6 – Pessoas Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar.

Desdobramento do Critério Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho Capacitação e desenvolvimento Qualidade de vida

Critério 7 – Processos Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.

Desdobramento do Critério Processos
7.1 Processos da cadeia de valor Processos relativos a fornecedores Processos econômico-financeiros

Critério 8 – Resultados Esse Critério aborda os resultados da organização na forma de séries históricas e acompanhados de referenciais comparativos pertinentes, para avaliar o nível alcançado, e de níveis de desempenho associados aos principais requisitos de partes interessadas, para verificar o atendimento.

Desdobramento do Critério Resultados
8.1 Econômico-financeiros Sociais e ambientais Relativos a clientes e mercados Relativos às pessoas Relativos aos processos

UNIDADE IV PDCA

Método PDCA

PDCA Cria um ambiente favorável à (ao):
Tomada de decisões baseada em fatos e dados Estímulo à participação de todos os empregados Valorização e estímulo ao trabalho em equipe Valorização e reconhecimento da capacidade intelectual Busca da identificação e a solução das causas dos problemas significativos (ações corretivas) Melhoria da Qualidade de forma contínua

PDCA e ferramentas: O PDCA e as ferramentas gerenciais são utilizadas no ambiente organizacional, predominantemente, para manter e melhorar resultados por meio da identificação, observação e análise de problemas, bem como para o alcance das metas. Auxiliarão os gestores e todos os empregados na tomada de decisão adequada. O método de melhoria contínua (PDCA) não é apenas um instrumento para ser utilizado na gerência ou entre gerências, mas também auxilia na comunicação do quadro de comando (up-and- down). A solução de problemas faz parte do nosso cotidiano. Resolvemos problemas diariamente, mas ainda não estamos totalmente conscientes da necessidade de seguir um método estruturado do tipo PDCA. Independentemente do método a seguir, três etapas são fundamentais para o sucesso do processo de solução de problemas: identificar o problemas, analisar o fenômeno e as causas, propor solução e avaliar resultados. Então, rigor e disciplina no método são essenciais para o sucesso dos resultados!

Para .... Por que estudar PDCA e Ferramentas Reduzir ineficiências
Não conformidades, Falhas, Erros, Desperdícios, Retrabalhos Reduzir custos Melhorar a qualidade Melhorar a produtividade Melhorar a eficiência Aumento da satisfação dos clientes

Conhecimento Gerencial (Método e Ferramentas)
Como obter estes resultados? Liderança Gerente (responsável ou dono do processo) Conhecimento Gerencial (Método e Ferramentas) Conhecimento Técnico (Processo)

Ferramentas para análise de dados Método de Solução de Problemas
Como aumentar o conhecimento gerencial? Aumentando a capacidade analítica dos empregados.... Utilizando: Ferramentas para análise de dados Método de Solução de Problemas +

UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES
Como aumentar o conhecimento gerencial? Dominando as informações .... UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES FATOS = Informações Qualitativas Dados = Informações Numéricas COLETA PROCESSAMENTO Várias Ferramentas da Administração e do Planejamento Estatística e Ferramentas da Estatística DISPOSIÇÃO CONHECIMENTOS DOS FATORES CONHECIMENTO TÉCNICO ATUAIS DO PROBLEMA ACUMULADO . O QUE? QUEM? COMO? PSICOLOGIA . ONDE QUANTOS QUANDO? . ADMINISTRAÇÃO . ENGENHARIA, ETC. META PROBLEMA ANÁLISE DO FENÔMENO ANÁLISE DO PROCESSO PLANOS DE AÇÃO ATINGIR A META

Problema é o resultado indesejável de um processo
Definição de Problema RESULTADOS PROCESSO Problema é o resultado indesejável de um processo

Taxa de Frequência de Acidentes com perda de tempo
Definição de Problema SEU PROCESSO RESULTADOS 5,00 4,80 PROBLEMA PARA 2014 Taxa de Frequência de Acidentes com perda de tempo PROBLEMA TOTAL META (2,40) J F M A M J J A S O N D 2014

Definição de Problema Em Suma Problema é:
Qualquer diferença entre uma situação desejada e a situação atual. Problema é, portanto, um resultado indesejável do trabalho quando se compara o previsto (meta) com o real.

Componentes de uma meta: Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplos:
Definição de Meta É um objetivo a ser alcançado. Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo Componentes de uma meta: Objetivo gerencial Valor Prazo Exemplos: Reduzir a taxa de acidentes com perda de tempo em 50% (base 2013) até dezembro de 2014.

Método: Palavra de origem grega Método = Meta + Hodos (Caminho)
Definição de Método Método: Palavra de origem grega Método = Meta + Hodos (Caminho) MELHOR Meta É o caminho que leva a uma meta Método Situação atual

A P C D O PDCA é um método de gestão Método PDCA Meta MÉTODO
Situação atual

A P C D Método PDCA A – Act (Agir corretivamente ou Padronizar)
P – Plan (Planejar) A D C P D – Do (Executar) C – Check (Verificar)

PDCA para Gerenciamento de Processos
Plan Do Action Check Defina as metas Determine os métodos para alcançar Eduque e treine Execute o trabalho Verifique os efeitos do trabalho executado Atue no processo em função dos resultados

PDCA para Solução de Problemas
Plan Do Action Check Executar as ações propostas Verificar os efeitos do trabalho executado Padronizar Identificar o problema Observar o problema Analisar o problema Elaborar o plano de ação Concluir

S C A D Gerenciando para Manter – Meta Padrão 1 2 3 4 5
EFETIVO ? NÃO SIM META PADRÃO: Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc. PADRÃO: Estabelecido para atingir as metas padrão EXECUÇÃO: Cumprir o PADRÃO VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade do PADRÃO AÇÃO CORRETIVA: Remoção do Sintoma Ação na causa (ANÁLISE) RELATO (Verbal ou Escrito) Treinamento OJT/TWI Supervisão Diagnóstico PDCA - Operacional

P D C A Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria PDCA - Tático
1 2 3 4 5 EFETIVO ? PROBLEMA: Identificação do Problema OBSERVAÇÃO: Reconhecimento das características do problema ANÁLISE: Descoberta das causas principais 7 6 8 PLANO DE AÇÃO: Contramedidas ás causas principais VERIFICAÇÃO: Confirmação da efetividade da ação PADRONIZAÇÃO: Eliminação definitiva das causas CONCLUSÃO: Revisão das atividades e planejamento para trabalho futuro NÃO SIM 00 01 2002 J META MELHOR NÚMERO RECLAMAÇÕES DE EXECUÇÃO: Atuação de acordo com o "Plano de Ação" PDCA - Tático

para bloquear as causas fundamentais do problema
Resolvendo problema sem o PDCA Causa Fundamental Problema Ação de correção somente para remoção do sintoma Problema Reincidente Causas fundamentais do Problema não são investigadas Mesmas causas fundamentais atuam novamente Não são tomadas ações para bloquear as causas fundamentais do problema

Crônicas e Prioritárias
Sistema típico para tratamento de NC* Início Detecção e Relato da NC Análise da NC pelo “Princípio dos 3 Gen” e Método dos Por quês Ação de correção para remover o sintoma Registro da NC Planejamento das Contramedidas Execução das Contramedidas Acompanhamento da Execução das Contramedidas Análise Periódica dos Registros de NC Executar Projetos através do PDCA Definir Projetos com Metas Identificar NCs Crônicas e Prioritárias Fim Nota: O “Princípio dos 3 Gen”, significa ir ao local da ocorrência (Genba), observar o equipamento (Genbutsu) e o fenômeno (Gensho). * Não conformidades, Falhas, Problemas, Anomalias, Defeitos e Desvios

Ação Corretiva (NBR ISO 9001:2008) Ocorrência da NC
Análise Crítica da NC Determinação das Causas Avaliação da necessidade de ações para garantir a não reincidência da NC Necessidade de ações? Sim Não Determinação e implementação das ações Não Registro dos resultados de ações executadas Análise crítica de ações corretivas executadas Ok? Encerra a NC Sim

Em equipe analisar e discutir os 10 grandes fracassos em projetos.
Debate Em equipe analisar e discutir os 10 grandes fracassos em projetos. Responda: O que teria ocorrido? O mercado foi superestimado? Não haveria clientes para o produto? O preço?

Ferramentas para o Gerenciamento da Qualidade em Projetos
UNIDADE V Ferramentas para o Gerenciamento da Qualidade em Projetos

Ferramentas e Técnicas para o Processo Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Análise Custo/ Benefício Custo da qualidade Sete ferramentas básicas da qualidade Benchmarking Projeto de experimentos Amostragem estatística Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade Reuniões

Ferramentas e Técnicas para o Processo Realizar a Garantia da Qualidade
Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade • Auditorias da Qualidade Análise de processos

Ferramentas e Técnicas para o Processo Controlar a Qualidade
Sete ferramentas básicas da qualidade Amostragem Estatística Inspeção Análise das solicitações de mudanças aprovadas

Satisfação partes interessadas
Análise Custo-Benefício CONCEITO: Os principais benefícios de cumprir os requisitos de qualidade podem incluir menos retrabalho, maior produtividade, custos mais baixos, aumento da satisfação das partes interessadas e aumento da lucratividade. Um business case de cada atividade de qualidade compara o custo da etapa de qualidade com o benefício esperado. Etapa/ Atividade Critérios Resultado Priorização Retrabalho Produtividade Satisfação partes interessadas Custo Lucratividade

Benchmarking CONCEITO:
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992). Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao desempenho superior. (CAMP, 1998) Benchmarking envolve a comparação das práticas atuais ou planejadas de projetos com projetos referenciais para identificar, melhores práticas, ideias para gerar melhorias e prover uma base para medir o desempenho. Os projetos referenciais podem existir dentro ou fora da organização, ou dentro da mesma área de aplicação. Benchmarking permite a realização de comparações de projetos em diferentes áreas de aplicação.

QFD (Quality Function Deployment)

CONCEITO: QFD é uma técnica que que pode ser empregada durante todo o processo de desenvolvimento de produtos e que tem por objetivo auxiliar a equipe de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. É a conversão dos requisitos dos requisitos do consumidor em características de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado através de desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do consumidor e as características do produto.

A Casa da Qualidade A Casa da Qualidade é a mais importante matriz do QFD. É a matriz que auxilia o desdobramento dos requisitos do cliente em especificações técnicas do produto e permite que sejam estipulados os valores metas para o desempenho em termos destas características.

A Casa da Qualidade A Casa da Qualidade é obtida pelo cruzamento da tabela dos requisitos do cliente (ou da qualidade exigida) com a tabela das características de qualidade

A Casa da Qualidade

A Casa da Qualidade Produto a ser desenvolvido: percevejo Função: fixar papéis/cartazes em painéis

Exercício 1 Vivenciar o QFD

Projeto de Experimento
Projeto de experimentos (DOE) é um método estatístico para identificar quais os fatores que podem influenciar variáveis específicas de um produto ou processo em desenvolvimento ou em produção. DOE pode ser utilizado durante o processo Planejar o gerenciamento da qualidade para determinar o número e o tipo de testes e seu impacto no custo da qualidade.

DOE também desempenha um papel importante na otimização produtos ou processos. DOE é usado para reduzir a sensibilidade do desempenho produto de fontes de variações causadas pelas diferenças ambientais ou de fabricação. Um aspecto importante desta técnica é que ela fornece uma estrutura estatística para alterar sistematicamente todos os fatores importantes, em vez de alterar a fatores, um de cada vez. Análise dos dados experimentais devem proporcionar melhores condições para o produto ou processo, destacar os fatores que influenciam os resultados e revelar a presença de interações e de sinergia entre os fatores. Por exemplo, designers automotivos usam esta técnica para determinar qual a combinação de suspensão e pneus produzem as características de passeio mais desejáveis a um custo razoável.

Ruído (z)

Mapa do Processo Têm vários usos
– Identificar os pontos para coleta de dados – Encontrar fontes de problemas – Identificar oportunidades de melhoria – Classificar as etapas com “adiciona/não adiciona” valor; – Medir o tempo de execução de cada etapa várias vezes; – Identificar gargalos e outras ineficiências (loops de retrabalho); – Avaliar a possibilidade de eliminar uma etapa; combinar uma etapa com outras; mudar a sequência das etapas; automatizar uma etapa

Mapa do Processo

Mapa de Processos Um exemplo de mapa de processo de carregamento de um operador logístico.

Mapa de Processos

Mapa do Processo – Modelo SIPOC

Métricas da Qualidade Uma métrica da qualidade especificamente descreve um atributo de projeto ou produto e como o processo de controle da qualidade o medirá. A medição é um valor real. A tolerância define as variações aceitáveis na métrica. Por exemplo, se o objetivo de qualidade é ficar dentro do orçamento aprovado em ± 10% , a métrica de qualidade específica é usada para medir o custo de cada entrega e determinar a variação percentual do orçamento aprovado para tal entrega. As métricas da qualidade são usadas nos processos de garantia da qualidade e de controle da qualidade. Alguns exemplos de métricas da qualidade incluem desempenho dentro do prazo, controle dos custos, frequência de defeitos, taxa de falhas, disponibilidade, confiabilidade, cobertura de testes, pontos de função, tempo médio entre falhas (TMEF), e tempo médio de reparo (TMDR).

Brainstorming CONCEITO:
É uma técnica que visa desinibir os participantes da reunião para que dêem o maior número possível de idéias, encorajando o pensamento criativo de todos. OBJETIVO: Criar o maior número de idéias a cerca de um tema previamente selecionado. UTILIZAÇÃO: Utilizado para o levantamento de ideias relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, como identificação de um problema, prováveis causas, solução de uma não conformidade ou problema, etc.

Formas de Brainstorming
Estruturado Nesta forma, todas as pessoas da equipe deve dar uma ideia a cada rodada ou "passar" até que chegue a sua vez. Vantagem: obriga até mesmo os tímidos a participarem. Desvantagem: pode gerar uma certa pressão sobre a pessoa Não estruturado Nesta forma, os membro da equipe simplesmente dão ideias conforme elas surgem em suas mente. Vantagem: Pode criar uma atmosfera mais relaxada. Desvantagem: Há risco de dominação/monopolização pelos participantes mais extrovertido .

Regras básicas do brainstorming
Estimular a participação de todos. Nunca criticar ideias Respeitar as diferentes opiniões. Ouvir sem preconceitos. Suspender pré-julgamentos. Apresentar muitas ideias. Quantidade é importante. Pegar carona é permitido. Combine ou aperfeiçoe a ideia do colega. Não ter receio de dar ideias. Ter o pensamento flexível (deixar fluir o pensamento). Ousar nas sugestões de melhoria. Ter rapidez na resposta. Escrever todas as ideias Obter a concordância de todos Duração de 5 a 15 minutos

Vivenciar o Brainstorming
Exercício 2 Vivenciar o Brainstorming

Brainstorming: Causas do fracasso em projetos

Técnica Delphi

Estratificação EXEMPLO:
Ferramenta utilizada para dividir o todo em partes (estratos), facilitando a observação individual das mesmas. Uso na etapa de Observação do PDCA Estratificado por cor EXEMPLO: Os dados sobre pequenos acidentes ocorridos numa área podem estar sendo registrados numa simples folha, estejam eles aumentando ou diminuindo. Mas esse número é a soma do total dos acidentes, e que poderia ser estratificado: Por tipo: corte, queimadura, etc. Por local afetado: olhos, mãos, cabeça, etc. Por departamento: manutenção, expedição, laboratório, etc.

D A O S Tipos de Estratificação Por Tempo Por Local Por Tipo
Hora, dia da semana, dia do mês, mês, turno, horários diurno e noturno D A O S Por Local Máquina, área e posição Por Tipo Matéria-prima e produto Por Sintoma Defeito e ocorrência Outros Fatores Turma, operador, método, processo, instrumentos de medição e ferramentas

Vivenciar a Estratificação
Exercício 3 Vivenciar a Estratificação

Folha de Verificação UTILIZAÇÃO E ELABORAÇÃO:
É a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior análise dos dados obtidos. Uso nas etapas de Identificação do problema e observação do PDCA UTILIZAÇÃO E ELABORAÇÃO: Defina o objetivo da coleta de dados. Inclua campos para: Título (p. ex.: reclamações dos clientes) Identificação do responsável pela coleta (quem). Período de observação O registro da origem dos dados (turno, data de coleta, turma, período da coleta, etc.). Instrua os envolvidas na coleta sobre importância do preenchimento da folha, e exatamente o que, onde, quando e como será medido. NOTA: Uma folha bem elaborada é o início da transformação de opiniões em fatos e dados.

Folha de Verificação (Simples)

Folha de Verificação (De frequência)

Vivenciar a Folha de Verificação
Exercício 4 Vivenciar a Folha de Verificação

Diagrama de Pareto É um gráfico de barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. É utilizado para classificar e priorizar problemas, falhas, não conformidades ou anomalias. Uso nas etapas de Observação e Verificação do PDCA UTILIZAÇÃO: O Método de Análise de Pareto permite: a - dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos; b - priorizar projetos; c - estabelecimento de metas concretas e atingíveis. Nota: Em muitos casos, a maior parte dos defeitos e de seus decorrem de um número relativamente pequeno de causas (poucos vitais e muitos triviais: 80 / 20)

Diagrama de Pareto – Regra 80 / 20

COMO CONSTRUIR DIAGRAMAS DE PARETO
Etapa 1 – Defina o tipo de problema a ser investigado / estudado (Atrasos na entrega de uma obra, número de reclamações dos clientes, Acidentes em um projeto, etc.) Etapa 2 – Liste os possíveis fatores de estratificação do problema escolhido (por tipo, turno, máquina, etc.) Etapa 3 – Estabeleça o método e período de coleta de dados Etapa 4 – Elabore um lista de verificação e registre o total de observações de cada categoria e o número total. Etapa 5 - Prepare uma planilha de dados para o Diagrama de Pareto com as seguintes informações: categorias, quantidades individuais, totais acumulados, percentagens individuais, percentagens acumuladas.

Categoria Frequência Acumulada % Relativo % Acumulado Total

Etapa 5 – Ordene os itens, listando as categorias em ordem decrescente de quantidade e preencha a planilha de dados para o Diagrama de Pareto. Etapa 6 – Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal. Marque o eixo vertical do lado esquerdo com uma escala de 0 até o valor total geral (identifique o nome da variável representada neste eixo e a unidade de medida. Marque o eixo vertical direito com uma escala de 0% a 100%. Identifique este eixo como “percentagem acumulada (%)” Divida o eixo horizontal em número de intervalos igual ao número de categorias constantes na planilha de dados. Etapa 7 – Identifique cada intervalo do eixo horizontal com o nome das categorias.

Etapa 8 – Construa um gráfico de barras utilizando a escala do eixo vertical do lado esquerdo. Etapa 9 – Construa a curva de Pareto marcando os valores acumulados(total ou percentagem), acima e no lado direito do intervalo de cada categoria, e ligue os pontos com seguimentos de reta. Etapa 10 – Registre outras informações que devam constar no diagrama: Título Período de coleta dos dados Número Objetivo do estudo realizado Quantidade total de dados

Priorização com Ajuda do Diagrama de Pareto

Análise de Pareto (Relatório de Acidentes)

Antes da Execução da Melhoria A B C D Outros Depois da Execução
(%) 100 Antes da Execução da Melhoria 50 200 225 A B C D Outros Tipo de defeito Quantidade de itens defeituosos Depois da Execução da Melhoria Efeito total da execução das melhorias (%) 100 50 125 B C D A Outros Tipo de defeito Quantidade de itens defeituosos

Vivenciar o Diagrama de Pareto
Exercício 5 Vivenciar o Diagrama de Pareto

Diagrama de Causa e Efeito
É uma estrutura gráfica que representa a relação entre um efeito e suas respectivas causas. PROBLEMA CAUSAS EFEITO FINALIDADE: Identificar de modo simples, rápido e sistemático a relação múltipla entre causa e efeito. Este diagrama é usado par levantar as causas de problemas, de não conformidades, estabelecer itens de controle, etc.

Estrutura: Característica ou Problema (Efeito) Fatores (Causas)
Espinha Grande Espinha Média Espinha Pequena Espinha Dorsal Fatores (Causas)

Geladeira aberta, após o uso Esquece de ligar o “timer”
COMO USAR? A equipe deve se munir de todos os dados e informações disponíveis, fazer um “brainstorming” ou seja, uma “tempestade de ideias” . O “brainstorming” deve ser conduzido pelo líder, nos seguintes passos: 1. Desenhe, no quadro, o diagrama com a indicação clara do problema; 2. Faça a pergunta: “o que está causando este problema?”; 3. Deixe que os membros do grupo deem suas opiniões; 4. Agrupe as opiniões (reunindo as similares e descartando as que, segundo consenso do grupo, não são causas do problema) e escreva no diagrama. Poderão ser agrupadas seguindo os 6M’s (máquina, mão-de-obra, medida, método, material, meio ambiente); 5. Estipule a importância de cada fator Dormir com a TV ligada ALTO CONSUMO DE ENERGIA Lâmpadas acesas de dia Geladeira aberta, após o uso Esquece de ligar o “timer”

Exemplo MEIO AMBIENTE MATERIAL MÁQUINA MEDIDA MÃO DE OBRA MÉTODO
Vazamento de óleo Poluição salina Sobressalentes Ruído excessivo Bibliografia Vibração Falha de Equipamento Baixa motivação Padrões inadequados Excesso de reuniões Treinamento Tempo de pesquisa Tempo de execução MEDIDA MÃO DE OBRA MÉTODO

Exemplo

Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito
Exercício 6 Vivenciar o Diagrama de Causa - Efeito

Histograma É uma ferramenta usada para registrar, cronologicamente, a evolução de um fenômeno dentro de certo período de tempo, ou as frequências de vários fenômenos em um momento ou período definido. É um gráfico de barras que mostra a variação de um grupo de dados relativos a uma mesma variável, por meio da distribuição de frequência. Nele, o eixo vertical se refere à frequência da ocorrência. Por isso, a altura da coluna vertical é proporcional a essa frequência. O eixo horizontal, por sua vez, mostra a característica de medida dividida em classes. É uma forma de descrição gráfica de dados quantitativos, agrupados em classes de frequência. Uso na etapa de Identificação do problema do PDCA

UTILIZAÇÃO: O Histograma dispõe as informações de modo que seja possível a visualização da forma da distribuição de um conjunto de dados e também a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados em torno deste valor central. CUIDADOS: 1) Forma ( deve ter uma certa simetria ) 2) Dispersão ( deve ser pequena ) 3) Centralização ( deve estar na média )

Exemplo

Elementos de um Histograma
Classe: Cada barra Limites de classe: São os valores máximo e mínimo de cada classe Amplitude: Intervalo entre os limites de uma classe Frequência: Número de observações pertencentes a uma dada classe

Histograma Distribuição dos Dados Média 99,73% dos dados - 3 + 3

k =√ n ou utilizando o guia abaixo:
COMO CONSTRUIR Etapa 1 – Colete n dados (amostra) referentes à variável cuja distribuição será analisada n > 50 Etapa 2 – Escolha o número de intervalo de classes (k) k =√ n ou utilizando o guia abaixo: Tamanho da Amostra (n) Nº de intervalo k < 50 5 – 7 50 – 100 6 – 10 100 – 250 7 – 12 > 250

COMO CONSTRUIR Etapa 3 – Identifique o maior e o menor valor da amostra Xmáx e Xmin Etapa 4 – Calcule a amplitude total dos dados ( R ) R = Xmáx - Xmin Etapa 5 – Calcule o comprimento de cada intervalo ( h ) h = R / k (amplitude de classe) Etapa 6 – Determine os limites de cada intervalo Primeiro intervalo: Limite inferior: LI1= Xmin – h / 2 Limite superior: LS1= LI1 + h

COMO CONSTRUIR Segundo intervalo: Limite inferior: LI2= LS1
Limite superior: LS1= LI2 + h i- ésimo intervalo: Limite inferior: LIi= Lsi - 1 Limite superior: LSi= LIi + h Etapa 7 – Construir uma tabela de frequência contendo: Nº de ordem de cada intervalo (i) Limites de dada intervalo (fechados à esquerda e aberto à direita ├ ) Ponto médio xi do i-ésimo intervalo: xi = (Lsi+ Lii)/2 Tabulação Freqüência (fi) do i-ésimo intervalo Freqüência relativa (fi/n) do i-ésimo intervalo Desenhar o histograma Registre: Título, período de coleta dos dados e tamanho da amostra.

Vivenciar o Histograma
Exercício 7 Vivenciar o Histograma

Diagrama de Dispersão É usado para se verificar uma possível relação de causa e efeito entre duas variáveis objetos de estudo. Revela a maior, menor ou nenhuma dependência de uma variável em relação à outra. Uso na etapa de Análise do problema do PDCA Distância de frenagem de carros de 1920 Velocidade (Km/h) Distância para frenar (m)

COMO CONSTRUIR Etapa 1 – Coletar uma amostra de pelo menos 30 pares (x, y) das variáveis cujo tipo de relacionamento será estudado. Etapa 2– Registrar os dados em uma tabela . Etapa 3 – Traçar um gráfico cartesiano. Etapa 4 – Marcar no gráfico os pares de valores (x e y) Etapa 5 – analise o diagrama, verificando a existência de correlação. Etapa 6 – Registra as seguintes informações: Título Período de coleta dos dados Nº de pares de observações Unidade de medida de cada eixo Responsável pela construção do diagrama

Tipos de Correlações Correlação nula: O gráfico demonstra que nem inflação gera aceleração do crescimento e nem que o crescimento da demanda acelera a inflação

Cálculo do coeficiente de correlação ( r )
Coeficiente de correlação: É uma medida do grau de correlação entre duas variáveis ( representado pela letra r ). Varia de –1 a + 1. Quanto mais próximo da unidade ( acima de 0,75 ) mais correlacionadas são as variáveis.

Valores dos Coeficientes
Coeficiente de correlação ( r ) Valores dos Coeficientes Descrição +1,00 Correlação positiva perfeita + 0,70 a 0,99 Correlação positiva muito forte + 0,50 a 0,69 Correlação positiva substancial + 0,30 a 0,49 Correlação positiva moderada + 0,10 a 0,29 Correlação positiva baixa + 0,01 a 0,09 Correlação positiva ínfima 0,00 Nenhuma correlação - 0,01 a 0,09 Correlação negativa ínfima - 0,01 a 0,29 Correlação negativa baixa - 0,30 a 0,49 Correlação negativa moderada - 0,50 a 0,69 Correlação negativa substancial - 0,70 a 0,99 Correlação negativa muito forte - 1,00 Correlação negativa perfeita

Propriedades do ( r ) Valor de r não muda se todos valores de qualquer das variáveis forem convertidos para uma escala diferente. Valor de r não é afetado pela inversão de x ou y. Ou seja, mudar os valores de x pelos valores de y e vice-versa não modificará r. r mede intensidade de relação linear, não sendo planejado para medir intensidade de relação que não seja linear. O valor de r2 é a proporção da variação em y que é explicada pela relação linear entre x e y.

Estimativa da reta de regressão y = a + bx
(Método dos Mínimos Quadrados) y = Variável dependente x = Variável independente x y α b = tg a

Exemplo: Verificar se existe alguma correlação entre o número de dias de viagem ( variável X em dias ) com a data de entrega de cartão de ponto ( variável Y em quantidade ). n = 8 medições X Y X.Y X2 Y2 Somatório = Médias X = 13,5 ; Y = 3,125

Exemplo: __________________________ 8 x 429 – 108 x 25
r = = {8x1836 – [108]² }. {107 – [25]² } {14688 – 11664}. {8x107 – 625} 732 732 732 _____________ _________ ______ r = = = = 0,88 (correlação positiva muito forte) {3024}. {231} 835,8 r2 = Coeficiente de determinação = 0,77 Reta de regressão: y = a + bx = - 0, ,242x Para x = 9, y = 2,04 Para x = 18, y = 4,22 b = 732 / 3024 = 0,242 a = Média (y ) – b. Média (x ) a = 3, ,242*13,5 a = 3,125 – 3,268 = - 0,143

Vivenciar o Diagrama de Dispersão
Exercício 8 Vivenciar o Diagrama de Dispersão

Gráfico de Controle Mostra o desempenho do processo. Avalia se o comportamento de um processo, em termos de variação, é (ou não) previsível. O processo está sob controle se: Todos os pontos estão dentro dos limites estabelecidos A disposição dos pontos, dentro dos limites, é aleatória O processo não está sob controle se: Existir periodicidade (subidas e descidas) em intervalos regulares de tempo Existir tendência para cima ou para baixo Existe deslocamento (mudança no nível de desempenho)

Existem dois tipos de gráfico de controle – um para valores contínuos e outro para valores discretos.

Em qualquer tipo de gráfico de controle os limites de controle são calculados pela seguinte fórmula:
O desvio-padrão é o da variação devido a causas comuns. Este tipo de gráfico é chamado de gráfico de controle 3 sigma e, estatisticamente, 99,73% das ocorrências estarão entre os limites superior e inferior de controle.

Exemplo:

Interpretação: Quando todos os valores marcados no gráfico estão dentro dos limites, sem qualquer tendência particular, o processo é considerado sob controle. Entretanto, se os pontos incidirem fora dos limites de controle ou apresentarem uma disposição atípica, o processo é julgado fora de controle. A qualidade de um produto gerado por um processo está sujeita a variação e suas causas podem ser classificadas em dois tipos: Causas comuns: a variação devida a causa comum é inevitável e inerente ao processo. Causas especiais: a variação devida a causa especial é evitável e significa que existem fatores relevantes a ser investigados.

Gráfico de Controle Análise do processo graficamente
O processo abaixo não está sob controle estatístico, porém atende às especificações do produto.

O processo está sob controle estatístico, porém não atende às especificações do produto.

O processo está sob controle estatístico e atende às especificações, por isso pode ser considerado um processo seguro.

O processo não está sob controle estatístico e não atende às especificações.

Fluxograma É uma configuração (desenho) que contém as indicações passo a passo das etapas ou atividades de um processo de produção ou execução de um serviço É uma ferramenta para a avaliação de processos administrativos e produção

Oferece compreensão única do processo
BENEFÍCIOS: Oferece compreensão única do processo Possibilita a correção / eliminação de anormalidades ou etapas Permite a visualização das: Etapas que necessitam padronização Relações interdepartamentais Relações entre etapas e fases

Símbolos básicos do Fluxograma
Início Fronteira do Processo Etapa do Processo Ponto de Decisão Fim Fronteira do Processo Símbolos básicos do Fluxograma

Exemplo: Projeto reciclagem lixo eletrônico

Vivenciar o Fluxograma
Exercício 09 Vivenciar o Fluxograma

Diagrama de Afinidades
É a representação gráfica de grupos de dados afins, que são conjuntos de dados verbais que têm entre si, alguma relação natural que os distinguem dos demais. Este diagrama é muito usado para reunir grupos de dados dispersos ou organizar grupos confusos de dados. quando as ideias formam um caos, quando o tema é muito grande, ou muito complexo, o diagrama de afinidades pode comportar-se como um “mapa geográfico”. É uma ferramenta exploratória e pode mostrar como um grupo de pessoas entendem um problema ou um fato desconhecido.

Finalidade: A) direcionar a solução de um problema:
B) organizar as informações necessárias à solução de um problema; C) organizar as causas de um problema; D) fornecer suporte para solução de um problema; E) fornecer suporte para a inovação de conceitos tradicionais; F) prever situações futuras; organizar as ideias resultantes de algum processo de avaliação, como na auditoria da qualidade; H ) planejar a coleta de dados para futura Estratificação.

Procedimento: 1 6 2 TEMA 7 3 4 8 5 Definir o tema a ser analisado
Cartão Título 1 1 Definir o tema a ser analisado Cartão Título 1.1 Cartão Título 2 Cartão Título 2.1 Informação Cartão Título 3 Cartão Título 1.3 Cartão Título 1.2 2 Coletar informações Gere e colete o maior número possível de informações 3 Escrever as informações em cartões Seja direto e objetivo Utilize frases curtas e simples 4 Formar os grupos de primeira ordem Agrupe os cartões que possuem algum tipo de afinidade entre si 5 Identificar os cartões solitários Deixe os cartões que não pertencem a nenhum grupo sozinhos 6 Definir os títulos dos grupos de cartões de primeira ordem 7 Formar os grupos de ordem superior Reúna os grupos afins em grupos maiores Repita o procedimento até formar um único grupo, cujo título é o tema em estudo 8 Finalizar a construção do diagrama Disponha os grupos de cartões afins formando blocos Desenhe bordas em torno dos grupos Coloque os títulos dos grupos Faça as adequações necessárias no layout

Exemplo: Elevar o nível de controle da empresa Aprimorar o Sistema de Garantia da Qualidade Elevar a motivação do pessoal de vendas Incentivar o espírito de busca por desafios Desenvolver estratégias para o aumentar o nível de qualidade dos produtos oferecidos Aprimorar o controle da lucratividade Melhorar o nível dos profissionais de controle Perseguir uma imagem de qualidade superior à dos concorrentes Alcançar “nível zero” de reclamações dos clientes Alcançar liderança em tecnologia na indústria Elevar o número de patentes obtidas anualmente Certificar know-how técnico de empresas afiliadas Aprimorar as habilidades técnicas da empresa Elevar o grau de entusiasmo dos funcionários TEMA INFORMAÇÕES BORDAS TÍTULO DO GRUPO

Matriz de Priorização É uma matriz especialmente construída para ordenar uma lista de itens. É uma ferramenta para tomadas de decisões, já que estabelece a priorização, que pode ou não ser baseada em fatores com pesos definidos (Ex.: 5, 3 e 1). UTILIZAÇÃO: A matriz deve ser usada quando: a)Todos concordam com os critérios de solução, mas discordam da ordem de implementação. b)Tem-se dificuldade em sequenciar a execução de uma série de tarefas. c)Tem-se dificuldade em escolher melhor o problema.

Modelo Conceitual 1, 3 e 5 Exemplos de fatores:
Fatores/ Problemas A B C Pontuação Classificação PONTUAÇÃO / PESOS DEFINIDOS: 1, 3 e 5 Exemplos de fatores: Simplicidade, Gravidade, Urgência, Tendência, Benefícios, Segurança, Autonomia, Rapidez, Custo, Investimento, Impacto, Cliente, Operacionalização, Abrangência, Satisfação, Economia, Confiabilidade, Disponibilidade, Produtividade, etc.

Matriz ABC

Matriz GUT É uma matriz de priorização que estabelece a priorização baseada nos fatores de Gravidade, Urgência e Tendência. Funcionamento: Após o brainstorming, vote em cada um dos problemas levantados e dê a sua nota conforme o quadro abaixo, multiplicando a gravidade pela tendência e pela urgência de cada item (problema), anotando em seguida os resultados encontrados. Feito isto some os pontos de cada problema e de cada participante da equipe. Dica: O(s) problema(s)/item(ns) com a(s) maior(es) pontuação (ões) deverá(ão) ser o(s) primeiro(s) a ser(em) atacado(s).

GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA
Critérios de Pontuação – Matriz GUT GRAVIDADE URGÊNCIA TENDÊNCIA O prejuízo que poderá decorrer da situação será: Sinto que deverei tomar uma ação: Se eu não fizer nada a situação será: Muito, muito Nota = 5 Já, já mesmo Piorar Mais ou menos Nota = 3 Posso aguardar Permanece como está Pequeno Nota = 1 Não há pressa Melhorar

Lista de Problemas G U T Pontuação (G x U x T) Prioridade
1 - 2 - 3 - 4 - 5 - 6 - 7 - 8 - 9 - . n

Vazamento do fluído de freio
Utilizando a Matriz GUT Consumo excessivo de baterias 3 5 45 Vazamento de óleo do motor 75 Ruído excessivo no motor Consumo excessivo de combustível Vazamento água do radiador Vazamento do fluído de freio 125 Gravidade G Urgência U Tendência T Total Ocorrências CRITÉRIOS Item priorizado

Matriz BRA

Vivenciar a Matriz de Priorização
Exercício 10 Vivenciar a Matriz de Priorização

Diagrama de Árvore É uma ferramenta muito eficaz para isso, já que permite fazer o mapeamento detalhado dos caminhos a serem percorridos para alcançar o objetivo e assim definir uma estratégia de abordagem, ou dar uma visão da sua estrutura. Possibilita desdobrar o objetivo, repetidamente, até se chegar a ações executáveis. Deve-se usá-lo quando: 1- uma tarefa específica é complicada e não é fácil atribuí-la a uma só pessoa; 2- a implementação de uma tarefa é bastante complexa. 3- quando é muito perigoso esquecer uma tarefa básica. 4- quando existem obstáculos que tenham levado ao fracasso tentativas anteriores de execução de um tarefa.

Roteiro para Construção:
1 - Definir o objetivo básico - tema do trabalho. Colocar o objetivo básico dentro de um retângulo de linhas duplas do lado esquerda do papel. 2- Definir os meios, os mais gerais possíveis, respondendo, sucessivas vezes, à pergunta: “como fazer?” 3- Esgotada a definição dos meios, fazer uma análise de viabilidade de execução dos meios definidos. 4- Definir meios específicos, transformando cada meio geral em um objeto intermediário. Repetir o passo 2 e 3 para cada objetivo intermediário. 5- Repetir o passo 4 até que se chegue a um nível de desdobramento que se julgue conveniente como estratégia de ação. ( são os meios executáveis da árvore). 6- Fazer análise crítica obtida. ( Por que ? / para que?). 7- Acrescentar a coluna de informações complementares (3W-1H faltantes) 8- fazer uma revisão final da árvore constituída.

Tipo: Desdobramento de medidas
Método para construção do Diagrama de Árvore Tipo: Desdobramento de medidas

Exemplo Objetivo Meios

Exemplo

Exemplo – Árvore OEE

Exemplo

Plano de Ação É uma ferramenta para se utilizar na elaboração e gerenciamento de planos, podendo ser utilizada, também, na padronização. Na fase Plano de ação do PDCA , o Plano de Ação (3W, 5W1H ou 5W2H), é usado para propor soluções para o problema, baseado na observação, análise e no conhecimento técnico do processo. Quando a não conformidade e suas causas já forem conhecidos, resta determinar as ações, medidas, ou estratégias que garantam o alcance dos objetivos desejados. Na elaboração do plano devem ser consideradas as precedências entre as ações e as possíveis contingências.

Plano de Ação – 5W2H What (O que?) – O que deve ser realizado? When (Quando) – Quando deve ser realizado? Who (Quem) – Quem é responsável pela realização? Where (Onde) - Onde será realizado? Why (Por que) – Por que deve ser realizado desta forma? How (Como) – Como a ação será realizada? How much (Quanto) – Quanto será gasto?

Plano de Ação – 5W2H

UNIDADE VI Custos da Qualidade

Custo da Qualidade (COQ)
CONCEITO: O custo da qualidade inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto por investimentos na prevenção do não cumprimento dos requisitos, na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento dos requisitos, e ao não cumprimento dos requisitos (retrabalho). Os custos de falha geralmente são categorizados como internos (encontrados pelo projeto) e externos (encontrados pelo cliente). Os custos das falhas são também chamados de custos da má qualidade.

Custo da Qualidade (CDQ)
Custos da qualidade Quanto gasto para ter qualidade? Prevenção Avaliação Custos da não qualidade Quanto gasto com os problemas? Falhas internas Falhas externas

Custo da Não Conformidade
Dinheiro gasto durante e depois do projeto por causa das falhas Custo das falhas internas (Falhas encontradas pelo projeto) Retrabalho Sucatas Custos das falhas externas (Falhas encontradas pelo cliente) Obrigações Garantias Perda de mercado

Custo da Conformidade Dinheiro gasto durante o projeto para evitar falhas Custos da prevenção (Produzir com qualidade) Treinamento Documentação dos processos Equipamentos Tempo necessário para fazer certo Custos da avaliação (garantia da qualidade) Testes Ensaios destrutivos Inspeções

Custos da (Não)Qualidade
Custos da Qualidade = Imposto ou taxa sobre a “boa qualidade” = custos aceitáveis da qualidade, ou seja, aqueles que a empresa planeja gastar. Cerca de 3% a 4% das receitas Custos da Não Qualidade = custo da qualidade não aceitável, ou seja, aqueles que a empresa deseja eliminar ou evitar. Cerca de 20% a 25% das receitas

Certificação pelas Normas ISO
UNIDADE VII Certificação pelas Normas ISO

Certificação - Brasil ABNT – Representante do Brasil na ISSO e responsável pela distribuição das normas no País, sob o título de NBR ISO xxxx

Sistema de Gestão da Qualidade

Sistema de Gestão da Qualidade – NBR ISO 9001:2008
A NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para implementação de um sistema de gestão da qualidade que a organização possa demonstrar capacidade para fornecer produtos que atendam aos clientes e regulamentações aplicáveis e aumentar satisfação dos clientes.

A Família ISO 9000 NBR ISO Sistemas de gestão da qualidade - Fundamentos e vocabulário Descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e estabelece a terminologia para estes sistemas.

A Família ISO 9000 NBR ISO Sistemas de gestão da qualidade - Requisitos Especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, onde uma organização precisa demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam os requisitos do cliente e os requisitos regulamentares aplicáveis, e objetiva aumentar a satisfação do cliente.

A Família ISO 9000 NBR ISO Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhoria do desempenho. Fornece diretrizes que consideram tanto a eficácia como a eficiência do sistema de gestão da qualidade. O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização e a satisfação dos clientes e das outras partes interessadas.

A Família ISO 9000 NBR ISO 19011: Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente Fornece diretrizes sobre a auditoria de sistemas de gestão da qualidade e meio ambiente.

Processos da ISO 9001:2008 5 6 8 7 Atividades que agregam valor
Fluxo de informações 5 6 7 8

Cláusulas da ISO 9001:2008

4. Sistema de gestão da qualidade 4.1 Requisitos gerais
Cláusulas da ISO 9001:2008 4. Sistema de gestão da qualidade 4.1 Requisitos gerais identificar processos manter processos sob controle monitorar o desempenho 4.2 Requisitos de documentação 4.2.1 Generalidades (Pol&Objet./MQ/Proced./Reg.) 4.2.2 Manual da Qualidade  4.2.3 Controle de documentos  4.2.4 Controle de registros  287

5. Responsabilidade da direção 5.1 Comprometimento da direção
Cláusulas da ISO 9001:2008 5. Responsabilidade da direção 5.1 Comprometimento da direção 5.2 Foco no cliente 5.3 Política da qualidade  (documentada) 5.4 Planejamento 5.4.1 Objetivos da qualidade  (documentados) 5.4.2 Planejamento do sistema de gestão da qualidade 288

5. Responsabilidade da direção
Cláusulas da ISO 9001:2008 5. Responsabilidade da direção 5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação 5.5.1 Responsabilidade e autoridade 5.5.2 Representante da direção 5.5.3 Comunicação interna 5.6 Análise crítica pela direção 289

6.2.2 Competência, conscientização e treinamento 6.3 Infraestrutura
Cláusulas da ISO 9001:2008 6. Gestão dos recursos 6.1 Provisão de recursos 6.2 Recursos Humanos 6.2.1 Generalidades Pessoal cuja atividade afeta a qualidade do produto deve ser competente com base em: educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados 6.2.2 Competência, conscientização e treinamento 6.3 Infraestrutura 6.4 Ambiente de trabalho 290

7.1 Planejamento da realização do produto
Cláusulas da ISO 9001:2008 7. Realização do produto 7.1 Planejamento da realização do produto Projeto e desenvolvimento de processos Planejar e desenvolver processos Determinar objetivos da qualidade e requisitos para o produto Forma adequada à empresa 291

7.2 Processos relacionados a clientes (requisito-chave)
Cláusulas da ISO 9001:2008 7. Realização do produto 7.2 Processos relacionados a clientes (requisito-chave) 7.2.1 Determinação dos requisitos relacionados ao produto Requisitos explicitados pelos clientes Requisitos implícitos Requisitos regulamentares Requisitos da própria empresa (o seu diferencial) 292

7.2 Processos relacionados a clientes
Cláusulas da ISO 9001:2008 7. Realização do produto 7.2 Processos relacionados a clientes 7.2.2 Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto 7.2.3 Comunicação com o cliente 7.3 Projeto e Desenvolvimento 7.4 Aquisição 7.5 Produção e fornecimento de serviço 7.5.1 Controle de produção e fornecimento de serviço 293

7.5 Produção e fornecimento de serviço
Cláusulas da ISO 9001:2008 7. Realização do produto 7.5 Produção e fornecimento de serviço 7.5.2 Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço 7.5.3 Identificação e rastreabilidade 7.5.4 Propriedade do cliente 7.5.5 Preservação do produto 7.6 Controle de dispositivos de medição e monitoramento 294

8. Medição, análise e melhoria 8.1 Generalidades
Cláusulas da ISO 9001:2008 8. Medição, análise e melhoria 8.1 Generalidades Planejar e implementar os processos para: demonstrar a conformidade do produto assegurar a conformidade e melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade incluir - quando for o caso - técnicas estatísticas 295

8. Medição, análise e melhoria 8.2 Medição e monitoramento
Cláusulas da ISO 9001:2008 8. Medição, análise e melhoria 8.2 Medição e monitoramento 8.2.1 Satisfação de clientes 8.2.2 Auditoria interna  8.2.3 Medição e monitoramento de processos 8.2.4 Medição e monitoramento do produto 8.3 Controle de produto não-conforme  8.4 Análise de dados 296

8. Medição, análise e melhoria 8.5 Melhorias 8.5.1 Melhoria contínua
Cláusulas da ISO 9001:2008 8. Medição, análise e melhoria 8.5 Melhorias 8.5.1 Melhoria contínua Continuamente melhorar a eficácia do sistema de gestão da qualidade Considerar: política e objetivos da qualidade, resultados de auditorias, análise de dados, ações corretivas e preventivas e análise crítica pela direção 297

8. Medição, análise e melhoria 8.5 Melhorias 8.5.2 Ação corretiva 
Cláusulas da ISO 9001:2008 8. Medição, análise e melhoria 8.5 Melhorias 8.5.2 Ação corretiva  8.5.3 Ação preventiva  298

Auditoria da Qualidade

Auditoria da Qualidade
CONCEITO: Uma auditoria da qualidade é uma avaliação estruturada e independente para determinar se as atividades do projeto estão cumprindo as políticas, os processos e os procedimentos da organização e do projeto. Os objetivos de uma auditoria da qualidade são: Identificar todas as boas/melhores práticas que estão sendo implementadas Identificar todas as lacunas/deficiências Compartilhar as boas práticas utilizadas ou implementadas em projetos similares na organização e/ou no setor Oferecer apoio proativo de forma positiva para melhorar a implementação de processos, a fim de ajudar a equipe a aumentar a produtividade Destacar as contribuições de cada auditoria no repositório de lições aprendidas da organização.

Auditoria - Definição Processo sistemático, documentado e independente para obter evidências de auditoria e avaliá-las objetivamente para determinar a extensão na qual os critérios de auditoria são atendidos (NBR ISO 9000:2005)

Auditoria do Sistema de Gestão da Qualidade
As auditorias são usadas para determinar em que grau os requisitos do sistema de gestão da qualidade foram atendidos. As constatações da auditoria são usadas para avaliar a eficácia do sistema de gestão da qualidade e para identificar oportunidades de melhoria

As Auditorias se aplicam tipicamente, mas não se limitam a:
Auditoria - Aplicação As Auditorias se aplicam tipicamente, mas não se limitam a: Sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental: visa avaliar se o sistema é adequadamente planejado e implementado e se é eficaz. Processos: objetiva determinar se os métodos e procedimentos estabelecidos para todas as operações e processos são adequados e respeitados, bem como avaliar a provável eficácia do processo. Produto: tem por fim verificar quantitativa ou qualitativamente se o produto atende às especificações e necessidades de adequação ao uso.

Externa - 3a Parte (de certificação)
Auditoria - Classificação Auditoria Cliente Auditor Auditado Interna - 1a Parte Externa - 2a Parte (cliente em fornecedor) Externa - 3a Parte (de certificação) A Organização (nós) O Cliente (eles) OCC (eles) O Fornecedor (eles) Notas: Auditorias combinadas – quando sistemas de gestão da qualidade e ambiental são auditados juntos Auditoria conjunta – quando duas ou mais organizações de auditoria cooperam para auditar um único auditado.

Auditoria - Importância
Ferramenta de gestão para monitorar e verificar a eficácia da implementação da política da qualidade e/ ou ambiental de uma organização Avaliação da conformidade para: Certificação / registro externo avaliação e acompanhamento da cadeia de fornecedores

Programa de Auditoria

Atividades Típicas de Auditoria

Visão Geral do Processo de Auditoria
Fontes de Informações Coletando informações por amostragem apropriada Evidências da auditoria Avaliando contra o critério da auditoria Constatações da auditoria Analisando criticamente Conclusões da auditoria

Processo de Certificação

A certificação consiste num processo de avaliação independente do sistema de gestão da organização, frente aos requisitos de uma norma pré-estabelecida, por um organismo de terceira parte credenciada para tal. As certificações ISO 9001, ISO 14001, OHSAS e SA 8000 são demonstrações preventivas de atendimento à legislação aplicável, respectivamente em termos do Produto, Ambiental, de Saúde e Segurança Ocupacional e de Responsabilidade Social.

São etapas típicas de um processo de certificação: Auditoria de Adequação Pré-Auditoria Auditoria de Conformidade Emissão do Certificado Manutenção do Sistema de Gestão

Gerenciamento de Projetos– Turma VIII

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