Programa de Capacitação – Secretaria Aspectos Comportamentais

Apresentação em tema: "Programa de Capacitação – Secretaria Aspectos Comportamentais"— Transcrição da apresentação:

1 Programa de Capacitação – Secretaria Aspectos Comportamentais
Jones Albuquerque | UFRPE

2 Descrição do Curso Objetivo Público Alvo Duração
Discutir aspectos da gerência pessoal de tempo Conhecer a filosofia do modelo PSP – Personal Software Process Discutir os aspectos de liderança em equipe técnica Público Alvo Secretarias e serviços administrativos em geral Duração 2 horas

3 Ementa Aspectos de gerência pessoal de tempo
Soluções técnicas para a gestão individual de atividades e tempo Aspectos da liderança técnica e COMUNICAÇÃO em projetos

4 Conteúdo Programático
Gestão Individual de Tempo e Atividades – 0:50 h Problemas e aspectos comportamentais Estratégias Soluções técnicas Aspectos de Liderança Técnica – 1:00 h Liderança e comunicação Compromisso Respeito à individualidade Disciplina e aprendizado Motivação e satisfação Entendendo a diversidade humana – respeito à individualidade

5 Referências

6 onde tudo começou…

7 uma breve história... 300.000 a.C. ? singular e plural...
Base 10, 5, 20, 12

8 Formalizações... Papiro de Ahmes 2000 a.C.
M.M.C, frações, geometria... Quando ia a Sto. Ives, encontrei um homem com sete mulheres; cada mulher tinha sete sacos, cada saco tinha sete gatos, cada gato tinha sete gatinhos. Gatinhos, gatos, sacos e mulheres, quantos iam a Sto. Ives?

9 leibniz, zeros e uns 1679: aritmética binária
publicado em 1701 (Acad. Francesa) Essay d'une nouvelle science des nombres Omnibus ex nihilo ducendis SUFFICIT UNUM para criar o todo do nada, BASTA UM…

10 Máquina de Turing MT que aceita

11 modelo computacional John[1] Louis von Neumann Born 28 December 1903, Budapest, Hungary; Died 8 February 1957

12 The ENIAC Story: http://ftp.arl.mil/~mike/comphist/eniac-story.html

13 ciência da computação?... Computer Science is no more about computers than astronomy is about telescopes. E. W. Dijkstra, holandês, ( )

14 barramento de dados... arquitetura de um RISC... simplória e eficiente!

15 “computação”?...

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17 A Tecnologia está aí... sabemos...
e como tratar a INFORMAÇÃO? [...]

18 informação na história da humanidade
Oral cultures (> 1,000,000 years ago) Painting (> 20,000 B.C.E.) Writing (7, B.C.E.) Printing (circa 800 B.C.E C.E. ) Non-electronic Computation ( s) Telegraphy (1844) Telephone (1876) Radio (1895) Television (1929) Electronic Computation ( circa 1945) Computer networking (1969) Commercial Internet (1990) World Wide Web (1992) Wireless (2000) …

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20 e o ar está cheio... 165 satélites geo-estacionários

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22 Informaticidade Sci Am

23 E-Learning...

24 [PMK] Learning Environment
                          

25 ubiquitous...

26 ubiquitous computing... Canto do Sabiá – BR 101- Sul. Km 106

27 PERVASIVE COMPUTING no mercadolivre.com por R$8.000,00...

28 PERVASIVE Computing... fireflydesign.com

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30 e o futuro... http://www.csm.ornl.gov/
Prediction is difficult, especially of the future. Niels Bohr I never think of the future... it comes soon enough. Albert Einstein

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32 "Spend More Time Doing What You Love,
… "Spend More Time Doing What You Love, and Less Time Doing What You Hate!" President: Time Management Tips And Skills

33 Estratégias: 20 Days Course – On-line U$19,97 

34 Técnicas da Litaretura…
Sistemas Operacionais?

35 COMUNICAÇÃO Fornecimento ou troca de informações, de idéia ou de sentimento, através de: PALAVRAS SINAIS GESTOS

36 COMO PROCESSAMOS INFORMAÇÕES
PROCESSAMENTO INTERNO EVENTOS EXTERNOS OMISSÕES, CRENÇAS, VALORES E OBJETIVOS APRESENTAÇÃO DE INFORMAÇÃO REPRESENTAÇÃO INTERNA IMAGENS SONS E PALAVRAS SENSAÇÃO (MOTIVAÇÃO,SATISFAÇÃO) VERBAL NÃO VERBAL

37 MELHORIA DA COMUNICAÇÃO
EFETIVIDADE NA TRANSMISSÃO E RECEPÇÃO UTILIZAÇÃO CORRETA DE FEEDBACK CLAREZA NA COMUNICAÇÃO E UTILIZAÇÃO DE CANAIS ADEQUADO SABER OUVIR COLOCAR-SE NO MUNDO DO RECEPTOR MOMENTO OPORTUNO MENSAGEM SIMPLES, DIRETA E SEM REDUNDÂNCIA PALAVRAS DEVEM SER REFORÇADAS PELA AÇÃO

38 LINGUAGEM CORPORAL GESTOS E A LINGUAGEM DEVEM SE REFORÇAR RECIPROCAMENTE APRENDA A OUVIR E OBSERVAR OS OUTROS LEIA SUA PROPRIA LINGUAGEM CORPORAL COMPREENDA OS SINAIS DAS LINGUAGENS ALGUNS GESTOS TEM MAIS DE UM SIGNIFICADO

39 COMPORTAMENTO INFORMATIVO: interpretação depende do receptor
COMUNICAR x INFORMAR COMPORTAMENTO COMUNICATIVO: código compartilhado entre o emissor e o receptor. COMPORTAMENTO INFORMATIVO: interpretação depende do receptor

40 COMUNICAÇÃO ESCRITA: cartas, ofícios, circulares, jornais ,revistas, folhetos,etc ORAL: toda comunicação verbal(falada) NÃO-VERBAL: refere-se a linguagem expressa pelo corpo (gestos, olhares e expressões faciais)

41 Informação . . . . . .é o conteúdo do que é trocado com o mundo externo na medida em que nos ajustamos a ele e o fazemos sentir nosso ajuste. . . . permite nos adaptarmos ao mundo a nossa volta e até mesmo influencia-lo.

42 Processamento de Informação . . .
. . . É o processo pelo qual os consumidores são expostos a informação, atentam a ela, a compreendem, guardam na memória e gravam para uso futuro.

43 Três Fatores Importantes Influenciam o Processamento de Informação:
Percepção Envolvimento Memória

44 Três Estágios de Percepção
Estágio de EXPOSIÇÃO – os consumidores recebem informação através de seus sentidos. Estágio de ATENÇÃO – os consumidores alocam capacidade de processamento a um estímulo. Estágio de COMPREENSÃO – os consumidores organizam e interpretam a informação para obter significado a partir dela.

45 PERCEPÇÃO É O PROCESSO DE ORGANIZAR E INTERPRETAR DADOS SENSORIAIS RECEBIDOS PARA DESENVOLVER A CONSCIÊNCIA DO AMBIENTE QUE NOS CERCA E DE NÓS MESMOS.

46 EXPERIÊNCIAS ANTERIORES
PERCEPÇÃO IMPLICA : INTERPRETAÇÃO EXPECTATIVA MOTIVAÇÕES EXPERIÊNCIAS ANTERIORES ATENÇÃO

47 ATENÇÃO FILTRO = PENEIRA AS INFORMAÇÕES FOCO NO QUE DESEJA PERCEBER
NECESSIDADES INTERESSES VALORES

48 GESTALT O TERMO ALEMÃO QUER DIZER FORMA OU CONFIGURAÇÃO
O COMPORTAMENTO É UM PROCESSO PERCEPTIVO. HÁ COMPORTAMENTOS QUE SÃO O CAMPO DA CONSCIENCIA EM DETERMINADOS INSTANTES.

49 GESTALT NOSSA EXPERIÊNCIA DEPENDE DOS MODELOS QUE OS ESTÍMULOS DESPERTAM NA ORGANIZAÇÃO DE NOSSA EXPERIÊNCIA. O QUE NÓS VEMOS OU PERCEBEMOS ESTÁ RELACIONADA COM A TOTALIDADE DO CAMPO DE OBSERVAÇÃO.

50 GESTALT A TOTALIDADE DOS FATOS É DIFERENTE DAS SOMAS DAS PARTES.
O TODO CONSISTE NAS PARTES RELACIONADAS ENTRE SI. PARA APRENDER SOBRE UM ASSUNTO DEVEMOS TER UMA VISÃO DO CONJUNTO E DEPOIS DAS PARTES.

51 O QUE SE VÊ?

52 RESPOSTA: TRÊS COLUNAS E NÃO TRÊS LINHAS PORQUE
OS ELEMENTOS MAIS PRÓXIMOS TENDEM A SER AGRUPADOS.

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54 RESPOSTA TRÊS LINHAS E NÃO QUATRO COLUNAS PORQUE
OS ELEMENTOS SEMELHANTES SÃO AGRUPADOS.

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62 MOTIVAÇÃO “Tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um comportamento específico". Chiavenato

63 Homeostase que surgiu com o fisiologista W.B. Cannon (1932).
IMPULSO Homeostase que surgiu com o fisiologista W.B. Cannon (1932). Este conceito reporta-nos para o sistema de auto-regulação, isto é, surge uma necessidade que introduz desconforto no equilíbrio do organismo, que por sua vez conduz à ação, de modo a recuperar de novo a sua homeostase (equilíbrio)!

64 MOTIVOS Necessidades, desejos ou impulsos oriundos do individuo e dirigido para objetivos, que podem ser conscientes ou subconscientes. Provocam e mantém as atividades e determinam a orientação geral do comportamento das pessoas. Motivos = são as molas propulsoras da ação (algo dentro do individuo que o predispõe a agir). Objetivos = estão fora da pessoa. Chamados de “recompensas esperadas” para as quais se dirigem os motivos.

65 MASLOW

66 HERZBERG O comportamento humano no trabalho é orientado por dois grupos de fatores, a saber: Fatores Higiênicos (extrínsecos) são aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. São exemplos deles: o     Salários e Benefícios o     Tipo de Chefia o     Políticas e Diretrizes Organizacionais

67 HERZBERG Fatores Motivacionais ( intrínsecos) são aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlável pelo indivíduo e que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto-realização.

68 Higiênicos x Motivacionais
Fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantém continuadamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são caracterizados como Fatores Insatisfacientes. Fatores Motivacionais (profundos e estáveis) quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes.

69 Trabalho em Equipe O trabalho em equipe é um processo baseado em princípios e valores que estão claramente definidos e entendidos. O verdadeiro trabalho em equipe é um processo contínuo interativo de um grupo de pessoas aprendendo, crescendo e trabalhando interdependentemente para alcançar metas e objetivos específicos no suporte a uma missão comum.

70 Vantagens do Trabalho em Equipe:
Aumentar a segurança Melhora a qualidade (padrão) Melhora a produtividade Reduz desperdício Diminui o absenteísmo   As EQUIPES ALTAMENTE EFETIVAS são compostas de grupos de indivíduos comprometidos que confiam um no outro, possuem um claro senso de propósito do seu trabalho, são efetivos comunicadores dentro e fora da equipe, certificam-se de que todos na equipe estão envolvidos nas decisões que afetam o grupo e seguem um processo que lhes ajuda a planejar todas as decisões e garantir qualidade do trabalho.

71 Vantagens das Equipes de Trabalho
Maior envolvimento dos membros da equipe Maior responsabilidade e autoridade dos membros da equipe Maior grau de comprometimento Pré-disposição para a polivalência (rotação dos membros) Maior suporte aos membros das equipes Senso de propriedade – ser dono da área Realização profissional

72 Características de uma Equipe Eficaz:
1. Propósito claro: a visão, missão, objetivo ou tarefa da equipe foi definida e agora é aceita por todos. Existe um plano de ação. 2. Informalidade: o clima tende a ser informal, confortável e relaxado. Não existem tensões obvias ou sinais de aborrecimento. 3. Participação: existe muita discussão e todos são encorajados a participar 4. Escuta: os membros utilizam efetivas técnicas de escuta como questionamento, paráfrases (repetir o que foi dito com outras palavras) e resumo para expor idéias.

73 Características de uma Equipe Eficaz
5. Discordância civilizada: existe discordância, mas a equipe esta confortável com isso e não mostra sinais de evitar, encobrir ou omitir conflitos. 6.Decisões de consenso: para decisões importantes o objetivo é substancial, mas são necessariamente concordância, através da discussão aberta das idéias de todos evitando a votação formal 7.Comunicação aberta: os membros da equipe se sentem livres para expressar seus sentimentos sobre as tarefas, bem como na operação do grupo. A comunicação acontece fora das reuniões. 8.Funções claras e atribuições de trabalho: existem expectativas claras sobre as funções exercidas por cada membro da equipe. Quando a ação é tomada , ações claras são passadas, aceitas e executadas. O trabalho é justamente distribuído entre os membros da equipe.

74 Características de uma Equipe Eficaz
9.Liderança dividida: a equipe possui um líder, as funções da liderança mudam de hora em hora, dependendo das necessidades do grupo e das habilidades do grupo. O líder formal modela o comportamento apropriado e ajuda a estabelecer normas positivas. 10.Relações externas: a equipe gasta seu tempo desenvolvendo relações externas, mobilizando recursos e criando credibilidade com importantes contribuições de outras partes da organização. 11.Diversidade de estilo: a equipe possui uma ampla gama de tipos de membros, incluindo aqueles que enfatizem a atenção à tarefa, estabelecimento de objetivos, foco no processo e perguntas sobre como a equipe está funcionando. 12.Auto-avaliação: periodicamente a equipe para e analisa como está seu funcionamento e o que pode estar interferindo em sua eficácia.

75 E a liderança?… LIDER AUTOCRÁTICO
Designado para a chefia do grupo por alguma autoridade Atua como dirigente Toma as decisões em nome do grupo Não permite ao grupo participação alguma nas decisões Determina o programa do grupo Só ele conhece a seqüência de passos futuros nas atividades do grupo Dita as atividades dos membros e o padrão de inter-relacionamento entre estes.

76 LíDER AUTOCRÁTICO Conseqüências para o indivíduo:
Não tem confiança em que as pessoas possam: tomar decisões, escolher objetivos adequados, vencer as dificuldades Produz indivíduos imaturos Torna o liderado inseguro

77 LIDERANÇA PERMISSIVA - LIBERAL
Melhor maneira de dirigir é não dirigir Os indivíduos tem completa liberdade: sem controle ou ajuda Tendo em vista a natureza altamente individualista raramente aprendem mais habilidades de socialização, tolerância para as diferenças individuais e o interesse para com o grupo

78 LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
Membros trabalham em conjunto Máxima importância ao crescimento e ao desenvolvimento de todos os membros Liderança é distribuída O grupo trabalha seguindo o princípio do consenso Atua por participação Elevado grau de relações interpessoais

79 COMO LIDERAR? TAREFA x PESSOAS
Planeja e define como o trabalho será feito. Atribui responsabilidade pelas tarefas Define claramente os padrões de trabalho Busca completar as tarefas Monitora os resultados do desempenho. Atua como apoio e retaguarda para os seguidores Desenvolve relações sociais com os seguidores Respeita os sentimentos das pessoas É sensitivo quanto às necessidades dos seguidores Mostra confiança nos seguidores

80 A mudança através das pessoas
Mudança significa quebrar e alterar relacionamentos com coisas que prezamos. A perda de controle pode custar muito no âmbito pessoal… Medo de Perder: Controle Confiança Competência Poder etc. Sentimento de Perda Medo da mudança Medo do Desconhecido

81 Comprometimento com a mudança
A Gestão da Mudança indica o caminho A abordagem equilibrada de aspectos técnicos e organizacionais contribui para uma transformação mais rápida e completa. Mudança Integrada + Transição Pura Expectativas Altas Comprometimento com a mudança Esforço de realização e complexidade performance tempo Confusão Resistência - Desespero

82 Comunicação - Fases da Comunicação
O diagrama abaixo resume as expectativas do público, estratégias e objetivos gerais das mensagens nas quatro fases: Entendimento Questionamento Aceitação Sustentação Desconhecimento dos objetivos, benefícios e escopo do projeto Expectativas não realistas Rumores e boatos Medo do desconhecido Inquietação quanto ao impacto pessoal Questionamento quanto ao engajamento pessoal Reconhecimento dos benefícios pessoais Valor para a organização entendido Curiosidade em usar a nova tecnologia Mudança internalizada Comportamento de suporte Expectativa do público Estratégia Promoção da Mudança Desenvolvimento Motivação e suporte Reforço e manutenção Assegurar que as razões para mudança estejam claras para todos Iniciar preparação das pessoas para mudança Promover canais de comunicação que permitam feed-back contínuo entre as partes Motivar as pessoas em deixar o método antigo Influenciar as pessoas para os novos métodos Convocar para o Treinamento e capacitação Reforçar o comportamento/ conhecimento adequado a nova organização Promover e consolidar a nova cultura Celebrar o sucesso Objetivos

83 PODER Sendo o poder a capacidade ou potencial que uma pessoa tem de influenciar o comportamento de outra, induzindo-a a agir de acordo com a sua vontade, faz-se necessário algumas reflexões dentro do âmbito organizacional, uma vez que, este pode e geralmente é estreitamente ligado a figura do "líder".

84 PODER DE COERÇÃO Baseado na cultura do medo, reagimos a este poder por temer as conseqüências negativas decorrentes da desobediência. Aplicações de sanções fiscais Dor Frustrações Controle da satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança

85 Sob este aspecto, alguns cuidados são fundamentais:
PODER DE RECOMPENSA O poder de recompensa é o poder que permite a possibilidade de trocar, de fazer concessões, de barganhar durante o processo de busca de resultados, de exercício da liderança, de negociação. Sob este aspecto, alguns cuidados são fundamentais: Estar consciente de que há disponibilidade para oferecer algo em troca do que se pretende obter. Estar seguro do que se pretende obter de um interlocutor, em troca do que se pode e se quer oferecer. Conhecer o valor real de tudo o que se tem para oferecer, sabendo o quanto custa para si; conhecer também o quanto vale para o interlocutor, o que se tem para oferecer.

86 PODER DE RECOMPENSA Saber o valor do que se pretende obter, em troca do que se vai oferecer; neste ponto é importante saber quanto custa para o interlocutor e quanto vale para si. Preparar-se para barganhar todas as trocas, sempre obtendo algo em troca do que se oferece; nada deve ser dado sem obter algo em troca; o interlocutor deve valorizar a troca, evitando-se conceder gratuitamente algum benefício ou facilitação de resultado. Valorizar tudo o que se oferece, e avaliar material e monetariamente, o que seu interlocutor ofertar em troca. Manter no processo de barganha um sistema de concessões mútuas do tipo: se você me oferece, então eu te ofereço ...

87 PODER DE LEGITIMIDADE E O PODER LEGITIMADO
O poder que se delega a uma pessoa como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização. É a aceitação pelos membros da organização da autoridade inerente a um cargo.

88 PODER DO CONHECIMENTO Ser entendido como alguém detentor do conhecimento do tema ou temas básicos que exploram o processo decisório, ter ao seu lado pessoas observadas e aceitas pelos interlocutores, e neste aspecto, o poder do conhecimento se alia ao poder da legitimidade, funcionam como agentes transformadores da decisão elevando o seu nível de discussão e de abordagem.

89 PODER DA INFORMAÇÃO Fazer o tempo agir para si, ter o tempo como amigo, jogar com o tempo em condições favoráveis - apressar a discussão de temas sobre os quais tem amplo domínio, ou se isto lhe convier, atrasar a discussão de assuntos por entender que o momento não é conveniente, são estratégias do uso do tempo. O uso adequado dos dados disponíveis, ou melhor, a oportunidade de usá-los quando conveniente ou indicado, é, das estratégias adotadas, a que melhor define o conceito do poder da informação. Os indivíduos ou organizações que disponham de dados têm uma posição de destaque em relação a seus interlocutores. Estes indivíduos ou organizações estão em melhores condições de decidir a posição de mais força na discussão e na barganha

90 PODER DA PERSUASÃO O poder da persuasão – ou poder pessoal – é a capacidade profissional de explorar, de forma consciente e eficaz, nos momentos de discussão, na apresentação de propostas e no instante de barganhar trocas e concessões, as suas qualificações pessoais, sua presença, seu domínio sobre o ambiente, no sentido de envolver e seduzir, em sentido amplo, seus interlocutores.

91 COMPETÊNCIAS “Originam-se da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos”. JOEL DUTRA

92 COMPETÊNCIA “É saber agir de maneira responsável (...) implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Maria Tereza Fleury

93 COMPETÊNCIAS “UM CONJUNTO DE: CONHECIMENTOS; HABILIDADES; ATITUDES”.

94 COMPETÊNCIAS-CHAVE CORPORATIVAS
“A aprendizagem coletiva da empresa, especialmente, sua capacidade de coordenar as diversas habilidades produtivas e integrar múltiplas fontes tecnológicas. Têm como objetivo oferecer produtos de valor para o cliente e benefícios às empresas”. Prahalad e Hamel

95 DEFININDO ALGUMAS COMPETÊNCIAS…
SABER AGIR: Saber o que e porque fazer, saber julgar, escolher, decidir; SABER MOBILIZAR: saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles; SABER COMUNICAR: Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros; SABER COMPROMETER-SE: Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização;

96 DEFININDO ALGUMAS COMPETÊNCIAS:
SABER ASSUMIR RESPONSABILIDADES: Ser responsável, assumindo riscos e as conseqüências de suas ações, e ser, por isso, reconhecido; TER VISÃO ESTRATÉGICA: Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades.

97 VANTAGENS DAS COMPETÊNCIAS BASEADAS NAS HABILIDADES…
VELOCIDADE: resposta rápida às necessidades do cliente e à rápida aplicação de novas idéias e tecnologias aos produtos finais; CONSISTÊNCIA: satisfação contínua das expectativas dos clientes; INICIATIVA: clara visão do mercado para se antecipar às necessidades dos clientes; AGILIDADE: adaptação simultânea a vários aspectos do negócio; CAPACIDADE DE INOVAÇÃO: geração de novas idéias e fontes de valor.

98 ORGANIZAÇÕES ESTRUTURAIS X BASEADAS EM HABILIDADES
TRADICIONAIS: Realizam tarefas funcionais; Pessoa em segundo plano; O controle é a meta; Visão a curto prazo; Informação, formação, e incentivos, não são importantes; Repetem os ciclos de reestruturação e regressão. ORGANIZAÇÕES BASEADAS EM HABILIDADES: Realizam bem, as tarefas com funções cruzadas; As pessoas são valorizadas; A meta é valorizar o que constitui valor para os clientes; Visão a longo prazo; Informação, formação e incentivos, são importantes; Criam um padrão de melhoria permanente.

99 TRANSFORMANDO COMPROMISSOS EM AÇÕES:
Evite trabalhar com grande número de competências; Assegure-se de que os altos executivos estejam de acordo; Reforçar as competências chave de que dispõe a empresa; Compartilhe as competências fora da empresa.

100 SELECIONAR AS COMPETÊNCIAS CRÍTICAS:
Contemple uma ampla gama de cenários; Realize uma análise de sua organização; Desenvolva uma perspectiva estratégica e determine as habilidades que lhe ajudarão a consegui-la; Incorpore seu novo plano na estrutura e cultura da empresa!!

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