JB VILHENA Vice-Presidente do Instituto MVC vilhena@institutomvc.com.br www.institutomvc.com.br.

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1 JB VILHENA Vice-Presidente do Instituto MVC

2 Estar aqui com vocês é um prazer, uma honra e um enorme desafio !!

3 Expectativas

4 As 3 Premissas Básicas do Nosso Encontro
Não existe chegar lá … Não se projeta o futuro olhando o passado … Não se aprende a andar de bicicleta lendo livros …

5 Estamos vivendo uma mentira (convencidos de que é verdade)
MUDANÇA X TRANSIÇÃO

6 O Novo (?) Conceito de Vendas
Passar de uma atitude reativa para uma atitude ativa Tomar conhecimento das mudanças do mercado  Concorrência Crescente  Avanços Tecnológicos  Cenários Mutáveis e Turbulentos Aumentar a liderança em áreas de prática profissional e mercados ( segmento, nicho, célula)

7 Características Específicas de Administrador do Relacionamento

8 Dimensões Críticas O sucesso de um vendedor está diretamente relacionado com três dimensões críticas: Auto-conhecimento Conhecimento do produto, do mercado e do cliente Domínio das técnicas de vendas

9 Auto-conhecimento

10 Modelos Mentais Discutiremos um assunto Crenças Modelos Mentais
Percepção = filtro Condicionada Polêmico Crenças Modelos Mentais Modelos Mentais DIMENSÕES Resultados Valores

11 DEFINIÇÃO CARACTERISTÍCA Capacidade de reconhecer e compreender seus estados internos,emoções, bem como, seus efeitos sobre as outras PESSOAS. Conhecer suas forças e seus limites e ter certeza de seu próprio valor. AUTOCONFIANÇA AUTO-AVALIAÇÃO REALISTA SEGURANÇA PESSOAL IDENTIDADE AUTO-ESTIMA AUTO CONHECIMENTO

12 Imagem Que o Outro Tem de Mim
AUTOCONHECIMENTO Imagem Que o Outro Tem de Mim Auto Imagem Auto-percepção Busca de Feedback

13 Imagem Profissional Como você se vê Como os outros o vêem
Imagem que gostaria de transmitir

14 A percepção e a razão

15 Solução para aprimoramento Solução para desenvolvimento
Você é um bom vendedor? Desenvolver a habilidade de vender é um desafio do dia-a-dia, por isso, propomos um exercício que o auxiliará a refletir sobre esse tema. Pontos Fortes Solução para aprimoramento Pontos Fracos Solução para desenvolvimento

16 JANELA DE JOHARI Conhecida pelos outros Desconhecida pela pessoa Arena Mancha Cega Fachada Área

17 CICLO DE MUDANÇA ATITUDE COMPORTAMENTO P R O B L E M A M U D A N Ç
OPORTUNIDADE CONSTRUTIVO (DESENVOLVIMENTO) AMEAÇA DEFENSIVO (STATUS QUO)

18 Conhecimento do Produto, do Mercado e do Cliente

19 Da Arte da Guerra – Sun Tzu
Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas. Sun Tzu

20 Fatores-chave de Sucesso (FCS)

21 FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS)
São condições julgadas necessárias para que uma empresa tenha sucesso em determinado ramo de negócios; Uma empresa deve ter um desempenho no mínimo satisfatório com relação a estas condições para ser bem sucedida em seu ramo; Podemos avaliar as empresas líderes no setor em que atuam, descobrindo as razões que as permitiram atingir esta posição;

22 FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS)
A experiência indica que o número de FCS’s definidos para uma empresa deve ser REDUZIDO; A identificação dos FCS’s facilita e CRIA FOCO na seqüência da fase analítica do processo de Vendas Podem ter em conta aspectos estruturais e aspectos relacionados à percepção do cliente.

23 FATORES-CHAVE DE SUCESSO (FCS)
Exercício Escolha um produto comercializado pela Telefônica Empresas e faça a análise dos FCS Escolha um cliente da TE e faça a análise de seus FCS

24 Identificação das Oportunidades

25 Identificação das Oportunidades
Metodologia de Análise da Posição Competitiva Análise das 5 Forças Competitivas; Análise da Cadeia de Valor

26 Rivalidade entre as empresas existentes
Análise das 5 forças competitivas FORNECEDORES Poder de negociação dos fornecedores Concorrentes na Indústria Ameaças de produtos ou serviços substitutos ENTRANTES POTENCIAIS SUBSTITUTOS Ameaças de novos entrantes Rivalidade entre as empresas existentes Poder de negociação dos compradores COMPRADORES Fonte: Estratégia Competitiva - Michael Porter

27 A CADEIA DE VALORES A vantagem competitiva não pode ser compreendida observando a empresa como um todo. Ela tem origem nas inúmeras atividades que uma empresa executa. Uma forma sistemática para o exame de toda estas atividades e do modo como elas interagem é necessária para a análise das fontes da vantagem competitiva. A cadeia de valores (ou sistema de atividades) é o instrumento básico para tal. Ela desagrega uma empresa em suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes potenciais de diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva executando as atividades estratégicas de forma mais barata ou melhor que os concorrentes Fonte: M. Porter “Vantagem Competitiva”.

28 A CADEIA DE VALORES M A R G E M
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ATIVIDADES DE APOIO DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA M A AQUISIÇÃO R G E LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERAÇÕES LOGÍSTICA DE SAÍDA MARKETING E VENDAS SERVIÇOS PÓS-VENDA M ATIVIDADES PRINCIPAIS A Cadeia de Valor representa todas as atividades que acontecem dentro da empresa com a finalidade de criar Valor para os clientes. FONTE: VANTAGEM COMPETITIVA, Michael Porter

29 A CADEIA DE VALORES Uma Empresa é um sistema de atividades, em que, dependendo de sua organização, é criada a vantagem competitiva. FONTE: VANTAGEM COMPETITIVA, Michael Porter

30 CASAS BAHIA Compras em grande escala (linha branca) Marketing
Agressivo Facilidade de crédito p/ clientes de baixa renda Logística e distribuição próprias Fabricação e comercialização integradas Grande carteira de clientes Anúncios massificados em TV Promoções diárias Perfeito entendimento dos valores dos clientes Equipe de vendas bem treinada Grandes depósitos com amplo estoque Grande poder de barganha com os fornecedores Parcerias com fornecedores Desenho de móveis adequados ao cliente Fabricação própria de móveis a baixo custo Adequação de ofertas segundo às possibilidades do cliente Diversificação fornecedores linha branca Fácil renegociação Adm. do crédito próprio Venda pelo crediário Acesso ao crediário sem comprovação de renda Pagamentos apenas nas lojas Frota própria de caminhões Centenas de lojas, todas em locais de grande densidade demográfica Sistema logístico sofisticado Layout de lojas padronizado Compras em grande escala (linha branca) CASAS BAHIA Autor: Prof Luis Carlos Sá

31 VINCULAÇÕES (elos) M A R G E M
INFRAESTRUTURA DA EMPRESA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS M DESENVOLVIMENTO DA TECNOLOGIA A AQUISIÇÃO R G E LOGÍSTICA DE SAÍDA MARKETING E VENDAS ASSISTÊNCIA TÉCNICA LOGÍSTICA DE ENTRADA M OPERAÇÕES FONTE: VANTAGEM COMPETITIVA, Michael Porter Atividades diferentes freqüentemente estão vinculadas A maneira como uma atividade é desenvolvida afeta o custo ou desempenho de outra Poderosa fonte de vantagem competitiva

32 CASAS BAHIA Compras em grande escala (linha branca) Marketing
Agressivo Facilidade de crédito p/ clientes de baixa renda Logística e distribuição próprias Fabricação e comercialização integradas Grande carteira de clientes Anúncios massificados em TV Promoções diárias Perfeito entendimento dos valores dos clientes Equipe de vendas bem treinada Grandes depósitos com amplo estoque Grande poder de barganha com os fornecedores Parcerias com fornecedores Desenho de móveis adequados ao cliente Fabricação própria de móveis a baixo custo Adequação de ofertas segundo às possibilidades do cliente Diversificação fornecedores linha branca Fácil renegociação Adm. do crédito próprio Venda pelo crediário Acesso ao crediário sem comprovação de renda Pagamentos apenas nas lojas Frota própria de caminhões Centenas de lojas, todas em locais de grande densidade demográfica Sistema logístico sofisticado Layout de lojas padronizado Compras em grande escala (linha branca) CASAS BAHIA Autor: Prof Luis Carlos Sá

33 DOMÍNIO DAS TÉCNICAS DE VENDAS

34 30% Apresentação da solução
Vendas no Passado 10% Relacionamento 20% Qualificação 30% Apresentação da solução 40% Fechamento O objetivo era manipular o cliente e levá-lo a dizer SIM, eu compro.

35 Vendas no Presente 40% - Construindo Confiança
As pessoas não vão comprar a não ser que confiem em Você! Tampouco vão continuar a comprar se a confiança em Você for violada. 40% - Construindo Confiança 30% - Identificando Necessidades 20% - Apresentando Solução 10% Fechamento

36 Mutação do interesse do comprador
Fase I Fase II Fase III Risco Preço Necessidades Soluções Grau de interesse Avaliação das alternativas Tomada de Decisão Determinação das necessidades Tempo

37 Os homens são melhores convencidos pelas razões descobertas por eles mesmos.
Benjamin Franklin

38 Diferentes níveis de necessidade
Visão DOR Necessidade ou dor latente Nenhuma necessidade

39 Diferentes Níveis de Necessidades
Nível Zero: Nenhuma necessidade. Nível 1: Necessidade ou Dor Latente. Nível 2: Dor ou Necessidade Ativa. Nível 3: Visão da Solução. A visão é do cliente, não sua.

40 Definição de dor Dor  [Do lat. dolore.] Sofrimento moral. Sensação desagradável, variável em intensidade e em extensão de localização, produzida pela estimulação de terminações nervosas especiais. Fonte: Dicionário Aurélio

41 Os Três Níveis de Necessidade
1o.Necessidade Latente ou Dor Latente: o comprador ou não está a par desta necessidade ou, baseado em experiências anteriores considera a solução muito cara, muito complicada ou de alto risco. 2o. Dor: O comprador reconhece a necessidade ou problema, mas não sabe como resolvê-lo. Ele está a procura de uma solução. Caso ele ache que não exista uma solução, a dor se torna latente. 3o. Visão de Solução: tem 4 componentes: Quem estará fazendo O que, Quando, Através de qual capacidade? (de um produto ou serviço) O cliente quer comprar. Ele reconhece a dor, consegue descrever os requisitos necessários para resolvê-la, aceita a responsabilidade de resolver o problema e pode enxergar o problema sendo resolvido. O vendedor e o comprador devem em conjunto participar no desenvolvimento da solução.

42 Vender soluções implica que:
O vendedor encontre um comprador com uma dor; 2. Faça com que ele admita a dor e; 3. Juntos desenvolvam uma visão de solução baseada nos produtos/ serviços do vendedor.

43 Exemplos de Necessidades (Dores)
Aumento: Custos, erros, rotatividade de mão-de-obra, devoluções, inadimplência,etc. Diminuição: vendas, receitas, lucros, margens, participação de mercado, qualidade,etc.. Estagnação Vendas Lucros

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45 Modelo de Cliente em Ação (CEA)
Ajuda a compreender as necessidades de uma forma mais completa. Descreve 4 fases de utilização do produto experimentada pelo cliente: Procura, Compra, Usa e Desfaz-se CEA

46 CEA Procura Começa quando o cliente sente a necessidade de um produto ou serviço e termina quando decide quais especificações. Durante esta fase o cliente: Decide fazer a compra Identifica e avalia os fornecedores Justifica a compra Determina os requisitos

47 CEA Compra Começa quando o cliente escolhe um fornecedor e termina quando o produto é entregue. Durante esta fase o cliente: Escolhe um fornecedor Faz a compra Paga o produto Recebe o produto

48 CEA Usa Começa quando o produto ou serviço é entregue e termina quando não é mais necessário Durante esta fase o cliente: Verifica se o pedido entregue está correto. Verifica a qualidade do produto (serviço) Aprende a usar o produto (serviço) Gerencia o uso do produto (serviço) Melhora ou valoriza o produto (serviço) Mantém ou modifica o produto (serviço)

49 CEA Desfaz-se Durante a fase final de uso o cliente desfaz-se do produto (serviço) das seguintes maneiras: Decide substituir o produto, desfaz-se dele ou passa adiante, Retira o produto de uso comercializando, descartando ou reciclando, Passa o produto para o próximo cliente.

50 Modelo de Cliente em Ação (CEA)
Fases do Ciclo mais importante que outras dependendo de: Cliente Produto Modo de utilização Atitude da concorrência. Oportunidade de diferenciação: compra e desfaz-se

51 Estratégia de Venda Para se alcançar os objetivos é necessária a implantação das estratégias de vendas. A determinação da estratégia da força de vendas requer a escolha dos compostos de abordagens de vendas que forem mais eficazes. A empresa deve dispor sua equipe de vendas para estar no cliente certo, no momento certo e da maneira correta.

52 ESTRATÉGICOS/TÁTICOS
PRINCÍPIOS ESTRATÉGICOS/TÁTICOS AS ESTRATÉGIAS/TÁTICAS DEVEM ESTAR RELACIONADAS TÁTICAS PERCEBIDAS A TEMPO PERDEM O EFEITO O BOM VENDEDOR DISPÕE DE UM REPERTÓRIO DE TÁTICAS

53 RELACIONAMENTO Manter Conquistar
Desenvolvimento da Força de Vendas RELACIONAMENTO Equilíbrio entre Conquista e Manutenção do Cliente Manter Conquistar

54 A Ética em Vendas A Ética é o estudo dos costumes considerados moralmente certos e errados. Todos nós nos deparamos com dilemas morais todos os dias. Isso é tão verdadeiro para o vendedor como para qualquer outro profissional; Há evidências de que os vendedores querem orientações de seus gerentes para ajudá-los a lidar com problemas éticos; Também é importante compreender que a maioria dos vendedores escolhe o curso de ação ético quando o descobre.

55 A Ética em Vendas Existem dois tipos de moralidade. A moralidade objetiva refere-se à visão da sociedade e a moralidade subjetiva, à visão do indivíduo. Mas o que é o certo e o errado? Ético: certo Antiético: errado ??? Dar presentes a um comprador (em especial, o responsável pelas compras de uma outra empresa) é correto?

56 O Certo e o Errado Certo é qualquer ato que seja coerente com as normas da moralidade. As normas da moralidade se referem ao que é eqüitativo e justo. Sempre que ocorre um comportamento que possa ser potencialmente antiético, pressupondo-se que ele tenha impacto sobre alguma outra pessoa - quer seja um empregador, um colega, um concorrente ou um cliente - é importante considerá-lo sob o ponto de vista do outro.

57 A Ética em Vendas O trabalho de um vendedor inclui várias situações nas quais é possível ser antiético. Mentiras cabais que distorçam fatos são claramente antiéticas, além de ilegais; Omitir certas informações também pode ser antiético se as informações omitidas resultarem em prejuízo para o cliente; O exagero provavelmente não é antiético, uma vez que representa opiniões de um vendedor, e os clientes esperam de um vendedor a tendência de exagerar; O processo de persuasão em si, embora possa envolver manipulação, provavelmente não é antiético, uma vez que tanto o cliente como o vendedor compreendem e esperam que ocorra manipulação; (Segue)

58 A Ética em Vendas O trabalho de um vendedor inclui várias situações nas quais é possível ser antiético. A prospecção pode ser antiética se, deliberadamente, o vendedor tomar clientes de um colega, mas, provavelmente, não é antiético um vendedor levar clientes consigo se mudar para outra empresa; O uso de informações pessoais sobre um cliente para forçá-lo a comprar é antiético; A apresentação de informações falsas ou inexatas, embora subjetivamente antiética, é objetivamente antiética apenas se prejudicar o cliente; O comportamento antiético também pode ocorrer fora do processo de vendas em si, e inclui coisas como espionar um concorrente, sabotar os mostruários de produtos do concorrente, trabalhar em um segundo emprego no tempo pago por outro empregador ou abusar dos benefícios de viagens e diversões.

59 Embora o comportamento antiético possa levar a vendas imediatas, isso só acontece a curto prazo. Com o tempo, pessoas que costumeiramente comportam-se de maneira antiética vêem sua reputação sofrer as conseqüências. Por outro lado, pessoas que costumeiramente comportam-se de acordo com os mais elevados padrões éticos vêem suas reputações subirem. Uma reputação favorável fará mais pela criação de vendas e sucesso duradouro do que qualquer comportamento antiético.

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