PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Apresentação em tema: "PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO"— Transcrição da apresentação:

1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2 “Muitos têm idéias e são criativos
“Muitos têm idéias e são criativos. Alguns fazem das idéias sonhos, e são persistentes. Raros são os que transformaram os sonhos em realidade, e são estes que movem o mundo.”

3 Algumas Tendências Mundiais

4 MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGIA GESTÃO E ORGANIZAÇÃO COMPORTAMENTO
- NEGÓCIOS - PRIORIDADES - FORMA DE ATUAÇÃO ESTRATÉGIA GESTÃO E ORGANIZAÇÃO COMPORTAMENTO - CRENÇAS - VALORES - ATITUDES - PADRÕES DE COMPORTAMENTO - NORMAS - ESTRUTURA - PROCESSOS - SISTEMAS - INFORMAÇÃO

5 COMPORTAMENTO ESPERADO PODER E RESPONSABILIDADE
MODELO DE GESTÃO PRINCÍPIOS A M B I E N T X R O MISSÃO VISÃO VALORES POLÍTICAS A M B I E N T X R O COMPORTAMENTO ESPERADO PODER E RESPONSABILIDADE NECESSIDADES DOS CLIENTES / INSUMOS PROCESSO DE GESTÃO RESULTADOS Q, C, A GESTÃO AVALIAÇÃO DO NEGÓCIO E DAS PESSOAS ALTA DIREÇÃO

6 Concepção Atual do Negócio
Missão Passado Transição Presente Futuro P R O P Ó S I T O OBJETIVOS BARREIRAS Visão Alvo Estratégia Empresarial Concepção Atual do Negócio Valores e Cultura Organizacional CLIENTES PRODUTOS MACROPROCESSOS PONTOS FORTES E DE MELHORIA

7 Do Círculo Vicioso para o Círculo Virtuoso
Heróis apagando incêndio Pouco progresso Pouco tempo livre Muitos problemas Planos são cumpridos Melhorias contínuas Poucos problemas Tempo para pensar

8 O propósito da organização
O propósito é um conjunto consistente de elementos intrínsecos que motivam e condicionam construção do futuro de uma entidade: impulso motivador vontade criadora alicerces e fundamentos direcionamento

9 Elementos do propósito
Visão Missão Abrangência Posicionamento estratégico Princípios Valores

10 Visão, missão, abrangência e posicionamento

11 Conceito de ‘visão’ Visão” não é : um sonho uma utopia uma fantasia
uma quimera

12 Conceito de ‘visão’ “É um modelo mental claro e ‘luminoso’
de um estado ou situação altamente desejável!!! de uma realidade futura – possível descrito de forma simples, objetiva partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade”

13 A importância da visão compartilhada
explicita o que a instituição quer ser unifica as expectativas dá um sentido de direção facilita a comunicação ajuda o envolvimento favorece o comprometimento dá energia às equipes de trabalho inspira as grandes diretrizes da entidade baliza as estratégias e demais ações

14 DEFINIÇÃO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES QUEBRA OS PARADIGMAS ATUAIS
RAZÃO DE SER DA SUA EXISTÊNCIA VISÃO 1 PENSAMENTO ESTRATÉGICO QUEBRA OS PARADIGMAS ATUAIS SITUAÇÃO ATUAL PROGRAMAÇÃO ESTRATÉGICA PROJETA O PRESENTE VISÃO 2

15 Formulação da Estratégia DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
O que queremos ser (sonho) VISÃO DIRETRIZES ESTRATÉGICAS MISSÃO O que somos hoje Convicções claras e fundamentais VALORES

16 A MISSÃO DA EMPRESA CONCEITO: Missão é o papel desempenhado pela empresa em seu negócio. É a razão de ser da empresa. “Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão, somente uma definição clara de missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claras e realistas os objetivos da empresa”.

17 qual é a necessidade básica que a organização pretende suprir?
que diferença faz ela existir ou não? para que serve? para que existe? qual é a sua ‘razão de ser’? qual a motivação básica que inspirou seus fundadores?

18 BR- Petrobrás Distribuidora S.A.
“Comercialização, distribuição e industrialização de derivados de petróleo, energéticos, outros produtos e serviços correlatos nos mercados nacional e internacional, objetivando a satisafação do cliente, promovendo o desenvolvimento tecnológico, a garantia da qualidade e segurança, com rentabilidade e competitividade, contribuindo para a preservação do meio ambiente e o desenvolvimento sócio-econômico do país.”

19 Copel – Companhia Paranaense de Energia
“Promover o desenvolvimento sócio-econômico e tecnológico do Estado do Paraná, pela atuação na área de energia e em áreas vinculadas.” Randon “Oferecer soluções para transporte através do desenvolvimento, produção, assistência e comercialização de bens e serviços, visando à satisafação de clientes, acionistas, colaboradores e comunidade.” 50

20 Motorauto “Comercializar, com excelência, produtos e serviços para atender às necessidades de transporte, respeitando e satisfazendo clientes, funcionários e fornecedores, assegurando resultados que permitam a expansão e o aprimoramento das atividades.” MCDonald’s explicou assim sua “McMissão”: “Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.”

21 É a seguinte Missão orientada do Sistema TELEBRÁS:
“Propiciar à sociedade serviços de telecomunicações adequados ao seu desenvolvimento político e econômico e ao bem-estar social.” LOCALIZA NACIONAL “Oferecer soluções em transporte, através do aluguel de carros, buscando a excelência.”

22 BESC- BANCO DO ESTADO DE SANTA CATARINA
“Ajudar o crescimento de organizações e pessoas, através do apoio financeiro e da prestação de serviço, com eficácia e lucratividade, harmonizando os interesses de clientes, acionistas e empregados e contribuindo para a melhoria da qualidade de vida da sociedade catarinense.”

23 A Fundação Roberto Marinho divulgou em 1981, nos principais veículos de comunicação, o seguinte:
“A Fundação Roberto Marinho tem por objetivo contribuir para o desenvolvimento social através de ações educacionais, culturais e de apoio a atividades comunitárias, conduzidas através de criação de modelos ou de programas sistêmicos de caráter permanente.”

24 O SLOGAN Da missão, a empresa tira o slogan, que vende a imagem da mesma, seus produtos e serviços. O slogan deve retratar a postura da empresa e/ ou da campanha publicitária, para gerar credibilidade. A seguir apresentamos alguns produtos, indústrias e suas referências de comunicação, muitas delas proporcionando efetivo impulso de compra, e outras deficientes até para fixação da marca do produto e/ ou identificação da empresa produtora. Tais slogans, na maioria das vezes, conseguem introjetar sua marca após intensa campanha de marketing e com utilização maciça dos veículos de comunicação.

25 Negócio (autor anônimo)
Não me ofereça coisas. Não me ofereça roupas. Ofereça-me uma aparência rica e atraente. Não me ofereça sapatos. Ofereça-me comodidade para meus pés e o prazer de caminhar. Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, comodidade e um lugar que prime pela limpeza e felicidade. Não me ofereça livros. Ofereça-me horas de prazer e conhecimento. Não me ofereça discos. Ofereça-me lazer e a sonoridade da música. Não me ofereça ferramentas. Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas. Não me ofereça móveis. Ofereça-me conforto e tranqüilidade de um ambiente aconchegante. Não me ofereça coisas. Ofereça-me idéias, emoções e ambiência.

26 A DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO Qual é o negócio? Qual será o nosso negócio?
Qual deveria ser o nosso negócio? As respostas dependem de outras perguntas; Quem é nosso cliente? Quem será o nosso cliente? Quem deveria ser o nosso cliente? Que abrangência precisa ter nosso negócio?

27 PONTOS DE REFLEXÃO SOBRE O NEGÓCIO
Onde está o nosso cliente? Onde estará o nosso cliente? O que compra nossa cliente? O que comprará o nosso cliente? PONTOS DE REFLEXÃO SOBRE O NEGÓCIO Armadilhas Naturais Qual era o negócio da Kopenhagen? Chocolate.

28 E da Honda? Motos. É natural que centremos nossa resposta no produto ou serviços da empresa, é uma visão míope, pois não nos induz a pensar nas oportunidades e ameaças a empresa. Só pensarmos na visão estratégica mudamos as respostas para: Kopenhagen – “Estamos no negócio de Presentes” Honda – “Estamos no negócio de transportes”

29 Vejamos o caso Kopenhagen pela sua visão estratégica quanto aos aspectos:
Preço Se fosse a visão míope de chocolate estaria concorrendo com a Garoto, Nestle, Lacta, com faixa de preço idêntico ou próximo. Pela visão estratégica tem faixas de preços maiores pois o cliente não compra chocolate, compra presentes. Embalagem Todos os presentes já são embrulhados para presente.

30 Localização A localização estratégica, normalmente em Shopping Centers ou lugar compatível. Horário de Funcionamento Funcionam até as 22 horas para os presentes de última hora. Um exemplo bastante rico de como o NEGÓCIO deve ser periodicamente repensado e atualizado em função das mudanças ambientais é oferecido pela International Business Machines (IBM):

31 Localiza Aluguel de Carros Soluções em transporte Arisco Tempero Alimentos Freios Vargas Freios Desaceleração de Veículos automotivos Exxon (Esso) Combustível Energia Monsanto Química Bem Estar Randon Veículos e Implementos Soluções para o Transporte SLC Máquinas Agrícolas Tecnologia para a Agricultura Cemig Energia elétrica

32 EMPRESA NEGÓCIO Visão Míope (Produto ou serviço) Visão Estratégica
(Benefício) Produtoras de Hollywood Filmes Diversão, Cultura e Lazer Avon Cosméticos Beleza, Prazer e Status Xerox Copiadoras Automação de Escritório Honda Motos/ automóveis Transporte

33 IBM Computadores Informação Mercedes Benz Veículos Soluções de transporte Estrela Brinquedos Alegria, entretenimento Citibanhk (Brasil) Serviços Financeiros Soluções Financeiras Abril Livros e Revistas Informação, Cultura, Entretenimento e Lazer Telefônica Serviços telefônicos Transporte de Informações

34 EMPRESA SETOR SLOGAN Adidas Roupas esportivas A marca dos campeões Agabe Calçados Esse italiano vai pegar no seu pé. Alarde Ind. Química Fragância Exclusiva Alcan Panela Rochedo Sempre faz mais pelo consumidor Alert Cuecas O lado íntimo do homem de classe

35 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?
Um conceito simples: objetivos maiores, longo alcance Escolhas das alternativas para realizá-las Quais recurso alocar para sua realização FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Onde estamos? Que tipo de empresa somos? Quais nossos maiores problemas? Com quais recursos podemos contar? Quais são nossos pontos fortes? E os fracos?

36 Onde queremos ir? Qual nossa empresa ideal no futuro? Quais são nossas metas? Em que negócio vamos ou pretendemos atuar? Como vamos chegar lá? Por exemplo: diversificar produtos Que tipo de público-alvo? Que tipo de produtos? Dentro de nossa linha atual Outra linha? Quais alternativas adotaremos?

37 Etapas do processo de administração estratégica
Ambiente interno externo Diretriz missão visão Formulação da estratégia Implementaçã o da estratégia Implementaçã o da estratégia Feedback

38 Nível tático Nível operacional Decisões planejamento estratégico

39 Níveis de planejamento
Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégico Genérico, sintético, abrangente Longo prazo Aborda a empresa como uma totalidade Tático Menos genérico e mais detalhado Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacional Detalhado, específico, analítico Aborda cada tarefa ou operação apenas Fonte: (CHIAVENATO, 2000b, p. 199)

40 Ciclo básico dos três tipos de planejamento
Planejamento estratégico da empresa Análise e controle de resultados Planejamento tático da empresa Consolidação e interligação dos resultados Planejamentos operacionais das unidades organizacionais

41 Planejamento Estratégico
Responsabilidade dos níveis de diretoria; Estabelecer os rumos a serem seguidos; Os cursos de ação para sua objetivação; Leva-se em conta o ambiente interno/ externo da empresa. PLANEJAMENTO TÁTICO Fundamenta-se no planejamento estratégico; Seus objetivos são de uma determinada área de resultado – não a empresa como um tudo; Responsabilidade com objetivos previamente fixados.

42 PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Cuida dos detalhes da execução do planejamento tático; Responde normalmente as seguintes perguntas: Quais os recursos necessários para implementação? Os procedimentos a serem adotados; Os produtos e resultados esperados; Prazos estabelecidos; Os responsáveis pela execução e ou implementação.

43 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
TIPO NÍVEL PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Estratégico Planejamento Mercadológico Financeiro Planejam. Produção Rec.Humanos Organizacional Tático Plano de preços e produtos Plano de despesas Plano de capacidade de produção Plano de recrutamento e seleção Plano diretor de sistemas O p e r a c i o n l Plano de promoção Plano de investimentos Plano de controle Plano de treinamento Plano de estrutura organizacional Plano de vendas Plano de compras Plano de estoque Plano de cargos e salários Plano de rotina administrativa Plano de distribuição Plano de fluxo de caixa Plano de utilização de mão de obra Plano de promoções Plano de informações gerenciais Plano de pesquisas de mercado Plano orçamentário Plano de expedição de produtos Plano de capacitação interna Plano de comunicação organizacional

44 Estratégias Empresariais
Deve ser estabelecido de acordo com a situação da empresa, voltada a: Sobrevivência – Manutenção – Crescimento e Desenvolvimento – sempre frente ao cenário ambiente. Deve-se analisar as oportunidades para desenvolver e aproveitar todas as oportunidades possíveis.

45 Estratégia de Sobrevivência
Praticada quando o ambiente e a empresa estão em situação imprópria ou muitos pontos fracos e ameaças externas. Tem que ser bem pensada, não por medo e nem por longo prazo, pois se prolongado vai ser suplantada pelo ambiente e pelos concorrentes.

46 Tipos de Estratégia de Sobrevivência
1)- Redução de Custos Forma mais utilizada, e se dá pela redução de todos os custos possíveis. Alguns exemplos – redução de estoque, diminuir cargos, reduzir pessoal, reduzir custos de promoção, mas também melhorar a produtividade pode ser redução. 2)- Desinvestimento Analisar e desaquecer ou mesmo encerrar linhas de produto que não apresentem vantagens competitivas.

47 Exemplo: modelo de veículo lançado que não apresentar aceitação no mercado, o seu esforço de produção e de venda prejudica o mix de margem obtida pelo(s) outro(s) modelo (s). Em caso de não dar certo. 3)- Liquidação do negócio: Última instância. Principalmente em empresas que dependem de um só produto ou determinado mercado. Só quando não há saída.

48 Estratégia de Manutenção
Utilizada quando a empresa contém muitas ameaças, mas a empresa possui uma série de pontos fortes. Investimentos moderados, sem parar totalmente, e maximizando seus pontos fortes combatendo os pontos fortes da concorrência. Minimizando seus pontos fracos e explorando os pontos fracos dos concorrentes. Três situações da estratégia de manutenção:

49 1- Estabilidade: Manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado, ou;
Retorno em caso de perda; Geralmente, provém pela relação entre a sua capacidade de produção x colocação de produtos no mercado. 2- Nicho: Empresas que se dedicam a um único produto, ou único mercado, ou única tecnologia, ou único negócio e não quer desviar sua atenção para outros segmentos. Consiste em diferenciar seu produto, satisfazer seus clientes melhor que os concorrentes para suplantá-los e manter seu nicho de mercado.

50 3- Especialização: Forte especialização da empresa em um produto/ mercado. Possuem como vantagem baixos custos pela produção em massa. Seu ponto forte é o da empresa possuir grande vantagem sobre seus concorrentes por aprimoramento tecnológico. Seu ponto forte é vulnerabilidade por ter um produto único.

51 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO
Empresa com pontos fracos, mas ambiente com situações favoráveis que são oportunidades. A oportunidade quando utilizada exige o lançamento de produtos, aumentando volume de vendas, etc. 1- Estratégia de Inovação Caracteriza-se pelo desenvolvimento de nova tecnologia, lançamento de novos produtos e serviços antecipando-se aos concorrentes. Exige-se amplo domínio da informação, num mercado de mudança rápida.

52 2- Estratégia de Internacionalização
A empresa expande para o exterior. Apresenta riscos, é processo demorado, mas oferece condições favoráveis pela atual situação evoluída dos sistemas logísticos e de comunicações. 3- Estratégia Joint Venture Associações de empregos para entrar num mercado, ocorre normalmente onde as multinacionais sofrem restrições para atuação. A principal forma é quando uma entra com a tecnologia e a outra com o capital.

53 4- Estratégia de Expansão
A empresa é obrigada a utilizar das oportunidades do mercado para expandir.Não expandir significa deixar o mercado para as concorrentes crescerem e num determinado momento ser engolido por elas.A estratégia de expansão requer altos investimentos para o desenvolvimento de novas tecnologias e pesquisas de novos produtos. As empresas tem de saber adequar bem seus recursos próprios ou identificar fontes de captação para a implementação de pesquisas. O insucesso de algum projeto deve ser detectado rapidamente e sua supressão é imprescindível para eliminar prejuízos.

54 ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO
É quando os pontos fortes da empresa juntam-se com as oportunidades, situação amplamente favorável. A empresa tem dois eixos para explorar, o mercadológico – novos mercados e clientes, e, o tecnológico – nova tecnologia para o desenvolvimento do produto. Pode dividir-se em:

55 1- Desenvolvimento de Mercado
Empresa em busca de maiores vendas, conquistas de novos mercados e clientes que podem ser conquistadas em novos mercados geográficos ou atuando em outros segmentos. 2- Desenvolvimento de Produtos ou Serviços Empresa desenvolve melhores produtos ou serviços para seus atuais mercados. Exemplo: novos modelos, novas utilidades, etc.

56 3- Desenvolvimento Financeiro
A oportunidade de fusão de empresas onde uma tem como ponto forte os recursos financeiros o que é ponto fraco de outro, já esta tem pontos fortes ambientais que é justamente o ponto fraco da primeira, a fusão torna ambas em uma empresa forte nos dois pontos. 4- Desenvolvimento de Capacidade Associação de empresas onde uma tem ponto fraco a tecnologia e forte o alto índice de oportunidade, e outra onde a tecnologia é o ponto forte e as oportunidades seu ponto fraco.

57 5- Desenvolvimento de Estabilidade
Corresponde a uma associação ou fusão de empresas que procuram tornar suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto mercadológico. Os três últimos tipos de estratégia utilizam a sinergia positiva através da fusão ou associação.

58 O PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Análise do Ambiente Algumas tendências que agem no mundo dos negócios. Não esquecer – ambiente extremamente dinâmico, mudanças rápidas e contudentes.

59 Oportunidades Ameaças Evitar Defender Fatores Externos Potencialidades
Aproveitar Aplicar Evitar Defender Fatores Externos Potencialidades Fragilidades Manter Utilizar Reverter Mudar Fatores Internos

60 VARIÁVEIS AMBIENTAIS E SEUS COMPONENTES
ECONÔMICAS SOCIAIS DEMOGRÁFICAS CULTURAIS LEGAIS TECNOLÓGICAS ECOLÓGICAS Taxa de inflação Situação sócio econômica de cada segmento. Densidade Nível de alfabetização Tributos Nível de tecnologia Nível de desenvolvimento ecológico Taxa de juros Situação sindical Mortalidade Nível de escolaridade Trabalhista Velocidade de transferência tecnológica Índices de poluição Mercado de capitais Situação política Taxa de crescimento Estrutura educacional Comercial Velocidade das mudanças tecnológicas Legislação ambiental Nível do PIB, PNB e Atividade econômica Distribuição de renda Composição e distribuição da população Veículos de comunicação de massa. Criminal Orçamento de P&D Atuação de ONGs Balança comercial e de pagamentos Relações internacionais Processo migratório Marcas e patentes Incentivos governamentais Reservas cambiais Distribuição de renda e emprego

61 Tendência das empresas investirem mais no desenvolvimento de pessoal.
As empresas passam a se preocupar mais com custos. O crescimento se dará mais com recursos próprios. As fusões, as incorporações e associações serão mais freqüentes. Globalização da economia e do mercado. As mulheres vão ocupar mais espaço no mercado de trabalho e se elevarão na hierarquia das empresas.

62 A recessão econômica será maior que a possibilidade de desenvolvimento.
A ecologia é e será uma prevenção mundial. A ética deverá ser o verte das empresas. A responsabilidade social das empresas devem ser evidenciadas. As mudanças serão rápidas e deverão ser respondidas com a mesma rapidez pelas empresas. O consumidor é mais exigente, a qualidade é cada vez mais necessária. As relações empregado-empregador vão se alterar fundamentalmente, a participação é uma tendência natural.

63 Conceitos de Cenários 1- Análise de Ambiente
Reconhecimento, identificações e análise de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que alavanca e dificultam o cumprimento da missão da empresa. OPORTUNIDADES: são fatores externos, do ambiente, atuais ou futuras, que se bem aproveitadas, alavanca a empresa. AMEAÇAS: também fatores externos que se a empresa não dominá-los e minimizá-los afetam negativamente a empresa.

64 FORÇAS: fatores internos, que se otimizados produzem o bom desempenho da empresa.
FRAQUEZAS: fatores internos, que devem ser minimizados para não influenciar negativamente a empresa. “Eu estudei o inimigo toda a minha vida. Li as autobiografias de seu generais e seus líderes. Li até os filósofos que acreditavam e ouvi as músicas deles. Estudei detalhadamente cada uma de suas batalhas. Sei exatamente como reagirão sob qualquer conjunto determinado de circuntâncias. E ele não tem idéia do que eu farei. Então quando chegar a hora, vou lhes dar uma surra dos diabos”. General Potton

65 DIFICULDADES DE PLANEJAR
As informações seguras e rápidas sobre o ambiente externo e interno; Qual é o nosso negócio; Qual é a missão da empresa; Estabelecer que variáveis ambientais internas e externas nos interessam. Identificada as variáveis ambientais e diante do negócio e missão da empresa devemos responder as seguintes perguntas:

66 Quais nossos pontos fortes?
Quais nossos pontos fracos? Quais os pontos fortes dos concorrentes? Quais os pontos fracos dos concorrentes? Quais pontos fortes poderemos desenvolver? Quais pontos fracos poderemos desenvolver? De que modo nossos pontos fortes e fracos podem ser afetados pelas mudanças de ambiente? Quais as oportunidades que o ambiente oferece? Quais as ameaças ambientais? Que mudanças poderão ocorrer?

67 Peter Druker, em seu livro “Administração em tempos turbulentos”, faz as seguintes afirmações:
“Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças”. “Uma era de turbulência é também uma era de grandes oportunidades para aqueles que compreenderem, aceitarem e explorarem as novas realidades. Os tomadores de decisões devem enfrentar face-a-face a realidade e resistirem aquilo que todos nós já conhecemos, a tentação das certezas do passado – certezas que estão prestes a se tornar as superstições do futuro”.

68 Os que se acomodam e se desculpam dizendo que “não temos certeza de coisa alguma”, devem se lembrar da famosa afirmação de Toffler: “As mudanças são a única certeza que temos”. Para os que temem mudanças, Druker adverte: “Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos – mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade – para fazer algo diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo”.

69 ROTEIRO DE ETAPAS PARA ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
DEFINIR O ESCOPO DO AMBIENTE A SER ANALISADO SELECIONAR AS INFORMAÇÕES RELEVANTES ESCOLHER O CENÁRIO REFERÊNCIA IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS NO CENÁRIO REFERÊNCIA SELECIONAR AS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS RELEVANTES PARA A EMPRESA

70 SINDICATOS DISTRIBUIDORES COMUNIDADE ACIONISTAS EMPRESA GOVERNO OUTROS CONCORRENTES FORNECEDORES MÍDIA CLIENTES

71 Exemplo de Análise de Ambiente
OPORTUNIDADES: crescimento do poder aquisitivo da classe C e D com possibilidade de ser potencial comprador no mercado em que vai operar. AMEAÇAS: entrada de empresas estrangeiras e ou nacionais de alto potencial tecnológico para disputar o mercado. MERCOSUL: oportunidades/ ameaça

72 Forças e Fraquezas Imagem Qualificações dos funcionários Tecnologia
Qualidade Produtos Equipe de vendas Estilo gerencial Treinamento Preço Propaganda Matéria-prima Layout Distribuição Delegação Liderança Custos Autonomia Processo decisório Localização

73 CRIANDO VANTAGEM COMPETITIVA
Capacidade da empresa de mudar. Criatividade – inovação – empreendedorismo

74 Estabelecendo Sinergias
Interdependência dos membros da equipe. Objetivos compartilhados. Responsabilidade pelo resultado de todos. Estabelecendo os Objetivos Objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em um determinado prazo, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua missão.

75 Características do Objetivo
Coerente; Viáveis, porém desafiante; Aprazado; Mensuráveis (qualitativo ou quantitativo); Claros, explícitos; Conhecidos e acreditados por toda a empresa; Em número reduzido, para não evitar dispersão.

76 Alguns temas para determinar o objetivo
Crescimento Rentabilidade Participação no mercado Produtividade Qualidade Alguns exemplos de objetivos A VASP, privatizada em 1990, em seu Plano Estratégico 91/9 estabeleceu os seguintes objetivos:

77 A VARIG, em seu plano estratégico VARIG – 2000, fixou 2 objetivos:
1- Aumentar a participação no mercado nacional, de 30% para 40% 2- Ter 50% das novas linhas para o exterior. 3- Aumentar em 100% o faturamento em 1991. Obs: Fontes de SP de 1706/91 e 01/07/91, Exame de 06/91. A VARIG, em seu plano estratégico VARIG – 2000, fixou 2 objetivos:

78 Para facilitar a visualização de nossa colocação, apresentamos a Figura.
Objetivos Meta 3 Meta 2 Meta 1 situação atual tempo

79 Estabelecendo a Consistência do Plano Estratégico
Antes de implemetar as estratégias e políticas registradas no Plano, é da maior importância fazer uma checagem final da sua consistência interna e externa.

80 Durante a elaboração do Plano esta checagem foi feita, etapa por etapa, através do processo de feedback contínuo que interliga todas as etapas. Como existe um intervalo de tempo entre a primeira e a última etapa, é possível que alterações internas e externas venham a iviabilizar o Plano. Para evitar surpresas, já na implementação do Plano, os seguintes pontos devem ser checados: CONSISTÊNCIA INTERNA recursos da organização Escala de valores dos dirigentes, gerentes e funcionários Cultura organizacional

81 Consistência Externa Recursos externos Legislação Concorrentes
Distribuidores Planos de governo Conjuntura econômica e política Riscos Envolvidos Econômicos Sociais Políticos

82 VIABILIZANDO A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO
Horizonte de Tempo Impactos esperados (recebidos e exercidos) a curto, médio e longo prazo. VIABILIZANDO A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO Mais do que planejar estrategicamente, o dirigente precisa saber agir estrategicamente. Vale dizer que não é o bastante formular planos contendo Missão, Políticas e Estratégias. É preciso que o processo de planejamento se complete com a implementação de mudanças organizacionais estratégicas que permitam à empresa navegar com direção e flexibilidade, por entre as ondas revoltas do ambiente atual e futuro.

83 Enfim, é preciso descer da estratosfera das idéias e intenções para o terreno firme das realizações.
Vários executivos questionam sobre como converter planos em ações concretas, principalmente quando vivemos em um contexto de incertezas e surpresas de toda ordem. Como garantir a disponibilidade e o timing dos recursos (tecnológicos, informáticos, financeiros, humanos e materiais) necessários para viabilizar planos, programas e projetos?

84 Análise da Concorrência O Modelo das 5 Forças (Porter)
Ameaça de novos entrantes ENTRANTES POTENCIAIS Poder de negociação dos fornecedores RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS EXISTENTES COMPRADORES FORNECEDORES Poder de negociação dos compradores Ameaça de produtos ou serviços substitutos SUBSTITUTOS

85 Análise da Concorrência O Modelo das 5 Forças (Porter)
Alguns determinantes de entrada: economias de escala; identidade da marca; curva de aprendizagem; ENTRANTES POTENCIAIS Alguns determinantes da rivalidade: Crescimento do setor; diversidade de concorrentes; barreiras de saída; Custos de mudança; Ameaça de novos entrantes Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos compradores RIVALIDADE ENTRE EMPRESAS EXISTENTES FORNECEDORES COMPRADORES Alguns determinantes do poder do comprador: volume de compra; produtos/serviços substitutos; custos de mudança; incentivos aos tomadores de decisão. Ameaça de produtos ou serviços substitutos Alguns determinantes do poder do fornecedor: presença de insumos substitutos; concentração de fornecedores; importância do volume para o fornecedor; impacto do insumo sobre o custo da operação. SUBSTITUTOS Alguns determinantes da ameaça de substituição: desempenho do preço relativo dos substitutos; custo de mudança; propensão do comprador em substituir.