Reunião Apimec DF Goiânia / GO - 3º ano Geraldo Soares

Apresentação em tema: "Reunião Apimec DF Goiânia / GO - 3º ano Geraldo Soares"— Transcrição da apresentação:

1 Reunião Apimec DF Goiânia / GO - 3º ano Geraldo Soares
Superintendente de Relações com Investidores 17 de Julho de 2006

2 Cultura e valores do Itaú
Valores estruturantes ... Respeito à pessoa Observância estrita às leis e aos regulamentos Busca permanente do desenvolvimento Cultura de performance Respeito à diversidade Ética Transparência Solução racional de problemas Capacidade de implementação

3 Visão Itaú – desde 1992 Ser o Banco líder em performance, reconhecidamente sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação do cliente.

4 Papel da Visão Estratégica
A visão estratégica é uma agenda para o futuro e deve: Traçar objetivos para os próximos anos Ser inspiradora para ser compartilhada Apoiar-se nos pontos fortes da organização a serem mantidos - o que já somos Estabelecer desafios - o que queremos ser e aprimorar cada vez mais

5 Hoje: novos relacionamentos e novos públicos estratégicos
Planeta Sociedade governos comunidade ONGs parceiros Mercado clientes fornecedores concorrentes investidores Empresa colaboradores meio ambiente

6 Hoje: mudanças no cenário bancário brasileiro
Taxas de Juros em Declínio x Aumento na Demanda por Crédito: Nova Dinâmica de Receitas Crescimento da Receita de Prestação de Serviços e Maior Controle de Custos para compensar Menores Ganhos em Tesouraria Foco em segmentos de alto rendimento como crédito ao consumo e financiamento às pequenas e médias empresas Prazo das operações vs. funding de longo prazo Esforços para conquista de clientes e ganhos de escala O governo ainda atrai grande parte da liquidez do sistema. Substituição gradual de títulos por crédito Bancos públicos ainda dominantes: 45% dos Depósitos Competição mais Agressiva

7 Por que uma nova Visão? Mudanças importantes, na sociedade e no mercado financeiro, na última década Evolução do Itaú Os desafios propostos tornaram-se forças do Itaú Marketing agressivo Equipes capacitadas Compromisso com a qualidade A liderança em performance foi atingida, mas permanece como grande objetivo e coloca novos e diferentes desafios

8 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.

9 Nova Visão Itaú - 2005 Ser o Banco
Somos um conglomerado que é focado exclusivamente na prestação de serviços financeiros, englobando todos os segmentos (seguros, previdência, cartão de crédito, leasing, administração de recursos, banco de investimento, consultoria, etc).

10 Nova Visão Itaú

11 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance Mantém-se como objetivo fundamental e baseia-se no fato de que o lucro é o motor do crescimento. Crescimento contínuo e sustentável do lucro Criação de valor, medida pelo retorno sobre o capital sempre superior ao custo de capital Crescimento de volumes, nos atuais ou novos mercados/ atividades, sempre com rentabilidade

12 Líder em Performance Ativos (R$ Bilhões) Patrimônio Líquido
11,5% 13,7% Operações de Crédito (R$ Bilhões) Provisões Técnicas – Seguros, Prev. e Capitalização (R$ Bilhões) 26,3% 34,8%

13 Líder em Performance Lucro Líquido (R$ Milhões) Receita de Serviços
28,0% 18,2% Resultado Bruto da Intermediação Financeira (R$ Milhões) Despesas Não Decorrentes de Juros - (R$ Milhões) 36,4% 17,3%

14 Líder em Performance ROE Médio* (%) Índice da Basiléia (%)
4,4 p.p. -1,4 p.p. 0,4 p.p. ROA Médio* (%) Índice de Eficiência (%) -4,4 p.p. (*) Índices calculados sobre o Patrimônio Líquido / Ativo médio de cada período.

15 Líder em Performance Agências + Postos de Atendimento Bancário (PAB’s)
Caixas Eletrônicos 4,5% 4,0% Clientes de Internet Banking (Milhares) Colaboradores 13,0% 18,8%

16 Líder em Performance Evolução da Taxa anualizada da Margem Financeira Gerencial (%) Recorrente 15,1% Extraordinário 14,3% (*) (*) Após ajustes de itens eventuais no valor de R$ 612 milhões descritos no relatório de Análise Gerencial da Operação do 4º Trim/04.

17 Líder em Performance Itaú Holding (pro forma) 1º Trim/06 1º Trim/05
1º Trim/06 1º Trim/05 Variação 2005 2004 Margem Financeira Gerencial 4.073 2.986 36,4% 13.272 10.634 24,8% • Operações Bancárias 3.628 2.607 39,2% 12.017 9.231 30,2% • Tesouraria 296 233 27,0% 599 844 -29,0% • Adm. do Risco Cambial dos Inv. Exterior 149 146 2,1% 656 559 17,4% Resultado com Créditos de Liq. Duvidosa (1.287) (594) 116,7% (2.840) (935) 203,7% Receita de Prestação de Serviços 2.121 1.794 18,2% 7.738 6.166 25,5% Despesas não Decorrentes de Juros (2.782) (2.371) 17,3% (10.459) (9.034) 15,8% Lucro Líquido 1.460 1.141 28,0% 5.251 3.776 39,1% Patrimônio Líquido Médio 16.089 14.300 12,5% 14.883 12.917 15,2% ROE Anualizado (%) 36,3% 31,9% 4,4 p.p. 35,3% 29,2% 6,1 p.p. R$ Milhões

18 Líder em Performance Receita de Prestação de Serviços 1º Trim/06
R$ Milhões 1º Trim/06 1º Trim/05 Variação 2005 2004 Administração de Recursos (1) 449 398 12,8% 1.688 1.411 19,6% Serviços de Conta Corrente 386 349 10,6% 1.429 1.230 16,1% Cartões de Crédito 487 437 11,4% 1.904 1.162 63,9% Op. de Crédito e Garantias Prestadas 388 271 43,2% 1.259 916 37,5% Serviços de Recebimento 224 209 7,2% 839 866 -3,2% Outros 189 131 44,3% 618 580 6,6% Total 2.121 1.794 18,2% 7.737 6.165 25,5% (1) Fundos de Investimento e Consórcios.

19 Líder em Performance Carteira de Crédito 31-mar-06 31-mar-05 31-dez-05
R$ Milhões 31-mar-06 31-mar-05 31-dez-05 Var. Mar/06 - Mar/05 Var. Mar/06 - Dez/05 Pessoa Física 30.813 20.770 28.471 48,4% 8,2% • Cartão de Crédito 6.904 5.033 7.216 37,2% -4,3% • Crédito Pessoal 11.457 8.467 10.320 35,3% 11,0% • Veículos 12.451 7.270 10.936 71,3% 13,9% Empréstimos Empresas 36.703 31.905 34.744 15,0% 5,6% • Micro, Peq. e Médias Empresas 13.741 10.496 12.784 30,9% 7,5% • Grandes Empresas 22.962 21.408 21.960 7,3% 4,6% Créditos Direcionados (*) 4.529 4.338 4.541 4,4% -0,3% Total - Empréstimos 72.046 57.012 67.756 26,4% 6,3% (*) Crédito Rural e Financiamentos Imobiliários – Empréstimos ligados à disponibilidade de Depósitos à Vista e Poupança.

20 Líder em Performance Composição da Carteira de Crédito

21 Líder em Performance Índices de Inadimplência e Cobertura
(*) Saldo de PDD / Saldo de operações vencidas há mais de 60 dias que não geram receita

22 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, Busca permanente por resultados que se sustentem ao longo do tempo por meio da gestão competente de riscos Adaptamo-nos a tendências mas evitamos modismos e atitudes oportunistas Levamos em consideração os interesses de todos os públicos com que nos relacionamos Protegemos o capital investido por meio de postura conservadora

23 Perene Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido
R$ Milhões Ataque ao WTC Desvalorização do Real Crise Argentina CAGR(90-05) = 13,8% Crise Russa CAGR(90-05) = 25,2% Crise Asiática Crise Mexicana Plano Collor Plano Real Período Eleitoral Brasileiro

24 Adaptabilidade a Vários Cenários
Perene Adaptabilidade a Vários Cenários Evolução do Patrimônio Líquido e Lucro Líquido R$ Milhões Jan/90 a Mar/06 Dividendos: R$ 9,4 Bilhões Aumento de Capital: R$ 0,1 Bilhão Ataque ao WTC Desvalorização do Real Crise Argentina CAGR(90-05) = 13,8% Crise Russa CAGR(90-05) = 25,2% Crise Asiática Crise Mexicana Plano Collor Plano Real Período Eleitoral Brasileiro Lucro Líquido no 1º Trimestre de 2006: R$ 1,460 bilhão

25 Diálogo com TODOS os públicos
Perene Relacionamento com Públicos Estratégicos Planeta meio ambiente Sociedade governos comunidade ONGs parceiros Mercado clientes fornecedores concorrentes investidores Empresa colaboradores Diálogo com TODOS os públicos

26 Práticas Contábeis Conservadoras
Perene Práticas Contábeis Conservadoras Resultados Não Realizados 31/03/06 31/03/05 31/12/05 Provisão Adicional para Créditos de Liquidação Duvidosa (PDD) R$ 1,5 bilhão R$ 1,15 bilhão R$ 1,37 bilhão Títulos e Val. Mobiliários Ajuste a Mercado R$ 496 milhões R$ 540 milhões R$ 435 milhões PDT Adicional R$ 280 milhões R$ 400 milhões R$ 370 milhões Instrumentos Financeiros: Valor de Mercado vs. Contábil(*) R$ 2,2 bilhões R$ 1,7 bilhão R$ 1,4 bilhão Total R$ 4,5 bilhões R$ 3,8 bilhões R$ 3,6 bilhões (*) Os valores diferem do publicado na nota explicativa “Valor de Mercado” dos períodos correspondentes por estarem líquidos da PDT adicional.

27 Nova Visão Itaú - 2005 Percepção de solidez financeira Capitalização
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido Percepção de solidez financeira Capitalização Lucratividade Liquidez dos ativos Geração de caixa Gestão de riscos centrada no balanceamento adequado da relação risco/retorno sobre o capital alocado

28 Sólido - Liderança em Valor de Mercado
Capitalização de Mercado(*) R$ Milhões CAGR(99 – 05) = 25,6% (*) Calculado utilizando a cotação média de mercado das ações preferenciais nos períodos indicados.

29 Sólido Gestão de Riscos Índice de Basiléia (%) (*) 21,3 20,6 19,8 18,4
16,9 17,0 16,9 14,4 (*) Calculado de acordo com o Consolidado Econômico-Financeiro desde 2000.

30 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, Integridade e respeito aos públicos com que nos relacionamos Rigoroso respeito às leis Confiabilidade Compromisso de compartilhar e praticar valores morais Altos padrões de conduta profissional Transparência

31 Ético Novo Código de Ética Por quê mudar?
Objetivo: Manter vivo nosso jeito de fazer negócios: garantia de que no futuro o Itaú terá o mesmo sucesso de hoje Ética Transparência Confiabilidade Respeito às Pessoas Responsabilidade Social Por quê mudar? Busca permanente do desenvolvimento é um dos valores fundamentais do Itaú

32 Ético Estrutura Cultura Itaú – Princípios e Valores Éticos
Código de Ética Comissão Superior de Ética Comitê de Ética Itaubanco Códigos de Conduta Normas Internas Negócios / Relações com Stakeholders (Obediência às leis e regulamentações, práticas justas, controle dos riscos e sustentabilidade) Governança Corporativa

33 Ético Transparência no Itaú
Reuniões em todas as regionais da Apimec desde (Ciclo Apimec 2005: 13 reuniões realizadas) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI desde 1997 Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP

34 Ético Transparência no Itaú Ciclo APIMEC 2006
29/03 em Brasília (pelo 8º ano consecutivo) 24/05 em Belo Horizonte (pelo 8º ano consecutivo) 25/05 no Rio de Janeiro (pelo 8º ano consecutivo) 01/06 em Porto Alegre (pelo 8º ano consecutivo) 17/07 em Goiânia (pelo 3º ano) 18/07 em Salvador (pelo 5º ano consecutivo) 19/07 em Recife (pelo 5º ano consecutivo) Para este ano de 2006, esperamos superar o número de 13 apresentações realizadas em 2005, fortalecendo cada vez mais o Mercado de Capitais no Brasil. Reuniões em todas as regionais da Apimec desde (Ciclo Apimec 2005: 13 reuniões realizadas) 8 a 10 roadshows por ano no exterior (EUA e Europa) Site de Relações com Investidores desde 2000 em 3 idiomas (TOP 5 na América Latina há 7 anos) 1ª empresa brasileira a adotar o CRM em RI Envio de comunicados para mais de 12 mil cadastrados Relatório Anual On line disponibilizado no site de RI desde 1997 Publicação trimestral da Análise Gerencial da Operação e anual do Balanço Social desde 1999 Demonstrações Contábeis disponíveis também em US GAAP

35 Governança Corporativa se faz com Estruturas
Assembléia Geral de Acionistas Conselho Fiscal Conselho de Administração Comitê de Auditoria Comitê de Nomeação e Remuneração Comitê de Divulgação e Negociação Banco Itaú Holding Financeira S.A. Auditoria Corporativa Auditoria Independente Banco Itaú Banco Itaú BBA Banco Itaucred Demonstrações Financeiras Controladas e Coligadas, Diretas e Indiretas

36 Reforço nas Práticas de Governança Corporativa
Governança Corporativa se faz com Estruturas Reforço nas Práticas de Governança Corporativa Expansão do Comitê de Remuneração com a criação do Comitê de Nomeação e Remuneração, que passa, além de orientar a remuneração de diretores das empresas do Conglomerado, a analisar e propor nomes para a Diretoria e Comitês estatutários, manifestar-se sobre situações de conflitos de interesse e propor critérios de avaliação do Conselho de Administração; Eleição do quinto conselheiro de administração independente: Dr. Gustavo Loyola, ex-presidente do Banco Central do Brasil; Aprovado limite de idade (75 anos) para conselheiros de administração; Aprovado Regimento Interno do Conselho de Administração, que estabelece regras de funcionamento, atribuições, auto-avaliação e outros. 1º Banco estrangeiro a cumprir a seção 404 da SOX (com 1 ano de antecedência).

37 Nova Visão Itaú - 2005 Construção coletiva da liderança em performance
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, Construção coletiva da liderança em performance Ambiente de trabalho saudável em que as pessoas gostem de fazer o que fazem Respeito e bom relacionamento entre as pessoas, com abertura na comunicação Lideranças inspiradoras que trazem o sentido do trabalho a ser realizado (missões e não tarefas)

38 Equipes Motivadas Mecanismos de diálogo Pesquisas Fale Francamente
Central Fale com RH Portal RH Projetos ligados à evolução da cultura empresarial Programa de Gestão de Potencial e Desempenho Rede de Consultores de Recursos Humanos Rede de Oficiais de Compliance e Riscos Pesquisas externas Relacionamento permanente com entidades sindicais

39 Nova Visão Itaú - 2005 Clientes são a razão de ser do nosso negócio.
Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, Clientes são a razão de ser do nosso negócio. Atendimento flexível, atencioso e com iniciativa para resolver problemas Qualidade dos produtos e serviços (com preços de mercado) Ética nos negócios Transparência nas comunicações Principal interlocutor com vistas aos processos de melhoria contínua

40 17,2 milhões de clientes Compromisso com a Satisfação dos Clientes
Base de clientes Taií Agências Personnalité 17,2 milhões de clientes Cartão de crédito Financeira Seguros Grandes Corporações

41 Compromisso com a Satisfação dos Clientes
Quantidade de Clientes Em milhares 2.513

42 Compromisso com a Satisfação dos Clientes
Criação da Ouvidoria Itaú (2004) “O Itaú quer ouvir Você” (2005) Ação que une agências, centrais de atendimento ao cliente e áreas de administração central com o objetivo de fazer o Banco evoluir sempre, ouvindo os clientes, com foco na qualidade do atendimento e no respeito ao consumidor. Em 1 ano (27/06/2006): 3.125 mil atendimentos; Melhoria em mais de 60 processos.

43 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade A dimensão do Itaú no cenário brasileiro nos obriga ao compromisso com: Desenvolvimento das localidades onde atuamos Desenvolvimento do Brasil Meio ambiente Responsabilidade social Investimentos sociais e culturais nas comunidades onde atuamos, por meio da Fundação Itaú Social e do Instituto Itaú Cultural

44 Comprometimento com a Comunidade
Foco de Atuação: melhoria da qualidade da educação pública básica Patrimônio Líquido: R$ 359 milhões (mar/06) Atuação Direta em Apoio à Escola Pública Atuação junto a Entidades não Governamentais Programas Próprios: Principais Parcerias: Prêmio Itaú-Unicef Encontros Regionais de Formação Gestores de Aprendizagem Canal Futura, Programa Capacitação Solidária, Prêmio Escola Voluntária, Programa Alfabetização Solidária, UNICEF, CENPEC, CONSED, UNDIME, UNESCO Programa Jovens Urbanos

45 Comprometimento com a Comunidade
Instituto Itaú Cultural Criação do Instituto Itaú Cultural Promoção e divulgação da cultura brasileira Democratização do acesso à cultura brasileira - as doações somaram 6 mil produtos culturais no ano Articulação entre produtores e ação cultural (Internet, rádio e televisão) Conteúdo cultural diferenciado, com acervo geral de mais de 31 mil títulos Parcerias e convênios com diversos órgãos e entidades Toda a produção, distribuição e visitação cultural do Itaú Cultural é oferecida à sociedade de forma absolutamente gratuita. Site: com mais de 2,5 milhões de visitantes em 2005 e premiado pelo Ibest como o melhor site brasileiro de Arte e Cultura pelo 3º ano consecutivo. No 1º Trimestre de 2006 os programas do Itaú Cultural totalizaram R$ 4 milhões. Sua sede em São Paulo recebeu mais de 57 mil visitas.

46 Comprometimento com a Comunidade
Dow Jones Sustainability World Index (DJSI) O mais importante índice de sustentabilidade corporativa do mundo; Universo de avaliação: maiores empresas do mundo por valor de mercado; Selecionadas apenas as 10% melhores de cada um dos 58 setores industriais; Atualmente 317 empresas compõem a carteira do índice; 24 itens analisados, englobando performance financeira, governança corporativa, responsabilidade social e ambiental, gestão de pessoas, ética e outros. Identifica empresas capazes de gerar valor para os acionistas no longo prazo, com práticas sustentáveis. O Itaú no DJSI Uma das duas únicas empresas brasileiras a figurar no índice desde sua criação, há 6 anos. O único banco latino-americano selecionado. Notas máximas (100%) em Relações com Investidores e Gerenciamento de Riscos e Crises.

47 Comprometimento com a Comunidade
Responsabilidade ambiental Projetos acima de US$ 10 milhões - Princípios do Equador Projetos acima de US$ 5 milhões - Metodologia própria que inclui critérios de avaliação socioambiental para financiamentos à médias empresas Julho/2006 – Adoção dos Princípios do Equador também no Banco Itaú Holding Financeira, no Itaú Europa e no Itaú Buen Ayre, além do Banco Itaú e o Banco Itaú BBA que já o utilizam desde 2004 Constituição e Presidência da Câmara Técnica do Setor Financeiro Criação do Comitê Executivo e da Comissão de Responsabilidade Sócio-ambiental

48 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. São aspectos diretamente ligados à liderança em performance: Forças e competências que nos diferenciam e que não são facilmente copiáveis pois estão ligadas à nossa cultura e à nossa experiência Qualidade superior das decisões Preocupação constante com a melhoria contínua de nossos processos, produtos, serviços e atendimento

49 Diferenciais Competitivos
Segmentação Gestão de Custos Tecnologia Gestão da Marca Atuação Internacional Controles Internos Administração

50 Itaú Holding Diferenciais Competitivos: Segmentação
Segmentação (Pro forma) Itaú Holding Itaubanco Itaú BBA Itaucred Corporação Banking Cartões - Correntistas Seguros, Prev. e Capitalização Gestão de Fundos e Carteiras Operações Corporate e Banco de Investimento Veículos Cartões – Não-Correntistas Taií Obs: Organograma do segmento Itaucred reflete fundamentalmente as operações realizadas em canais destinados a clientes não-correntistas.

51 Cartões de Crédito não-correntistas
Diferenciais Competitivos: Segmentação Itaú Holding Itaubanco Itaú BBA Itaucred Corporação Veículos Cartões de Crédito não-correntistas Fináustria Itaucred Veículos Banco Fiat Intercap 50% da Credicard Lojas Próprias 100% Itaú FIC 50% CBD 50% Itaú FAI 50% LASA 50% Itaú Crédito Consignado

52 Diferenciais Competitivos: Segmentação
Lucro Líquido por Segmento (pro forma)  Lucro Líquido 1º Trim/06 1º Trim/05 Variação 2005 2004 Itaubanco 824 801 2,9% 3.179 3.218 -1,2% Itaú BBA 390 247 57,9% 1.242 829 49,9% Itaucred 130 96 35,4% 525 285 84,5% Corporação 115 (3) -3.933% 305 (555) 154,9% Consolidado 1.460 1.141 28,0% 5.251 3.776 39,1% R$ Milhões

53 Diferenciais Competitivos: Segmentação
Lucro Líquido por Segmento (pro forma) R$ Milhões  Lucro Líquido 1º Trim/06 1º Trim/05 Variação 2005 2004 Itaubanco Itaubanco - Banking 454 469 -3,2% 1.954 2.428 -19,5% • Operações Bancárias 342 263 30,0% 6.288 5.540 15,4% • Tesouraria / Adm. do Risco Cambial dos Inv. Exterior 111 206 -46,1% 534 1.016 (*) -47,5% • Provisões Excedentes (66) (102) 35,3 (154) (94) 63,7% Cartões de Crédito - Correntistas 165 135 22,2% 489 213 129,3% Seguros, Previdência e Capitalização 158 132 19,7% 547 451 21,1% Fundos e Carteiras Administradas 48 65 -26,2% 189 125 51,4% Lucro Líquido Itaubanco 824 801 2,9% 3.179 3.218 -1,2% Itau BBA 390 247 57,9% 1.242 829 49,9% Itaucred 130 96 35,4% 525 285 84,5% Corporação 115 (3) -3.933% 305 (555) * 154,9% Consolidado 1.460 1.141 28,0% 5.251 3.776 39,1% (*) Para fazer frente a despesa de amortização integral de ágios de investimentos efetuados em 2004 (contabilizados como resultado extraordinário na Corporação), reconhecemos a mais-valia de títulos e valores mobiliários no resultado do período (contabilizada na margem financeira gerencial do Itaubanco).

54 Diferenciais Competitivos: Segmentação
Lucro Líquido por Segmento (pro forma) R$ Milhões  Lucro Líquido 1º Trim/06 1º Trim/05 Variação 2005 2004 Itaubanco 824 801 2,9% 1.954 2.428 -19,5% Itaú BBA Margem Financeira Gerencial 611 345 77,1% 1.740 1.249 39,4% • Operações Bancárias 281 219 28,3% 1.004 923 8,8% • Tesouraria / Adm. do Risco Cambial dos Inv. Exterior 329 125 163,2% 737 326 125,9% Resultado com Créditos de Líq. Duvidosa 13 56 -76,8% 298 210 42,1% Receita de Prestação de Serviços 131 79 65,8% 383 307 25,0% Despesas não Decorrentes de Juros (168) (130) 29,2% (681) (622) 9,4% Lucro Líquido Itaú BBA 390 247 57,9% 1.242 829 49,9% Itaucred 130 96 35,4% 525 285 84,5% Corporação 115 (3) -3.933% 305 (555) * 154,9% Consolidado 1.460 1.141 28,0% 5.251 3.776 39,1% (*) Para fazer frente a despesa de amortização integral de ágios de investimentos efetuados em 2004 (contabilizados como resultado extraordinário na Corporação), reconhecemos a mais-valia de títulos e valores mobiliários no resultado do período (contabilizada na margem financeira gerencial do Itaubanco).

55 Diferenciais Competitivos: Segmentação
Lucro Líquido por Segmento (pro forma) R$ Milhões  Lucro Líquido 1º Trim/06 1º Trim/05 Variação 2005 2004 Itaubanco 824 801 2,9% 1.954 2.428 -19,5% Itaú BBA 390 247 57,9% 1.242 829 49,9% Itaucred Veículos 115 9 1.177,8% 397 198 105% • Provisão excedente (67) (101) -33,7% (267) - N/A Cartões de Crédito – Não Correntistas 50 98 -49,0% 234 97 140,0% (1) 75 -101,3% 68 Taií (35) (11) 218,2% (106) 883,4% 4 (10) -140% (12) Lucro Líquido Itaucred 130 96 35,4% 525 285 84,5% Corporação (3) -3.933% 305 (555) * 154,9% Consolidado 1.460 1.141 28,0% 5.251 3.776 39,1% (*) Para fazer frente a despesa de amortização integral de ágios de investimentos efetuados em 2004 (contabilizados como resultado extraordinário na Corporação), reconhecemos a mais-valia de títulos e valores mobiliários no resultado do período (contabilizada na margem financeira gerencial do Itaubanco).

56 Carteira de Crédito (R$ Milhões) Lojas
Itaucred Carteira de Crédito (R$ Milhões) Lojas Crescimento de 41,8% no Lucro Líquido pro forma da Itaucred no 1º Trimestre de 2006, totalizando R$ 130 milhões.

57 Itaú Holding Banco Itaú Holding Financeira S.A. em 2006 Itaubanco
Divulgação dos Riscos Operacionais, em linha com Basiléia II Itaubanco Itaú BBA Itaucred Expansão orgânica dos negócios clássicos Ampliação dos negócios nas áreas de Seguros, Vida e Previdência Manutenção do índice de eficiência Evolução de 25% da carteira de crédito Expectativa de moderada elevação do índice de inadimplência Ênfase nos segmentos de Investment Banking e serviços bancários Contínuo aperfeiçoamento da administração de risco de mercado Evolução de 5% da carteira de crédito Crescimento das operações de financiamento de veículos Consolidação e crescimento nas parcerias com CBD (FIC) e Lojas Americanas (FAI) Aumento do número de lojas Taií (FIT) Expansão da operação com não correntistas Integração Credicard / Orbitall no Itaú com ganhos operacionais Evolução de 30% da carteira de crédito Expectativa de moderada elevação do índice de inadimplência

58 Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos
Despesas não Decorrentes de Juros R$ Milhões 1º Trim/06 1º Trim/05 Variação 2005 2004 Despesas de Pessoal 1.132 955 18,5% 4.034 3.320 21,5% Outras Despesas Administrativas 1.230 1.101 11,7% 4.946 4.308 14,8% Outras Despesas Operacionais 338 239 41,4% 1.141 1.164 -2,0% Desp. Tributárias (CPMF / Outros) (1) 82 76 7,9% 337 241 39,4% Total 2.782 2.371 17,3% 10.457 9.033 15,8% Manutenção de elevados níveis de produtividade. Índice de eficiência de 45,4% no 1º Trimestre de 2006.

59 Outras Receitas Operacionais + Despesas Tributárias de PIS/COFINS/ISS)
Diferenciais Competitivos: Gestão de Custos Índice de Eficiência 53,9% 50,3% Despesas Não Decorrentes de Juros (Despesas de Pessoal + Outras Despesas Administrativas + Outras Despesas Operacionais + Despesas Tributárias com CPMF e Outros Tributos) (Margem Financeira Gerencial (*) + Receitas de Prestação de Serviços + Resultado de Operações com Seguros, Capitalização e Previdência + Outras Receitas Operacionais + Despesas Tributárias de PIS/COFINS/ISS) Índice de Eficiência = (*) Para maiores detalhes sobre a Margem Financeira Gerencial, consultar o Relatório de Análise Gerencial da Operação do Itaú Holding.

60 Diferenciais Competitivos: Tecnologia
Evolução de Pontos de Venda Em quantidades Agências + PABs(*) Caixas Eletrônicos Mar/06 (*) Posto de Atendimento Bancário Obs.: 308 Pontos de Venda em 1972

61 Pesquisa Realizada pela Consultoria Inglesa Interbrand
Diferenciais Competitivos: Gestão da Marca As Marcas mais Valiosas do Brasil Revista Dinheiro – Jun. 2005 US$ Milhões Pesquisa Realizada pela Consultoria Inglesa Interbrand Empresa Bradesco Banco do Brasil Natura Skol Petrobras Brahma Gol Unibanco TAM Vivo Antarctica Itaú 2001 697 308 - 303 970 2003 809 427 - 421 286 294 208 184 1.093 2004 828 520 536 512 485 352 - 223 192 1.204 2005 859 601 573 562 554 416 326 235 230 218 214 1.342

62 Diferenciais Competitivo: Presença Internacional
US$ Milhões 1º Trimestre/06 Ativos Patrimônio Líquido Agências no exterior 3.587 834 Itau Bank 1.603 558 Banco Itaú Europa 3.281 501 Banco Itaú Buen Ayre 582 99 Itaú BBA e subsidiárias 4.739 877 Consolidado 13.792 2.869

63 Diferenciais Competitivos: Controles Internos
Em 08 de junho de 2006, o Banco Itaú Holding Financeira S.A. (ITAÚ) arquivou na SEC - Securities and Exchange Commission o relatório anual 20F referente ao ano de 2005, cumprindo os dispositivos da seção 404 da lei Sarbanes-Oxley (SOX), relativos aos controles internos sobre as demonstrações contábeis consolidadas, antecipando-se em um ano à data estabelecida pelo regulador norte–americano. Com isso o Itaú Holding tornou-se o 1º Banco estrangeiro listado na Bolsa de Nova Iorque (NYSE) a cumprir tais dispositivos.

64 Diferenciais Competitivos: Administração
O Itaú é um banco colegiado Estrutura de Comitês ligados ao Conselho de Administração Comitê de Auditoria (2004) Conselheiros Independentes (desde 2001) 1970 Criação da Comissão Executiva Bancária 2005 Mais de vinte comitês e comissões executivas abordando desde assuntos comerciais até ambientais. Ex: Comissão Executiva de Recursos Humanos Comissão de Racionalização de Processos e Custos Comissão do Programa Itaú Social Comitê de Responsabilidade Sócio-ambiental Comissão de Auditoria e Gestão de Riscos Operacionais, etc... Interação do Conselho de Administração e demais comitês com a Diretoria Executiva

65 Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos.

66 Resultados para o Futuro
Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2005/2006 Critérios Nota do Itaú Média do Setor Dimensão Econômica Governança Corporativa Relações com Investidores Gerenciamento de Riscos e Crises Código de Conduta / Compliance/ Corrupção Customer Relationship Management (CRM) Gerenciamento de Marca Políticas / Ações anti-crime / fraudes 90% 73% 100% 76% 95% 89% 62% 70% 67% 83% 59% 35% 61% Dimensão Ambiental Gestão / Política Ambiental Performance Ambiental (Eco-eficiência) Riscos do negócio / Project Finance 45% 72% 48% 67% 32% 59% 21% Dimensão Social Indicadores Laboriais Desenvolvimento de Capital Humano Atração e Retenção de Talento Normas para fornecedores Engajamento de stakeholders Reporte Social 76% 91% 66% 90% 95% 98% 46% 62% 39% 59% 60% 56%

67 Avaliação Geral do Itaú: 73%
Resultados para o Futuro Avaliação: Dow Jones Sustainability Index 2005/2006 Critérios Nota do Itaú Média do Setor Dimensão Econômica Governança Corporativa Relações com Investidores Gerenciamento de Riscos e Crises Código de Conduta / Compliance/ Corrupção Customer Relationship Management (CRM) Gerenciamento de Marca Políticas / Ações anti-crime / fraudes 90% 73% 100% 76% 95% 89% 62% 70% 67% 83% 59% 35% 61% Avaliação Geral do Itaú: 73% Média do Setor: 48% Dimensão Ambiental Gestão / Política Ambiental Performance Ambiental (Eco-eficiência) Riscos do negócio / Project Finance 45% 72% 48% 67% 32% 59% 21% Dimensão Social Indicadores Laboriais Desenvolvimento de Capital Humano Atração e Retenção de Talento Normas para fornecedores Engajamento de stakeholders Reporte Social 76% 91% 66% 90% 95% 98% 46% 62% 39% 59% 60% 56%

68 Estratégia de Longo Prazo: Foco na Criação de Valor para o Acionista
Nova Visão Itaú Ser o Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. Estratégia de Longo Prazo: Foco na Criação de Valor para o Acionista

69 Criação de Valor para o Acionista Juros sobre o Capital Próprio
Aumento de Juros sobre o Capital Próprio Mensais de R$ 0,21 para R$ 0,24 por ação (valor bruto). R$ Milhões Acumulado: 1.108 Acumulado: 1.372 Acumulado: 1.852 2003 2004 2005 Lançado em outubro de 2004, o Programa de Reinvestimento de Dividendos ganhou mais flexibilidade em abril de 2006, permitindo ao acionista definir o percentual de seus dividendos a serem reinvestidos automaticamente (de 10% a 100%, em múltiplos de 10).

70 Criação de Valor para o Acionista
Desdobramento das Ações Efetivado na Bovespa em 3 de outubro e na NYSE em 6 de outubro de 2005: 900% para Ações Preferenciais (PN) e Ordinárias (ON) 400% para ADRs, objetivando estabelecer o índice 1 ADR = 1 PN 900% para CEDEARs Simulação do Desdobramento Antes (*) Após o desdobramento Quantidade de ações (milhares) Cotação Ação Preferencial (R$/ação) Cotação Ação Ordinária (R$/ação) Cotação dos ADRs (US$/ADR) Valor Patrimonial (R$/Ação) R$ 532,50 R$ 500,00 US$ 118,66 R$ 136,71 R$ 53,25 R$ 50,00 US$ 23,73 R$ 13,67 (*) Considerando-se as cotações de fechamento de 30/09/2005. Desdobramento: maior potencial de liquidez e acesso ao investidor pessoa física

71 Principais diferenciais competitivos:
Criação de Valor para o Acionista O Itaú tornou-se o melhor banco classificado do Brasil pela Moody´s (universo de 23 bancos avaliados) e pela Fitch Ratings (46 bancos avaliados). Principais diferenciais competitivos: Março de 2005 Abril de 2005 Consistência da forte performance financeira e melhoria da eficiência operacional; Estratégia de expansão de crédito para pequenas e médias empresas; Manutenção das políticas conservadoras de provisionamento; Alteração do mix de ativos reduzindo a volatilidade. Longo e consistente histórico de desempenho em cenários voláteis; Qualidade do patrimônio; Significativa presença internacional reduzindo a volatilidade interna; Forte capitalização e provisionamento.

72 Principais diferenciais competitivos:
Criação de Valor para o Acionista O Itaú tornou-se o melhor banco classificado do Brasil pela Moody´s (universo de 23 bancos avaliados) e pela Fitch Ratings (46 bancos avaliados). Standard & Poor’s, 18/05/2006: “O Itaú encontra-se um degrau acima do rating de crédito soberano em moeda estrangeira atribuído ao Brasil.” Atributos: Estabilidade da base de depósitos; Forte diversificação financeira e de negócios; Elevada liquidez; Baixa exposição à moeda estrangeira; Forte desempenho financeiro; Índices de eficiência e penetração de produtos são referência no setor; Qualidade de crédito. Principais diferenciais competitivos: Março de 2005 Abril de 2005 Consistência da forte performance financeira e melhoria da eficiência operacional; Estratégia de expansão de crédito para pequenas e médias empresas; Manutenção das políticas conservadoras de provisionamento; Alteração do mix de ativos reduzindo a volatilidade. Longo e consistente histórico de desempenho em cenários voláteis; Qualidade do patrimônio; Significativa presença internacional reduzindo a volatilidade interna; Forte capitalização e provisionamento.

73 Criação de Valor para o Acionista
Lucro Líquido e Lucro Líquido por Ação 27,9% R$ milhões R$ 32,0% Lucro Líquido por Ação Lucro Líquido Obs1: Em 3 de outubro de 2005 foi realizado desdobramento de 900% das ações ordinárias e preferenciais na Bovespa. Em 6 de outubro de 2005 foi realizado o desdobramento de 400% dos ADRs negociados na NYSE. Obs2: Os valores do lucro líquido por ação foram ajustados para melhor comparabilidade.

74 Valorização Média Anual em Dólar
Criação de Valor para o Acionista Valorização das Ações Preferenciais Evolução de US$ 100 investidos em Mar/96 até Mar/06(*) Em US$ 1.190 Valorização Média Anual em Dólar Itaú(1) Itaú(2) Ibov. 10 anos 28,10% 23,56% 13,29% 829 5 anos 34,95% 30,54% 21,20% Ataque ao WTC 12 meses 84,94% 80,57% 75,04% Período Eleitoral Brasileiro Crise Argentina Crise Russa Desvalorização do Real 348 Crise Asiática 100 (1) Com Reinvestimento de Dividendos (2) Sem Reinvestimento de Dividendos (*) Até 31 de Março

75 AQUISIÇÃO DAS OPERAÇÕES
DO BANKBOSTON NA AMÉRICA LATINA

76 já realizada no mercado financeiro brasileiro
A Transação O Banco Itaú Holding Financeira S.A. (ITAÚ) e a Itaúsa – Investimentos Itaú S.A. (ITAÚSA) comunicam assinatura em 01/05/2006 de acordo com o Bank of America Corporation (BAC) envolvendo: Aquisição das operações do BankBoston (BKB) no Brasil pelo ITAÚ através da emissão de mil ações preferenciais, correspondendo à participação acionária aproximada de 5,8% ; Direito de exclusividade para adquirir as operações do BKB no Chile e no Uruguai e outros ativos financeiros de clientes da América Latina. Maior transação já realizada no mercado financeiro brasileiro envolvendo troca de ações

77 Objeto do Negócio Bank of America Corporation BKB Chile BKB Brasil BKB
Opção Opção Opção BKB Chile BKB Brasil BKB Uruguai OCA Uruguai Cartão de Crédito Corporate Middle & Small Premier

78 Preço e Estrutura do Negócio
A transação relativa às operações no Brasil prevê o pagamento através da emissão de ações preferenciais do ITAÚ, correspondendo à participação aproximada de 5,8% ( mil ações do capital do ITAÚ). Com base na cotação média de mercado em , estas ações estariam avaliadas em R$ 4,5 bilhões. A mesma estrutura está prevista para as demais operações em avaliação e o montante envolvido está em linha com a proporção de seus ativos em relação aos do Brasil.

79 AÇÕES EMITIDAS / CAPITAL TOTAL
Transações Recentes em Ações no Brasil DATA COMPRADOR ALVO VALOR TOTAL R$ MM % PAGO EM AÇÕES AÇÕES EMITIDAS / CAPITAL TOTAL Abr-03 ABN Amro Real Sudameris 2.293 77,0% 12,9% Jan-03 Bradesco BBV Brasil 2.480 25,4% 4,4% Nov-02 Itaú BBA-Creditanstalt 3.119 16,7% 3,0% Jul-00 Unibanco Bandeirantes 1.044 100,0% 12,3% Abr-00 Boavista 946 6,5% Mai-06 Itaú BKB Brasil 4.508 100,0% 5,8% Fonte: Merrill Lynch

80 Condicionantes da Participação do BAC no ITAÚ
Indicará um membro do Conselho de Administração do ITAÚ; A transação considera a emissão de novas ações preferenciais, não envolvendo direito de preferência aos atuais acionistas do ITAÚ; O BAC não têm “Right of First Refusal”, porém detém “Tag Along” em uma eventual transferência de controle do ITAÚ; O BAC não poderá, no futuro, ultrapassar a participação de 20% no capital do ITAÚ; As ações envolvidas na transação estão sujeitas a “lock-up” por 3 anos e após este período a venda das ações em mercado está limitada a 15% da liquidez diária ou “block-trade ”; O ITAÚ detém “Right of First Offer” caso o BAC decida vender a sua participação.

81 BKB Brasil 22.603 13º no Ranking BACEN 31.12.05 Ativos (R$ MM) 1,4%
Market Share Ativos (R$ MM) 22.603 1,4% Empréstimos (inclui avais e fianças) (R$ MM) 11.639 1,4% Depósitos (R$ MM) 5.911 0,6% Ativos sob Administração (R$ MM) 26.014 3,3% Patrimônio Líquido (R$ MM) 2.124 Nº de Funcionários 4.800 Nº de Clientes (mil) 203 Presente no Brasil desde 1947 Nº de Agências 66 Fonte: Publicação BKB, BAC, BACEN e Market Share pela ANBID – Mar/05

82 Quantidade de Clientes
BKB Brasil - Segmentação Produto Bancário (*) Quantidade de Clientes SEGMENTO MILHARES DE CLIENTES AUMENTO DE PB (%) PF Alta Renda 178,3 118% Empresas Médias 23,8 40% Corporate 1,3 62% Posição: Dez.05 (*) Produto Bancário = Margem Financeira + Receita de Serviços

83 Sobreposição de Clientes / Oportunidades
SEGMENTO SOBREPOSIÇÃO ESTIMADA PERDA DE PROD. BANC. ESTIMADA OPORTUNIDADES ALTA RENDA 30% 5% Venda de Seguros e Previdência EMPRESAS MÉDIAS 37% 11% Serviços de Cash Management CORPORATE 12% 3% Serviços de Cash Management Investment Banking Operações Internacionais Clientes cujos limites deverão ser reduzidos com base em informações dos maiores clientes

84 Aspectos Relevantes I T A Ú Liderança entre os bancos privados na administração de recursos de terceiros, custódia, clientes pessoas físicas de alta renda e mercado corporate; Importante ganho de escala nos segmentos de grandes e médias empresas; Incorporação de seleta base de clientes de cartões de crédito; Oportunidade de expansão em mercados internacionais onde hoje o ITAÚ não se faz presente. O ITAÚ e o BAC explorarão oportunidades de cooperação que beneficiem seus clientes B A C Passa a ser acionista e parceiro do ITAÚ, mantendo sua presença na região através de investimento em banco líder; Indicará um membro do Conselho de Administração do ITAÚ.

85 reforçando sua tradição no atendimento diferenciado
Pontos Importantes Manutenção da rede de agências do BKB, cujas instalações contam com reconhecida qualidade, e integração ao Itaú Personnalité (não há intenção de fechar agências); A marca ITAÚ se estenderá aos negócios adquiridos; O ITAÚ estará agregando aos seus quadros grupo de profissionais altamente qualificados. O ITAÚ continuará reforçando sua tradição no atendimento diferenciado aos diversos segmentos de mercado

86 BKB Chile (Opção de Aquisição)
BankBoston Chile Ativos (R$ MM) 5.330 Depósitos (R$ MM) 3.490 Empréstimos (R$ MM) 3.578 Patrimônio Líquido (R$ MM) 872 Nº de Agências 44 Investment Grade Baa1 pela Moody´s Nº Clientes (mil) 58 Paridade CLP 514,21 / US$ 1,00 e R$ 2,2407 / US$ 1,00 em Fonte: BAC

87 BKB Uruguai (Opção de Aquisição)
BankBoston Uruguay Ativos (R$ MM) 1.844 Depósitos (R$ MM) 1.510 Empréstimos (R$ MM) 503 Patrimônio Líquido (R$ MM) 125 Nº de Agências 15 372 mil clientes Market Share 50% Ativos (R$ MM) 239 OCA Empréstimos (R$ MM) 160 Patrimônio Líquido (R$ MM) 55 Nº de Agências 23 Paridade UYU 24,17 / US$ 1,00 e R$ 2,2407 / US$ 1,00 em Fonte: BAC

88 Impacto Financeiro PRO FORMA Ativos 151,2 22,6 7,4 181,2 19,8 %
R$ BILHÕES INFORMAÇÕES ITAÚ BKB Brasil BKB Exterior Combinado ITAÚ+BKB % Ativos 151,2 22,6 7,4 181,2 19,8 % Empréstimos (*) 67,8 11,6 4,2 83,6 23,4% Depósitos 52,0 5,9 5,0 62,9 21,0% Ativos sob Administração 120,3 26,0 22,4 168,7 40,3% Patrimônio Líquido 15,6 2,1 1,1 18,9 21,6% (*) Inclui Avais e Fianças

89 Outros Impactos PRO FORMA INFORMAÇÕES 31.12.05 ITAÚ BKB BKB Combinado
Brasil BKB Exterior Combinado ITAÚ+BKB % Nº de Funcionários 51.036 4.800 2.200 58.036 13,7% Nº de Clientes (mil) 16.649 203 450 17.303 3,9% Nº de Agências 2.391 66 82 2.539 6,2% Índice de Eficiência (*) 50,3% 77,3% 78,0% 52,7% 2,4 pb Índice de Basiléia 17,0% 14,7% 15,8% 16,7% -0,3 pb (*) Ajustado pelo efeito do hedge no BKB Brasil

90 Lucro necessário no BKB para não ter diluição em 2005
ITAÚ BKB Brasil ITAÚ + BKB Exercício 2005 necessário Lucro Líquido (R$ MM) 5.251 325 5.576 Qtde de Ações (milhões) 1.107,7 68,5 1.176,2 Lucro por Ação (R$/ação) 4,74 4,74 4,74 ROE (%a.a.) 33,7% 13,4% ROA (%a.a.) 3,5% 1,4% Índice de Eficiência 50,3% 77,3% Dada a sua escala, o ITAÚ apresenta plenas condições de tornar esta aquisição contributiva ao LPA em curto espaço de tempo.

91 Efeitos Contábeis É intenção da administração amortizar o ágio decorrente desta transação no exercício de Estima-se em R$ 2,2 bilhões o efeito líquido desta amortização no resultado do ITAÚ. O montante de dividendos/JCP a ser distribuído aos acionistas do ITAÚ, referente ao exercício 2006, ajustado à nova base acionária, não será afetado pela amortização do ágio, devendo portanto ser superior ao do exercício 2005; Espera-se que esta operação traga efeitos positivos ao lucro por ação a partir do segundo semestre de 2007; Estima-se que o Índice de Basiléia, após efetuada a operação, ficará em torno de 16,7%.

92 Impactos da Transação na Itaúsa
Redução na participação no ITAÚ de 48,2% para 45,4% (R$ 0,4 bilhão); Ganho decorrente de equivalência patrimonial sobre o aumento de capital (R$ 2,0 bilhões); Reflexo negativo da amortização do ágio pelo ITAÚ (R$ 1,0 bilhão); EFEITO LÍQUIDO ESTIMADO NO RESULTADO (R$ 0,6 BILHÃO).

93 Aviso Expectativas futuras decorrentes da leitura deste material devem considerar os riscos e incertezas que envolvem quaisquer atividades e que estão fora do controle das empresas do conglomerado (mudanças políticas e econômicas, volatilidade nas taxas de juros e câmbio, mudanças tecnológicas, inflação, desintermediação financeira, pressões competitivas sobre produtos e preços e mudanças na legislação tributária).

94 Reunião Apimec DF Goiânia / GO - 3º ano Geraldo Soares
Superintendente de Relações com Investidores 17 de Julho de 2006