Avaliação de Desempenho

Apresentação em tema: "Avaliação de Desempenho"— Transcrição da apresentação:

1 Avaliação de Desempenho
Paulo Henrique Gondim de Freitas

2 Dados do Facilitador Paulo Henrique Gondim de Freitas, Especialista em Marketing, bacharel em Turismo. Atuou no segmento da atividade Turística em Empresas como Beach Park, Hotel Porto D’Aldeia Resort, Hotel marazul e Banco do Nordeste do Brasil – BNB (PRODETUR/NE). Desde 2003 é técnico da Microlins – Centro de Formação Profissional. Consultor e palestrante motivacional nas áreas de atendimento, vendas, marketing, gestão, comportamento profissional e relações humanas no trabalho. Atualmente é consultor técnico, professor universitário da Faculdade Tecnológica Darcy Ribeiro – FTDR, nos cursos de Gestão de Recursos Humanos, Marketing e Processos Gerenciais e Tutor do Cursos de Hotelaria da Universidade Aberta do Brasil – UAB (CEFETE).

3 Ementa da disciplina: Conceitos de avaliação e desempenho nas organizações; Finalidades do processo de avaliação de desempenho; Interpretação de conceitos necessários a desempenhos; Avaliação do desempenho e contexto estratégico; Desempenho X Potencial Humano; As influências da cultura e clima organizacional; Métodos e técnicas de avaliação de desempenhos organizacionais; Desafios e tendências das companhias modernas; Pontos de conflitos do processo de avaliação de performances.

4 Objetivos da Disciplina:
Entender os conceitos, objetivos, benefícios e tendências da avaliação e desempenho nas empresas; Especificar as responsabilidades para a avaliação do Desempenho; Configurar métodos tradicionais de avaliação e desempenho; Compreender a avaliação do desempenho como uma ferramenta para o crescimento organizacional; Estabelecer uma visão ampla e funcional das tarefas de estudo e analise das performances organizacionais

5 Bibliografia: BERGAMINI, C. W.. Avaliação de desempenho humano nas organizações. São Paulo; Atlas, 1998. PONTES, B. R. Avaliação de Desempenho: Nova abordagem. São Paulo: Atlas, 1998. LUCENA, Maria D. da S.. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1999. BOTELHO, E. F. Administração inteligente: A revolução administrativa. São paulo: Atlas, 1999.

6 Avaliação de Desempenho:
- Conceito: A Avaliação de Desempenho é um processo sistemático de apreciação do comportamento do funcionário frente aos conhecimentos, habilidades e atitudes considerados indispensáveis ao desempenho da função.

7 PRINCÍPIOS NORTEADORES
fornece subsídios para a formulação de programas de RH Avaliação de Desempenho estruturada com base nos níveis de atuação organizacional integralização centrada nos processos e no resultado do trabalho

8 Avaliação de Desempenho permite:
Monitorar os processos de trabalho, possibilitando melhor atendimento dos seus resultados e a identificação das deficiências. Apontar pontos geradores de mudanças ou ações de melhorias. Permitir a tomada de decisões pelos fatos e não somente pela intuição.

9 Aspectos que dever ser evitados e ou considerados, no acompanhamento do desempenho:
Acompanhar para descobrir erros, com objetivos de punir. Apenas para monitoramento, sem foco na melhoria das performances . Identificar características sem associação com as estratégias da instituição. (buscaremos uma padronização)

10 A quem se Destina a avaliação do Desempenho:
Colaboradores; Chefia e Lideranças; Recursos Humanos; Clientes e fornecedores; Empresa de modo geral.

11 Os resultados da avaliação de desempenho, podem ser úteis para:
Estimular o aumento da competência e o crescimento do funcionário. Base para a política de remuneração individual, que passará a ser respaldada nos resultados de desempenho. Relacionar o desempenho individual às metas da instituições.

12 Ações Importantes para o processo de Avaliação de Desempenho:
Manter registro histórico das ações de desenvolvimento que foram realizadas, permitindo uma análise mais apurada do grau de evolução alcançado pelo funcionário em questão. Além dos treinamentos para atuação no trabalho, devem ser oferecidas orientações específicas, que culminem com o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, aliando ações individuais a serem desenvolvidas e acompanhadas pelos superiores imediatos. Aprimorar a forma de utilização dos resultados oriundos da avaliação, de forma que os envolvidos percebam que existe valor agregado na sistemática de mensuração, dando maior credibilidade ao sistema.

13 Erros que devem ser evitados na Análise do desempenho organizacional

14 1. Quando o líder estende a todos, os indicadores de desempenho, aspectos positivos ou negativos da equipe, tornando público o rendimento (bom, regular ou ruim) da equipe.

15 2. Efeito Pessoal: Ocorre quando é avaliada a pessoa e não seu desempenho. Dessa forma, se a pessoa é simpática ou antipática, é mais amiga ou menos amiga, essas considerações prevalecem no momento da avaliação.

16 3. Situações em que o líder não quer comprometer-se com avaliações muito boas ou muito ruins, para evitar explicações de desempenho junto a sua equipe de trabalho.

17 4. Efeito complacência: Ocorre quando o líder acredita que membros da sua equipe têm desempenho padrão em todos os fatores, excelentes, regulares ou péssimos.

18 5. Fatos Recentes: Ocorre quando ao avaliar são considerados apenas os últimos acontecimentos e não o desempenho de todo o período de avaliação.

19 6. Efeito Semelhança: Ocorre quando o avaliador tem a tendência de avaliar o funcionário à semelhança de si próprio. Assim, o avaliador julga mais favoravelmente os funcionários que se identificam mais consigo.

20 7. Primeira Impressão: É a tendência que o avaliador tem de valorizar a primeira impressão que teve sobre o funcionário, fazendo com que essa impressão se sobreponha ao desempenho real do mesmo. .

21 O Processo de Avaliação de Desempenho deverá estimular e julgar os valores e as qualidades dos funcionários, e se constituirá em uma técnica de direção da atividade administrativa, colaborando na determinação e no desenvolvimento de uma política de Recursos Humanos adequada às necessidades da organização.

22 PREMISSAS AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS:
Competência: capacidade de obter resultados. Resultados que agregam valor à Instituição, ao próprio funcionário e ao meio. “tem saber” Competente “sabe fazer” “tem predisposição para o fazer”

23 COMPETÊNCIAS PESSOAIS = capacidade de aprendizagem e absorção de novos conhecimentos
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS = capacidade de assimilação de conhecimento técnico COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS = capacidade de se relacionar eficazmente com diferentes colegas e grupos, bem como desenvolver trabalhos em equipe

24 b) PARTICIPAÇÃO OBRIGATÓRIA
Todos os funcionários do quadro administrativo, independentemente do cargo que ocupam, participarão do processo de Avaliação de Desempenho.

25 FuncionárioChefiaInstituição
c) CO-RESPONSABILIDADE O alcance das metas aqui estabelecidas dependerá de esforço conjunto: FuncionárioChefiaInstituição

26 OBJETIVOS GERAIS Planejamento do desempenho futuro do funcionário.
- orientação - recursos necessários - assegurar o desempenho conforme as necessidades do e os objetivos da carreira Importante: Valorização do funcionário, Sua capacitação, e Melhoria do ambiente de trabalho.

27 Objetivos Específicos
Adequação do funcionário ao cargo; Apontamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento pessoal e profissional; Promoções e evolução na carreira; Melhoria das relações humanas nas equipes de trabalho visando incentivar a melhoria do desempenho; Auto-aperfeiçoamento do funcionário;

28 Objetivos Específicos
Estímulo a maior produtividade; Conhecimento das metas organizacionais, setoriais e individuais; Feedback de informações ao avaliado, propondo diálogo sistematizado entre chefia e funcionário; Incentivo salarial ao bom desempenho e Outras decisões administrativas.

29 Finalidades da Avaliação de Desempenho

30 Em resumo: O processo de avaliação de desempenho de uma organização, busca dar a esta uma maior oportunidade de crescimento e desenvolvimento integrado, agregando qualidade e confiabilidade a suas atividades.

31 Outras Finalidades: Tornar dinâmico o Planejamento da empresa;
Estabelecer e buscar resultados esperados das pessoas da organização; Obter responsabilidades e comprometimento de todos os recursos humanos da companhia; Melhorar a comunicação empresarial, entre os níveis; Dar feed-backs e orientações constantes sobre o desempenho das pessoas e equipes; Estabelecer um clima de confiança e ajuda; Identificar e desenvolver talentos.

32 Programa de Participação nos lucros
Programa de Gestão de Pessoal: Identificação de Talentos Cargos, Carreiras e Salário; Treinamentos e desenvolvimento profissional e humano. Programa de Avaliação de Desempenho Planejamento Estratégico Programa de Qualidade Programa de Participação nos lucros

33 Elementos a serem analisados:
Objetivos; Planejamento Estratégico; - Pessoas - Cultura Organizacional - Trabalho em equipe

34 Mais do que nunca, as organizações sentem a necessidade de encontrar novas formas de funcionamento, visando a melhoria da qualidade, produtividade e satisfação. “O Desempenho de uma organização está intimamente relacionado às formas de interação daqueles que a compõem”

35 “…Com a globalização da economia e o mundo fortemente competitivo, a tendência que se nota nas organizações bem sucedidas, é de que não mais administrar recursos humanos, nem mesmo administrar pessoas, mas sobretudo, administrar com as pessoas.”

36 Aspectos Fundamentais para Administrar com as Pessoas
Pessoas como seres Humanos; As pessoas como capital humano; As pessoas como parceiros da organização. Nível de Comportamento Social Nível de Comportamento Organizacional Nível de Comportamento Individual

37 Crescimento & Desenvolvimento
“Uma pesquisa, envolvendo 51 empresas que realizaram o Desenvolvimento de Equipes, aponta: maior produtividade, melhor resolução de conflitos, utilização eficaz de recursos, criatividade e inovação, melhor qualidade de produtos e serviços e maior capacidade de tomar decisões”. Crescimento & Desenvolvimento

38 Em tese, todo chefe deveria dispor da condição de liderança

39 Líder Chefe Controlador

40 Para Lacombe (2003, p.347), os líderes influenciam as pessoas graças as seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças conhecimentos que o líder detém.

41

42

43

44

45

46

47 Unidade II – O quê as organizações
esperam das pessoas?

48 “Se a empresa for bem, é evidente que a responsabilidade é de todos que, com esforço e dedicação, obtiveram sucesso na realização das atividades. Se for mal claramente serei responsável, pois terei falhado no ato de fazer as equipes entenderem meu propósito de trabalho” (Comandante Rolim – TAM)

49 Foco das atuais organizações:
Realizar tarefas com qualidade Ter satisfação Inovações Produtividade Buscar a satisfação de clientes Pensar na sustentabilidade Estudar o mercado Gastar Menos e Produzir mais

50 Como saber se as pessoas estão dando o melhor de si e apresentando resultados desejáveis pela organização, sem um processo de avaliação?

51 O Processo de Avaliação de Desempenhos, é baseado na definição de resultados esperados e tem como palco o planejamento estratégico da organização. Planejamento estratégico: É um processo gerencial contínuo e sistemático, que diz respeito à formulação de objetivos, para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa, bem como sua evolução esperada.

52 Planejamento Estratégico:
Análise de fortalezas, ameaças e debilidades; Estudo das equipes; Definição de Objetivos e metas; Ações do Plano (Estratégias)

53 O Planejamento Estratégico e as Dimensões Organizacionais
Planejamento Execução Controle Organizar dados Analisar os dados Implantar decisões Planejamento Institucional Planejamento dos Centros Planejamento dos Deptos. Planejamento das Áreas Mensurar os resultados Avaliar os resultados Adotar ações corretivas

54 Observações: A avaliação do Desempenho em uma organização, preocupa-se com o comportamento das pessoas no trabalho; Avaliação de Desempenho é diferente de avaliação de Potencial; Avaliação de Potencial: Estar direcionada a averiguar possibilidades futuras de um indivíduo, com relação aos resultados produzidos pelo seu trabalho. Analisando os desempenhos e o potencial das pessoas, a empresa estará desenvolvendo uma ferramenta de qualificação do material humano e identificação de talentos que poderão ser extremamente úteis em áreas específicas.

55 Métodos para avaliação do Desempenho
Capítulo 2 Métodos para avaliação do Desempenho

56 Conceitos: Estratégias: São os caminhos de ação adotados para buscar resultados. Táticas: É um esquema específico de recursos empregado na estratégia geral. Indicadores: São medidas que permitem detectar se o objetivo está sendo alcançado. Os indicadores podem ser; dados numéricos, descrições, percentuais, etc. Padrões de Desempenho: São as metas em termos de qualidade e quantidade a serem atingidas em cada um dos indicadores definidos. Fornecem a base para avaliação dos resultados.

57 Conceitos: Feed-Back ou retro informação: Retorno dado pela informação. É importante para a alimentação do processo e para identificação de potencialidades e ameaças. Análise de cargos: Estudo dos cargos necessários ao funcionamento da empresa. O produto final desse estudo é a descrição das atividades, requisitos necessários e as pessoas adequadas para cada função. Ficha de acompanhamento de Desempenho: é um instrumento gerencial, com finalidade de captar dados relacionados ao desempenho de pessoas e equipes.

58 Conceitos: Plano de cargos e carreiras: é um instrumento de permite a projeção de pessoas dentro da empresa, favorecendo seus desempenhos e buscando o fortalecimento da marca corporativa. Promoção Vertical: é o crescimento do funcionário para um cargo superior. Promoção Horizontal: representa o crescimento salarial do colaborador, no cargo ocupado, em função de desempenho reconhecido.

59 Métodos de Avaliação de Desempenho:
Avaliação Individual Avaliação das equipes

60 Métodos de Avaliação de Desempenho:
Avaliação Individual: (Métodos Clássico) são subdivididos conforme a ênfase da avaliação; passado ou futuro. Avaliação individual / Passado: é realizada uma análise 360º; pesquisa de campo, fatos ocorridos, comportamentos e atitudes, atribuições e resultados apresentados. Avaliação Individual / Futuro; Tem uma preocupação maior com o comportamento e rendimento futuro do indivíduo dentro da organização. (Relacionamentos, capacidade de buscar objetivos, competências e habilidades, etc.)

61 Métodos de Avaliação de Desempenho:
Avaliando Resultados Método Contemporâneo Ênfase na avaliação: passado Ênfase na avaliação: Futuro Análise 360º Acompanhamento e avaliação de resultados

62 Questões de Revisão: Por que é importante a adoção de um programa formal de avaliação de desempenho? Qual o conceito de avaliação de Desempenho? Diferencie: Controle, avaliação de potencial e avaliação de desempenho? Defina em que consiste padrões de desempenho?

63 Evolução dos programas de Avaliação do Desempenho
Capítulo 3 Evolução dos programas de Avaliação do Desempenho

64 Programas de Avaliação de Desempenho:
Administração Por Objetivo (APO) Atribuição de Graus; Escolha Forçada; Escala Gráfica; Frases Descritivas; Incidentes Críticos; Pesquisa de Campo; e Avaliação de atividades realizadas.

65 Administração Por Objetivos (APO):
É um programa que avalia o rendimento das pessoas, de acordo com objetivos e metas alcançados (Resultados) Esta avaliação pode ser aplicada ao trabalho das equipes.

66 Atribuições de Graus: Constitui-se em avaliar o desempenho das pessoas por meio de uma escala, previamente estabelecida, através de um conceito geral de rendimento. Observação: Neste modelo, existe uma comparação de rendimento. Colaboradores com rendimentos satisfatórios são referenciados, enquanto os que não obtiveram êxito serão mais cobrados. (Foco no Resultado) R$ Z Y X Ari Márcia João

67 Escolha Forçada: Esse método é uma das mais antigas formas de avaliar o rendimento de colaboradores. Sua premissa é: Em toda organização existe uma curva de desempenho, ou seja, pessoas extremamente qualificadas (Elevado Desempenho), desempenhos regulares e ruins)

68 Escala Gráfica: Permite a avaliação de desempenho das pessoas por meio das características ou fatores previamente estabelecidos. Tais fatores, são representados por variáveis e influenciam diretamente no rendimento funcional de colaboradores para o trabalho.

69 Alguns fatores a serem analisados:
No método de análise de Escala Gráfica, três fichas são utilizadas: uma para cargos operacionais, uma para cargos administrativos e outra para as lideranças. Alguns fatores a serem analisados: Administração do Tempo Assiduidade Atendimento as normas da empresa Atitudes Comunicação Colaboração com o grupo Criatividade Pontualidade Qualidade do Trabalho Produtividade Organização, Postura, disciplina e etc.

70 Avaliação do Desempenho
Colaborador: Marcio Fontene da Silva Avaliação do Desempenho Habilidades A B C D E Comunicação Relacionamento Trabalho em equipe Pontualidade Rendimento Pró-atividade

71 Frases descritivas: Avaliação do colaborador com base no comportamento descritivo, previamente estipulado. É elaborado um conjunto de frases que tentam expressar um comportamento ideal e/ou comportamento negativos para o trabalho.

72 Descrição do Desempenho
Sempre Na maioria das vezes As Vezes Raramente Nunca É assíduo ao trabalho É Pontual Obedece as normas da empresa Está preparado para atuar em equipe É humilde e interessado em aprender Tem capacidade para influenciar pessoas Tem bons relacionamento com colegas e cativa colegas

73 Incidentes Críticos: Este método não tem como finalidade avaliar procedimentos normais, apenas incidentes muito positivos ou muito negativo.

74 Nome: Unidade: Data: Fatos Ocorridos

75 Pesquisa de Campo: É baseado em reuniões de técnicos da área de RH com líderes, para avaliar desempenhos de cada colaborador. Nas reuniões são levantadas as causas e os motivos do desempenho do indivíduo, por meio da análise de fatos e situações.

76 A avaliação que é conduzida pelos técnicos de Recursos Humanos, geralmente é dividida em 5 etapas:
Classificação Geral do desempenho do funcionário Análise do Desempenho Plano de Ação Entrevista de avaliação Conclusão geral da avaliação

77 Origem da Avaliação 360 Graus:
É gerada a partir da coleta de informações de pessoas, no ambiente interno (gestores, gerentes, supervisores e colaboradores), e de pessoas do ambiente externo (Clientes e demais parceiros da organização)

78 Origem da Avaliação 360 Graus:
Nos anos 40, a abordagem da avaliação 360 Graus procurava características que distinguiam pessoas líderes, e não líderes; Nos anos 50 e 60 surgia a abordagem comportamental do líder, que procurava identificar os comportamentos que produzem melhores resultados; Nos anos 70, surgia a preocupação de melhorar a precisão do feed-back, dando aos colaboradores mais informação e percepção de fatos empresariais; Nos anos 80, surge as teorias de liderança situacional, impulsionando o desenvolvimento dos estudos gerenciais.

79

80

81 Avaliação de Desempenho Por Objetivos

82 Com a Evolução das escolas administrativas, surge a Administração Por Objetivos – APO. Apesar dessa técnica priorizar desempenhos individuais, representeou uma enorme evolução no acompanhamento de pessoas no trabalho, originando melhorias e o crescimento organizacional.

83 Administração Por Objetivos: Objetivos:
Na APO os objetivos são representados pelos alvos (Target) que se desejam alcançar pelos indivíduos ou organizações. Os Objetivos podem ser pessoais, departamentais ou organizacionais. É preciso Ter um Foco!!!

84 Administração Por Objetivos:
“Quando as organizações, os departamentos e as pessoas tem objetivos definidos, estes contribuem para o aumento da produtividade, qualidade dos produtos e serviços da empresa, e por outro lado, aumentam a motivação e o poder de realização do trabalho” (PONTES)

85 Objetivos: Administração Por Objetivos:
A definição de objetivos deve ser realista e prezar pelo atual momento da empresa. Deve existir objetivos intermediários; E Conter data-limite;

86 Administração Por Objetivos:
Existem duas formas de se estabelecer objetivos em uma organização: a forma direta, e a participativa. Forma Direta: Ocorre a delegação de tarefas a subordinados, com prazos pré-determinados. Obs: Nesses casos os colaboradores que recebem tarefas, muitas vezes nem podem argumentar tal atribuição.

87 Objetivos das Unidades Objetivos Individuais
Administração Por Objetivos: Forma participativa: Líderes e liderados formulam em conjunto os objetivos a serem cumpridos, levando-se em conta a realidade dos departamentos e suas estratégias. Objetivos Globais Objetivos das Unidades Objetivos Individuais

88 Gestão Participativa e Empreendedora X
Gestão conservadora e Centralizadora

89 O Pressuposto da APO, é que atualmente as organizações são compostas por pessoas maduras e conscientizadas para a busca de seus objetivos dentro das organizações. As vantagens desse processo, são: Trabalhos mais participativos; Melhoria do planejamento da empresa; Definição mais clara de objetivos e estratégias; Maior grau de motivação de colaboradores; Avaliação e re-avaliação de desempenhos.

90 Perfil das Empresas que Utilizam a APO:
Empresas com um elevado grau de motivação de seus colaboradores, equipes maduras e preparadas ao trabalho; Maior capacidade para produtividade, em virtude de conhecimentos e comprometimento com a profissão; Equipes multifuncionais e com autonomia técnica para tomar decisões em prol do grupo.

91 Avaliação por Objetivo
Conceito: É um método integrante da concepção da administração por objetivos e que procura o comprometimento das pessoas em relação aos objetivos organizacionais, por meio de um processo participativo, motivador e que torne o ambiente de trabalho mais agradável, comunicativo e produtivo.

92 Avaliação por Objetivo Ações a Serem desenvolvidas
Formação de Lideranças Campanhas de Monitoramento e Acompanhamento; Campanhas de Incentivo; Desenvolvimento de instrumentos avaliativos; Formação de uma cultura organizacional produtiva; Promoção e reconhecimento do capital humano.

93 Ações a serem Implementadas: Avaliação por Objetivos:
O Processo Revisões Auto-avaliações Critérios para avaliação Avaliação do Gerente Programas de melhorias intensivas

94 Formulário de Objetivos para o próximo período:
Específico Explica exatamente o que precisa ser feito - METAS Mensurável Defina como cada objetivo será medido e analisado. Realizável Deve ser possível de ser realizado e ao mesmo tempo desafiador. Relevante Deve conter parte importante dos objetivos do departamento. Com datas Seja específico sobre quando entregar o trabalho completo.

95 Colaborador estabelece
O Processo: Apresentação do Plano Estratégico Colaborador estabelece suas metas Negociação com Supervisor Estabelece comprometimento para buscar resultados Adequação as metas da empresa Acompanhamento (3 meses) Revisão informal Revisão formal Avaliação de Resultados

96 Objetivos das revisões:
Revisar condução dos objetivos Ajudar na resolução de eventuais dificuldades. Desenvolver ações corretivas (novas estratégias) e/ou preventivas.

97 Avaliação de Desempenho Por Objetivos

98 Papel do Colaborador na Avaliação por objetivos:
Colaborador deve se auto-avaliar: Grau de sucesso com que atingiu os objetivos Pontos fortes (boas realizações); Pontos a melhorar o desempenho; Obstáculos que encontrou; O que acha de seu papel na empresa; Suas ambições e plano de carreira.

99 Avaliação de Gerentes O colaborador avaliará em seu gerente:
Pontos que ele admira; Pontos que ele não aprecia; Atividades que ele gostaria que o gerente mantivesse; Atividades que ele gostaria que o gerente fizesse adicionalmente ou interrompesse; A maioria das empresas faz com que este processo seja escrito e anônimo Os formulários de avaliação (com o nome do gerente) são enviados para RH.

100 Programas de melhorias intensivas:
Programas de integração de colaboradores e empresa; Detalhamento minucioso de Objetivos e estratégias de atingí-los. Atitudes e posturas Aprendizados necessários Prazo para reavaliação com acompanhamento mensal; Campanha de gratificação e incentivos; Treinamentos e acompanhamento profissional e humano,

101 Ferramentas para Avaliação de Desempenho Funcional:
Estudo da Cultura Organizacional; Eficiência e Eficácia; Estilos de Liderança; e Ações e campanhas Motivacionais.

102 Cultura Organizacional:
É formada por um conjunto que reúne as tradições, os costumes e os valores de uma organização, e podem influenciar diretamente nos resultados. EX:. Hábitos, comportamentos, posturas para o trabalho, estilo comportamental e etc. Os gestores são capazes de formar uma cultura? Quem é capaz de transformar a cultura organizacional de uma empresa? Quais as AÇÕES podem ajudar na formação de uma cultura organizacional produtiva?

103 Eficiência e Eficácia na realização de Tarefas:
Desenvolver uma metodologia que agrega métodos e processos adequados, porém flexíveis, para alcançar resultados esperados. Eficiência: São métodos e processos planejados e adequados para a realização de tarefas, prezando pela qualidade do resultado final Eficácia: é o processo que envolve a realização de tarefas, onde o foco principal é alcançar resultados satisfatórios.

104 Estilos de Liderança Todo líder adota um estilo de comando, de acordo com suas qualidades, personalidades e perfil de seus liderados. Liderança autocrática Liderança Democrática Liderança Situacional

105 Liderança Autocrática
Estilos de Liderança Liderança Autocrática Nesse estilo, o líder determina as idéias e o que será executado pelo grupo; isso implica a obediência dos demais, bem como o respeito as opiniões do líder.

106 Liderança Democrática
Estilos de Liderança Liderança Democrática Nesse estilo de liderança, não apenas a pessoa do líder, mas todo o grupo é considerado o centro das decisões. Isso não significa que, na liderança democrática, o papel do líder perca sua importância, pois é exatamente aí que ele fica bem caracterizado, distinguindo-se das funções de simples chefia e ganhando um sentido mais profundo.

107 Liderança Situacional
Estilos de Liderança Liderança Situacional O conceito de liderança situacional baseia-se no princípio de que o estilo de liderança a ser utilizado deve depender mais da situação do que da personalidade do líder. Refere-se à escolha do estilo de atuação a ser empregado pelo líder em face das diferentes situações por ele detectadas. Para os pressupostos da liderança situacional, não há um estilo de liderança melhor do que outro, de forma a produzir sempre os melhores resultados, e sim um estilo mais adequado a cada situação.

108 Ações e Campanhas Motivacionais:
Desenvolver ações e campanhas buscando gerar comprometimento e entusiasmo nas equipes, como forma de alcançar resultados cada vez mais positivos. EX:. Palestras e treinamentos, Eventos corporativos, gratificações, programas de reconhecimento pessoal e profissional.

109 Para a implementação de Programas de AD, a organização irá expor:
Suas intenções; O programa; Papel das Lideranças no Programa Papel dos colaboradores e agentes Ações de desenvolvimento para o programa Recursos tecnológicos e humanos para o pleno andamento das atividades.

110 Métodos de Avaliação por Objetivos Limitações & Vantagens

111 Algumas Limitações do método de avaliação por objetivo:
Recursos de Tempo escassos Papel do líder como um avaliador de desempenho; Burocratização

112 Vantagens da Avaliação de Desempenho por Objetivos:
Melhorias internas Motivação de Pessoas Identificar e desenvolver talentos Propiciar ao colaborador os métodos pelos quais esses serão avaliados; Planejar de forma eficaz atividades futuras; Clarificar as funções e os resultados a serem obtidos; Auxiliar nas tomadas de decisões da organização.

113 Roteiro para implementação do método por objetivo:
Análise do Clima Interno; Analise do Planejamento Organizacional Definição dos Objetivos do Programa - Público do Programa Vender a Idéia Treinar Equipes

114 Questões para discussão:
Quais as principais vantagens e desvantagens do método de avaliação por objetivos para as atuais empresas do mercado? Como a motivação pode influenciar no desempenho de uma organização? Qual o papel do gestor para desenvolver um programa motivacional eficaz? Quais as vantagens de formar equipes competitivas? Como as lideranças devem agir para manter a equipe integrada?

115 Estudo de Caso A Amazon Comercio e Representação de Tecidos LDTA, é uma empresa que comercializa tecidos e malhas para fabricantes, lojistas e revendedores. Atuando a 22 anos no estado do Ceará, Rio Grande do Norte, Pernambuco e Piauí, essa empresa conseguiu conquistar muitos clientes e firmou grandes parcerias nos mercados em que atua. Equipe: Contando com uma equipe de vendedores com bastante experiência no mercado em que atua, e com o apoio de centrais telefônicas, que dão suporte as vendas, a empresa tem conquistado grandes clientes e representativas marcas do mercado.

116 Muitos clientes reclamam da demora na entrega de pedidos;
Problematização: O SR Marcos Silva foi contratado para gerenciar toda a equipe de vendas e constatou que apesar de gerar grandes resultados ($), a equipe ainda pode render mais e melhor. Consultando operadores e analisando o dia-a-dia da empresa ele constatou que: Muitos clientes reclamam da demora na entrega de pedidos; 30% da equipe de vendas tem investido muito em prospecção e deixado clientes antigos em 2º plano; Apesar de trabalhar com um produto de elevado padrão de qualidade, os clientes menores têm dificuldades de comercializar tais produtos; A equipe tem se fragmentado bastante nos últimos anos e a cooperação, praticamente não existe. Vendedores e supervisores estão bastante satisfeitos com o mercado em que atuam e com os resultados que alcançam. Equipe está muito focada para o trabalho e esquecem de investir na formação profissional.

117 Entre suas idéias estão:
Desafio: Como um grande desafio SR. Marcos Silva, recebeu carta-branca da diretoria executiva, para a apresentação de propostas e idéias novas, buscando o crescimento e desenvolvimento da empresa. Entre suas idéias estão: Expansão das atividades empresarias para os demais estados da região; Formar lideranças; Desenvolver o processo de vendas prezando pela qualidade e sustentabilidade; Promover um novo conceito da marca, agregando qualidade e credibilidade.

118 Desenvolva um Planejamento Estratégico capaz de levar a Amazon aos resultados esperados?

119 Treinamento, desenvolvimento e Planejamento de Pessoal
Sistema Integrado Avaliação por Objetivos - Treinamento, desenvolvimento e Planejamento de Pessoal

120 Planejamento de Recursos Humanos
“Através do planejamento de recursos humanos, a administração se prepara para ter pessoas certas, nos lugares certos e nas ocasiões certas, a fim de serem cumpridos os objetivos organizacionais e pessoais” (James W. Walket)

121 Gestão de RH Objetivos Consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento e coordenação de pessoas, visando ganhos de produtividade; Integrar as políticas/práticas de gerenciamento das pessoas às estratégias de negócio das organizações; Alcançar equilíbrio na satisfação dos objetivos organizacionais e individuais das pessoas que compõe a equipe de trabalho.

122 Competências Básicas do RH
Práticas de RH: recrutamento e seleção, remuneração treinamento e desenvolvimento, estruturação organizacional e comunicação; Conhecimento do Negócio: entendimento dos aspectos financeiros, de mercado, tecnológicos, organizacionais e sociais; Desenvolvimento da Gestão: apoiando a mudança cultural e de gestão.

123 Missão de RH Estratégico
Contribuir para o aumento da eficiência organizacional, atuando no Desenvolvimento Organizacional e dos Negócios, apoiando a implementação de conceitos, sistemas e técnicas de Gerenciamento das Pessoas e Modernização da Gestão.

124 Planejamento Estratégico de RH
1 Definir o negócio e desenvolver o sentido de missão 2 Definir uma visão e estabelecer os objetivos 3 Formular a estratégia para alcançar os objetivos estratégicos 4 Implementar a estratégia 5 Avaliar os resultados e fazer as correções necessárias Planejamento Estratégico de RH

125 Desvantagens da falta de um Planejamento de Recursos Humanos:
Talentos mal aproveitados; Pessoas desmotivadas; Re-trabalho; Riscos de contratação de mão-de-obra despreparada; Desempenhos insatisfatórios.

126 Empresas que não realizam um planejamento de RH:
Tem mais rotatividade de colaboradores; Colaboradores despreparados; Riscos de contratação de mão de obra terceirizada; Queda nos padrões de qualidade da pestação de serviços.

127 Avaliação de Potencial:
“Potencial humano da organização é conceituado como reserva quantitativa e qualitativa de valores e energias fundamentais para a sustentação e o crescimento da empresa, representada pelo somatório de talentos, potenciais e capacidades”

128 Critérios a serem analisados na Avaliação de Potencial:
Capacidade técnica para o trabalho; Vivência Profissional; Conhecimentos atuais e capacidade de buscar novas informações; Aptidões, habilidades e competências. Motivação e compromisso com o trabalho; Relacionamento inter-pessoal.

129 Avaliação do Potencial

130 Exercício: Uma determinada indústria de calçados vem enfrentando sérios problemas no mercado. Sua produção sofreu uma acentuada queda dos padrões de qualidade de seus produtos. Curioso, é que a avaliação de desempenho realizada pelos líderes de produção, seus liderados estão com performances aceitáveis e seguindo a mesma jornada de trabalho, anteriormente imposta. Nos últimos meses a empresa tem investido em modernização e tecnologia da produção. Treinamentos tem sido ofertados e o setor de marketing tem promovido uma agressiva campanha envolvendo mídias, para divulgar a empresa.

131 Quais as possíveis causas da queda da qualidade do produtos desta empresa?

132 Trabalho – 2ª NP - Visitar uma Empresa
1. Descrição do Negócio 1.1. Histórico da empresa 1.2. Características Gerais da Empresa 2. Análise da Situação atual 2.1. Padrões e Indicadores de Desempenho 2.2. Relação: Potencial Técnico X Desempenhos 3. AD – Avaliação de Desempenho dos Profissionais 3.1. Metodologia de avaliação (Tipo de AD, critérios analisados e ações desenvolvidas) 3.2. Qual a importância do processo de AD de colaboradores para o planejamento global. 4. Conclusão.

133 Avaliação de Desempenhos Avaliação de Potencial
X Avaliação de Potencial

134 É o processo de expandir uma situação presente, a uma situação futura.
Plano de Sucessão: É o processo de expandir uma situação presente, a uma situação futura. Para elaboração de um plano de sucessão é necessário que cargos e pessoas estejam bem organizados. Objetivo Geral: analisar possíveis substitutos, levando-se em conta prováveis candidatos e sua identificação com o cargo atual e futuro.

135 Algumas situações que envolvem o Plano de Sucessão
Pessoas com poderes de manipulação; Vínculos sociais e familiares; Carisma e Relacionamento; Conhecimento do ambiente interno; Vivência Profissional

136 Para a integração de Programas que de fato levem ao desenvolvimento de pessoas na organização, são necessários: Objetivos organizacionais bem definidos; Planos e orçamentos das unidades Programas de administração de cargos e carreiras; Ações de avaliação de desempenhos alinhadas com os objetivos organizacionais; Avaliação do potencial individual; Planejamento de RH

137 Planejamento de Recursos Humanos
- Ações Estratégicas -

138 Quem são os Recursos Humanos
Na gestão organizacional, é chamado de recursos humanos o conjunto de colaboradores de uma organização, ou todos que compõem uma equipe e canalizam esforços de forma produtiva na busca de resultados favoráveis.

139 A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas mais importantes numa empresa. Além das questões contratuais e direitos de trabalho, há outros aspectos a analisar, tais como; a formação, certificação e re-qualificação de profissionais para o mercado de trabalho. É importante manter os trabalhadores motivados no desempenho das funções, com formação atualizada e orientada às necessidades das suas tarefas.

140 Conceito de Trabalho Aplicação de atividades físicas e/ou intelectual; Serviço, esforço, fadiga, ação, resultado de uma tarefa; Produto ou conjunto de atitudes exercidas com dedicação em prol de um resultado satisfatório.

141 Desafio do RH Criar um clima estimulante capaz de transformar a organização em um ambiente prazeroso e propício a Produtividade.

142 Objetivos do RH Alinhar as Políticas Organizacionais; Canalizar esforços para a Produção; Desenvolver estratégias de ação; Captar Recursos Humanos Funcionais; Treinar e Motivar equipes Desenvolver uma cadeia produtiva Sustentável; Desenvolver as Relações Humanas no Trabalho – Gestão de Pessoas.

143 Gestão de Pessoas Onde sua equipe quer estar no futuro ?
“Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações Inter-pessoais no ambiente de trabalho.” Onde sua equipe quer estar no futuro ?

144 Planejamento de RH Organização:
Desenvolver ações de levantamento de dados que permita avaliar qual a real posição do setor de RH, dentro da organização. Quais os Recursos Humanos Necessário? Quais os Recursos Humanos que possuímos?

145 Planejamento de RH Organização:
A percepção das Lideranças da Empresa em relação a área de Recursos Humanos. A percepção dos Funcionários da Empresa em relação a área de Recursos Humanos. A percepção dos Usuários de Recursos Humanos (Gerentes e Supervisores) em relação a área de Recursos Humanos. A percepção dos Técnicos de Recursos Humanos em relação a área de Recursos Humanos.

146 Quais os resultados obtidos até o momento ?
Planejamento de RH Organização: O que existe ? Para que existe ? Quais os resultados obtidos até o momento ? Qual a coerência destes resultados X objetivos da empresa ?

147 Plano diretor de Recursos Humanos
O Plano Diretor é o instrumento básico da política de desenvolvimento. Sua principal finalidade é orientar a atuação dos profissionais, bem como a gestão de pessoas, buscando desenvolver melhorias e o crescimento das atividades corporativas.

148 Planejamento de RH Desenvolvimento de um Plano Diretor de Recursos Humanos (PDRH) Principal finalidade de um Plano Diretor de Recursos Humanos é a construção de um acordo entre Acionistas, Recursos Humanos, Gerentes e Funcionários, que oriente e organize a implantação de Políticas, Programas, Ações e Processos, sempre tendo em vista, a manutenção do equilíbrio do Triângulo dos Fatores de Gestão de Recursos Humanos.

149 Desenvolvimento de um Plano Diretor de Recursos Humanos (PDRH)
Conceituação da ética e postura profissional esperados para a otimização dos resultados objetivados pela empresa, no que concerne ao relacionamento interpessoal interno, relacionamento profissional interno e relacionamento com seus clientes.

150 Planejamento de RH Desenvolvimento de um Plano Diretor de Recursos Humanos (PDRH) – Outros Objetivos Desenvolver nos participantes, uma visão globalizada e sistêmica do impacto da BOA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, no comprometimento global e no desempenho da empresa; Estimular a cooperação e a parceria, entre os diversos níveis hierárquicos participantes; Legitimação natural e prévia do PDRH, através das discussões durante os trabalho.

151 Planejamento de RH Desenvolvimento de um Plano Diretor de Recursos Humanos (PDRH) – Conteúdo: As Políticas de Recursos Humanos da Empresa; Objetivos e metas a serem atingidos pela implementação de um Plano Diretor; Definição, detalhamento e cronograma de implantação dos Programas contidos no Plano Diretor; Definição dos papeis e responsabilidades dos diversos níveis hierárquicos da cadeia de gestão da Empresa;

152 A Política de Recursos Humanos:
Ferramenta que buscará desenvolver um padrão de postura e conduta das pessoas no trabalho. Padrões comportamentais; Atitudes no trabalho Socialização Integração Metodologias adequadas para o trabalho e desenvolvimento contínuo.

153 Objetivos e Metas a serem atingidos
São representados pelos resultados que desejamos alcançar. Alinhamento das Políticas; Acompanhamento e Controle; Avaliação de Potenciais e Desempenhos; Maior Eficiência na execução de tarefas.

154 Definição de Programas do Plano Diretor de RH:
Definir e desenvolver ações que tragam ao corpo funcional da empresa, melhorias e crescimento profissional. Campanhas de incentivo Programas de Desenvolvimento Gerencial Planos de cargos e Carreiras

155 Definição de Responsabilidades:
São ações direcionadas ao fomento da participação e do trabalho em equipe, que buscam definir atribuições e responsabilidades específicas das pessoas. Delegar tarefas; Participação das Lideranças; Comprometimento e assiduidade; Integração e foco no resultado.

156 Avaliação 360 Graus

157 Origem da Avaliação 360 Graus:
É gerada a partir da coleta de informações de pessoas, no ambiente interno (gestores, gerentes, supervisores e colaboradores), e de pessoas do ambiente externo (Clientes e demais parceiros da organização)

158 Origem da Avaliação 360 Graus:
Nos anos 40, a abordagem da avaliação 360 Graus procurava características que distinguiam pessoas líderes, e não líderes; Nos anos 50 e 60 surgia a abordagem comportamental do líder, que procurava identificar os comportamentos que produzem melhores resultados; Nos anos 70, surgia a preocupação de melhorar a precisão do feed-back, dando aos colaboradores mais informação e percepção de fatos empresariais; Nos anos 80, surge as teorias de liderança situacional, impulsionando o desenvolvimento dos estudos gerenciais.

159 Origem da Avaliação 360 Graus:
Os estudos são baseados nas múltiplas fontes de feed-back, gerando aos profissionais informações para o desenvolvimento contínuo de suas tarefas. Nos dias atuais as empresas as idéias desenvolvidas nos anos anteriores para aplicação de ferramenta de avaliação de desempenhos (Avaliação 360 Graus)

160 Avaliação 360 Graus: “Tem como idéia central o desenvolvimento de competências das pessoas através da retroinformação de seus parceiros de trabalho (equipe, supervisores, gerentes, gestores, clientes e demais agentes envolvidos).” Entre as principais vantagens deste processo, está a oportunidade dos subordinados em avaliar suas lideranças.

161 Itens Comportamentais a serem observados e avaliados:
Postura e Conduta Profissional; Atitudes no trabalho; Relacionamento Humano; Organização; Compromisso com a qualidade do trabalho; Motivação com os objetivos da empresa.

162 Itens corporativos e técnicos a serem observados e avaliados:
Orientação para resultados Gestão de equipes Gestão de mudanças Solução de Problemas Planejamento estratégico

163 A avaliação 360 Graus é um instrumento que objetiva apoiar o desenvolvimento e melhoria de desempenho gerencial. Atua no sentido de avaliar as competências e comportamentos de liderança do indivíduo nas diversas percepções dos públicos com os quais ele se relaciona. Trata-se de um processo no qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e todos os agentes envolvidos.

164

165

166 Aspectos a serem observados na avaliação dos líderes
Estilo de liderança predominante na média e alta gerência; Análise da real percepção do grupo liderado; Observação do funcionamento do corpo gerencial enquanto grupo de trabalho; Identificação e desenvolvimento das competências gerenciais.

167 Competências Ligadas ao Papel de Gestão
As competências ligadas ao papel de gestão devem ser treinadas por todos os profissionais, mas nos líderes essa importância torna-se ainda maior. Entender a realidade – e saber tirar proveito do momento atual em favor da empresa; Saber se comunicar – os liderados precisam entender quais são os valores, a missão e a visão que devem seguir;

168 Competências Ligadas ao Papel de Gestão
Resolver conflitos – com ética, senso de justiça e responsabilidade; Entender as necessidades e deficiências de cada profissional; estimular os pontos fortes e desenvolver os pontos fracos; Ser voltado para o seu auto-desenvolvimento e ter uma boa auto-estima. E, claro, desenvolver essas competências nos liderados;

169 Competências Ligadas ao Papel de Gestão
Dar e receber feedback; Conduzir reuniões de trabalho com eficácia, transparência e objetividade; Ter muito planejamento e organização na hora de definir as suas metas pessoais e as da equipe; Tomar as decisões nos momentos certos; Ter motivação e empenho nos momentos de adversidades.

170 Como fazer a transição de “gerentes” para líder
Como fazer a transição de “gerentes” para líder? Deixar de ser um mero executor de tarefas e passar a inspirar a todos? Enquanto gerentes cumprem suas funções de coordenação de pessoas e gestão de negócios, líderes transformam pessoas e constroem negócios a partir de sonhos. Enquanto a gerência é uma ciência na qual existem atitudes certas e atitudes incorretas, a liderança é junção da ciência com a arte, que transforma empresas em organizações de sucesso.

171 Avaliação 360 Graus Antes de avaliar desempenhos, buscando resultados mais sólidos, as organizações devem se focar na formação e no desenvolvimento do material humano. Investir nas pessoas é formar capital humano, capaz de avaliar desempenhos com funcionalidade e eficácia. Isso é importante.

172 Estrutura Metodológica:
A utilização das fichas para a obtenção da retroinformação, permite que o avaliado compare suas percepções, com os resultados originados pela avaliação das outras pessoas, e a partir destas, dar continuidade a seu trabalho ou assumir novas posturas.

173 “As retroinformações são indiscutivelmente positivas para o desenvolvimento individual, pois através delas é que as pessoas conseguem perceber seus aspectos positivos e aspectos que necessitam de aprimoramento ou de melhorias profundas.”

174 O capital Intelectual e a capacidade de assumir responsabilidades e mudanças, são fatores fundamentais para a plena execução do método. Um das premissas básicas da Avaliação 360 Graus, é a capacidade de manter canais comunicativos ativos, capazes de gerar feedbacks, e buscar o aperfeiçoamento constante.

175 Limitações do Método: Como a maioria dos métodos de avaliação de pessoas, a avaliação 360 Graus também tem algumas limitações: Subjetividade Capacidade de interpretar informações Nível de qualificação de avaliadores e avaliados Dificuldades de comunicação e mensuração de resultados.