Qualidade.

Qualidade

Agenda do Curso Introdução ao Controle da Qualidade (histórico, objetivos e benefícios); As Grandes Perdas; O conceito da eficiência global dos equipamentos (OEE) e as perdas envolvidas; Metodologia dos 5S’s; Ferramentas da qualidade; O Ciclo PDCA Introdução aos 09 (nove) pilares do TPM (Gerenciamento Produtivo Total); A Técnica do 5W1H; Introdução à metodologia Seis Sigma; Noções de ISO 9001

Qualidade Capítulo 1 Introdução ao Controle da Qualidade (Histórico, Objetivos e Benefícios)

História da qualidade ANOS 20:
A ordem é simplificar e padronizar o trabalho. São exemplos deste movimento a administração científica de Frederick Taylor e as linhas de montagem de Henry Ford. Frederick Taylor: Inventor e Engenheiro. Introduziu o estudo de tempos e movimentos com o objetivo de sistematizar o modo de gerenciamento e reduzir os custos de manufatura. Suas teorias, apesar de ter sofrido uma oposição principalmente dos trabalhadores, teve um grande impacto no desenvolvimento de técnicas de produção em massa e influenciou o desenvolvimento de toda a indústria da época. Taylor é conhecido como o pai do gerenciamento científico. Henry Ford: Pioneiro na indústria automobilística. Ford desenvolveu novos métodos de produção em massa, inclindo a primeira linha de montagem em movimento (1913). Ele pagava seus trabalhadores acima da média de mercado.

A qualidade do produto industrial deve ser controlada e os defeitos, eliminados com a ajuda das estatísticas Destaca-se nesta fase Walter Shewhart, dos laboratórios Bell. Os laboratórios Bell desenvolvem equipamentos de telecomunicação e desde sua fundação (1925) vem produzindo milhares de invenções, incluindo o laser, a linguagem de programação C e C++, o UNIX, etc. O Walter Shewhart era um pesquisador dos laboratórios Bell. Walter Shewhart: Guru da qualidade e Inventor do PDCA

O Controle de Qualidade norte-americano é imitado pelos japoneses. Os especialistas dos EUA que influenciam a indústria do Japão são W. Edwards Deming e Joseph M. Juran. William Edwards Deming: Estatístico, educador e pesquisador de métodos de controle de qualidade na produção industrial. Em 1950 ele foi convidado para o Japão para ensinar executivos e engenheiros. Suas idéias, as quais eram centradas na análise das causas dos defeitos dos produtos e os efeitos das mudanças, eram adotadas pelos japoneses e os ajudaram a conquistar o mercado do mundo.

Os japoneses impõem um Controle de Qualidade Total de Genichi Taguchi e os círculos de Kaoru Ishikawa. PROBLEMA

Surge a administração por objetivos nos EUA, segundo a qual todos os níveis de uma organização devem trabalhar para atingir objetivos específicos. Mas a sensação geral é que o país e todo o Ocidente continuam estagnados.

Os EUA agora imitam o Japão nos métodos de Qualidade de produção, criando a Gestão da Qualidade Total. Motorola e Xerox são algumas das empresas líderes do processo. Começam a surgir as idéias de foco no cliente e nos serviços.

Presta-se cada vez mais atenção no consumidor e os serviços oferecidos são crescentemente valorizados. Ao mesmo tempo, há uma fusão com os planos de Qualidade Total na área produtiva. Vários consultores estudam o tema.

História da qualidade ATUALMENTE:
As ferramentas de melhoria contínua (Kaizen) são agora abordadas por uma base estatística muito forte, que tem como principal objetivo a satisfação cliente x fornecedor. É a época dos SEIS SIGMA.

Objetivo do controle de qualidade
Manter a empresa sempre em posição de liderança, atingindo e até mesmo superando as expectativas dos clientes, assegurando a conformidade dos produtos de acordo com as especificações e tendo como base o desenvolvimento de padrões de excelência. O controle de qualidade é uma ferramenta de caráter preventivo e não corretivo.

Razão de ter Sistema Qualidade
Ambiente econômico cada vez mais exigente Se faz necessário a eliminação dos desperdícios provenientes de: - Interrupção na produção (Quebras / Pequenas Paradas) - Produtos defeituosos (Refugo / Retrabalho) Exigência de qualidade dos produtos As exigências de qualidade dos produtos vem se tornando cada vez mais rígidas - Expectativa dos Consumidores Qualidade Custo Tempo Exigência de mercado Fabricação em lotes pequenos Redução de tempo de espera para o cliente

Confronto - Kaizen e Inovação
A LONGO PRAZO E PROLONGADO, MAS NÃO TRAUMÁTICO 1. EFEITO A CURTO PRAZO 2. RITMO A PASSOS LENTOS A PASSOS LONGOS 3. TEMPOS CONTÍNUO E CRESCENTE INTERMINENTE E NÃO CRESCENTE 4. MUDANÇA GRADATIVA E CONSTANTE IMEDIATA E INSTÁVEL 5.ENVOLVIMENTO TODOS PESSOAS SELECIONADAS ATIVIDADES EM GRUPO, ESFORÇO COLETIVO, “APPROACH” SISTEMÁTICO INDIVIDUALISMO, IDÉIAS E ESFORÇOS INDIVIDUAIS 6. CAMINHO 7. MÉTODO MANUTENÇÃO E MELHORAMENTO DESCARTAR E RECONSTRUIR 8. PONTO DE PARTIDA “KNOW HOW” CONVENCIONAL E ESTADO DA ARTE PROGRESSO TECNOLÓGICO, NOVAS INVENÇÕES, NOVAS TEORIAS 9. REQUISITOS PRÁTICOS REQUER POUCO INVESTIMENTO, MAS NOTÁVEIS ESFORÇOS P/ MANTÊ-LOS REQUER INVESTIMENTO CONSIDERÁVEIS, MAS POUCO ESFORÇO PARA MANTÊ-LOS 10. ORIENTAÇÃO DA ATIVIDADE PESSOAS TECNOLOGIA 11. CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO PROCESSOS E ESFORÇOS PARA OBTER MELHORES RESULTADOS RESULTADOS PARA O LUCRO IMEDIATO

Capítulo 2 As Grandes Perdas
Qualidade Capítulo 2 As Grandes Perdas

As 06 Grandes Perdas AS 06 GRANDES PERDAS

As 06 Grandes Perdas INÍCIO DE OPERAÇÃO / QUEDA DE RENDIMENTO
REFUGOS / RETRABALHOS REDUÇÃO DE VELOCIDADE OPERAÇÃO EM VAZIO / PEQUENAS PARADAS SET UP / REGULAGENS QUEBRAS

Instalação com baixa eficiência
Parece que Ruído desgastes ! está tudo anormal! bem! Abrasões! AS Vazamentos! SEIS GRANDES PERDAS riscos! Um quadro um pouco diferente daquele esperado!

EQUIPAMENTO / INSTALAÇÃO
Estrutura das Perdas EQUIPAMENTO / INSTALAÇÃO 1 QUEBRAS TEMPO DE CARGA 2 SET UP / REGULAGENS TEMPO DE OPERAÇÃO PERDA POR PARADA 3 OPERAÇÃO EM VAZIO / PEQUENAS PARADAS 6 GRANDES PERDAS TEMPO EFETIVO DE OPERAÇÃO PERDA POR VELOCIDADE INADEQUADA 4 REDUÇÃO DE VELOCIDADE 5 REFUGOS / RETRABALHOS TEMPO DE OPERAÇÃO COM VALOR AGREGADO PERDA POR PRODUTOS DEFEITUOSOS 6 INÍCIO DA PRODUÇÃO / QUEDA DE RENDIMENTO

Objetivos de Melhoramentos
PERDA OBJETIVO DESCRIÇÃO 1. Perdas por quebras Zero As perdas por quebras devem ser zero para todas as máquinas 2. Perdas por set-up ou regulagem Mínimas Minimizar set up ou regulagens, efetuando set up’s menores com zero regulagens 3. Perdas por velocidade Zero Eliminar todas as diferenças entre as condições atuais das máquinas e as condições de projeto 4. Tempos mortos ou Pequenas paradas Zero Devem ser completamente eliminados de todas as máquinas 5. Defeitos no processo Zero Estas perdas devem estar contidas em um campo mínimo (Ex.: 30 à 100 ppm) 6. Perdas por start-up Mínimas

As 16 Grandes Perdas AS 16 GRANDES PERDAS

As 16 Grandes Perdas

As 16 Grandes Perdas Máquina: Tempos mortos e pequenas paradas;
Redução de velocidade; Start-up; Defeitos e retrabalhos; Set-up e regulagens; Trocas de materiais; Paradas programadas; Quebras.

As 16 Grandes Perdas Homem / Método: Perdas por Gestão;
Perdas por Movimentação; Perdas Organizativas; Perdas logísticas; Aferições e medições; Queda de rendimento.

As 16 Grandes Perdas Materiais: Energia: Refugos e retrabalhos.
Consumo energético.

Qualidade Capítulo 3 O Conceito da Eficiência Global dos Equipamentos e as Perdas Envolvidas

Definição do O.E.E. OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS EFICIÊNCIA GLOBAL DOS EQUIPAMENTOS A Eficiência Global apresenta uma medida da utilização real do uso da Máquina.

Tipos de Agrupamento de Perdas
PERDAS POR DISPONIBILIDADE: São as perdas de tempo por máquina parada. PERDAS POR PERFORMANCE: São as perdas de tempo por baixo rendimento da máquina ou da mão de obra. PERDAS POR QUALIDADE: É o tempo utilizado em produzir produtos defeituosos.

Agrupamento de Perdas Quebra Set-up Aciclos de trabalho
Trocas frequenciadas Falta de material Falta de pessoal C.A.T. (Material/Máquina) DISPONIBILIDADE DESCANSO PERFORMANCE C.A.T. (Material/Máquina) Pequenas paradas Variação de rendimento Ausências não programadas CAT – Condição anormal de trabalho. QUALIDADE REFUGO Materiais refugados

Definição de Tempos Perdas por qualidade Tempo Operativo Efetivo (TOE)
PQ Perdas por qualidade - Materiais refugados - Materiais retrabalhados Tempo Operativo Puro (TOP) PP Perdas por Performance - C.A.T. máquina - Variações Rendimento - Peq.Paradas Tempos Perdidos - Quebras - Trocas de Medidas (set-up) - Aciclos - Falta de Material - Falta Pessoal não programada - C.A.T. material Tempo Operativo (TO) TP Tempo Programado para Produção (TPPP) TnU Tempo não Utilizado - Falta de Programa - Reuniões, Treinamentos - Repouso - Manutenção Preventiva - Refeição CAT – Condição anormal de trabalho. Tempo Disponível para Produção (TDPP) TnD Tempo não Disponível - Tempo não trabalhado - Domingos - Feriados - Ev.Excepcionais Tempo Total

Exemplo de Cálculo do O.E.E.
TPPP PROGRAMADO PRODUZIDO 600 200 100 400 2000 300 DISPONIBILIDADE Quebras e Regulagens Set Up Aciclos Falta de Material Mat.não conforme Falta de M.Obra TP TEMPOS PERDIDOS PERFORMANCE PEQUENAS PARADAS PERDAS POR VELOCIDADE PP PERDAS POR PERFORMANCE QUALIDADE REFUGOS PQ PERDAS POR QUALIDADE 10000 7600

Cálculo de Perdas por Disponibilidade Tempos Perdidos - Quebras - Trocas de Medidas (set-up) - Aciclos - Falta de Material - Falta Pessoal não programada - C.A.T. material Tempo Programado para Produção (TPPP) Tempo Operativo (TO) TP PROGRAMADO - PERDA DE TEMPO DISPONIBILIDADE = X 100 PROGRAMADO TEMPO OPERATIVO (TO) DISPONIBILIDADE = x 100 TEMPO PROGRAM. PARA PRODUÇÃO (TPPP) DISPONIBILIDADE = x = % 10.000 CAT – Condição anormal de trabalho. Aciclos – atividade feita no produto e que não faz parte do processo. Ex.: parar a máquina para fazer uma identificação de controle na peça.

Cálculo de Perdas por Performance Tempo Operativo (TO) Tempo Operativo Puro (TOP) PP TEMPO OPERATIVO - PERDA DE PERFORMANCE PERFORMANCE = X 100 TEMPO OPERATIVO TEMPO OPERATIVO PURO (TOP) PERFORMANCE = x 100 TEMPO OPERATIVO (TO) PERFORMANCE = x = 96,3 % 8.000 Perdas por Performance - C.A.T. máquina - Peq.Paradas - Variações Rendimento

Cálculo de Perdas por Qualidade TEMPO OPERATIVO EFETIVO (TOE) QUALIDADE = x 100 TEMPO OPERATIVO PURO (TO) QUALIDADE = x = 98,7 % 7.700 TEMPO OPERATIVO PURO ( TOE) - PERDAS POR QUALIDADE TEMPO OPERATIVO PURO (TOP) Tempo Operativo Puro (TOP) PQ Tempo Operativo Efetivo (TOE) QUALIDADE = x 100 Perdas por qualidade - Materiais refugados - Materiais retrabalhados

DISPONIBILIDADE = x = % 10.000 PERFORMANCE = x = 96,3 % 8.000 QUALIDADE = x = 98,7 % 7.700 O.E.E. = DISPONIBILIDADE x PERFORMANCE x QUALIDADE , ,7 LOGO : O.E.E. = X X X = 76 %

Exemplo Gráfico do O.E.E. 76 % 100 PQ 95 PP 90 85 PD 80 75 O.E.E. 70
MATERIAL NÃO CONFORME REFUGO PEQUENAS PARADAS PERDAS DE VELOCIDADE FALTA M.OBRA FALTA DE MATERIAL ACICLOS SET UP QUEBRAS PQ

Como Melhorar o O.E.E. PARA MELHORAR O O.E.E., TEMOS QUE REDUZIR OU ELIMINAR AS PERDAS QUEBRAS E REGULAGENS ESPERAS E PEQUENAS PARADAS SET UP FALTA DE MATERIAL PERDAS DE VELOCIDADE COND. ANORMAL DE TRABALHO FALTA DE MÃO-DE-OBRA

Capítulo 4 Metodologia dos 5 S´s
Qualidade Capítulo 4 Metodologia dos 5 S´s

5 S Um bom ambiente de trabalho influencia positivamente no estado de ânimo das pessoas. Todos nós passamos uma grande parte do dia na Fábrica, portanto, podemos nos sentir melhor e menos cansados em um ambiente limpo e organizado na qual todas as pessoas tenham sensibilidade com os pequenos problemas, procurando sempre solucioná-los. Uma fábrica limpa e organizada é algo que alguém necessita nos proporcionar??? NÃO!!! Todos precisamos cooperar para manter nosso ambiente de trabalho o mais satisfatório possível, pois somente dessa maneira conseguiremos trabalhar com mais qualidade, otimizar nosso tempo e com isso desfrutar de momentos mais agradáveis.

5 S EFEITO SINERGÉTICO Sinergia é ato ou esforço simultâneo (de todos ao mesmo tempo) na realização de um trabalho. Este efeito é próprio dos times vencedores. Nestes times não existem estrelas; o que se vê é uma constelação. Costuma se dizer que com sinergia é igual a 3 ou mais. Ao contrário, num time comum, o resultado dessa soma será sempre dois, ou menos. Os 5 S’s são um movimento no qual todos participam e havendo sinergia, grandes progressos serão conseguidos.

Relacionando algumas perdas
O estoque desnecessário causa um custo desnecessário de estocagem. Ainda surge a necessidade adicional de prateleiras, armazenagens, mais espaço. Transportes adicionais passam a ser necessários e com isso mais carrinhos e paletes são necessários. Torna-se difícil distinguir aquilo que realmente é necessário. As coisas não necessárias atrapalham o serviço do dia-a-dia. Qualquer alteração de layout torna-se difícil.

Os 5 S 2- Ordenar ferramentas, instrumentos e materiais SEIRI
SEITON 2- Ordenar ferramentas, instrumentos e materiais SEIRI 1- Selecionar e Eliminar SEISO 3- Limpar o local de trabalho SHITSUKE 5- Manter e melhorar os padrões SEIKETSU 4- Estabelecer novos padrões

Quais são o objetivos dos 5 S?
Melhoria da Qualidade Prevenção de acidentes Redução de custos Prevenção de quebras Melhoria do ambiente de trabalho Melhoria do ânimo dos empregados Incentivo à criatividade Administração participativa

Organização e Limpeza do local de trabalho
Os operadores são responsáveis por: Melhorar o processo e as atividades de set-up (trocas); Individualizar e tratar as condições irregulares de funcionamento; Colher dados significativos sobre processo, qualidade e procedimentos; Manter maquinários, moldes, máscaras de montagem e utensílios.

Limpar quer dizer inspecionar
O VERDADEIRO SIGNIFICADO DA LIMPEZA COMEÇO LIMPANDO COM UM PANO INSPECIONAR TAMBÉM O INTERIOR DA MÁQUINA DESCOBRIR A FONTE DA SUJEIRA E DO PÓ

Significado dos 5 S 1° SEIRI - Descarte
Devemos separar e classificar o útil do inútil, eliminando tudo que for desnecessário.

1º “S” – SEIRI (Descarte)
Tão simples, mas tão difícil de se realizar. Antes de mais nada, é difícil separar aquilo que necessitamos daquilo que não necessitamos. Mais difícil ainda se temos que eliminar aquilo que classificamos como “desnecessário”. Vamos armazenando peças, materiais, em processo, máquinas, sem uma previsão concreta de uso. E este acúmulo acaba atrapalhando o fluxo normal da produção do dia-a-dia. E isto passa a ser perdas da fábrica, permanecendo por longo tempo.

DECIDA O QUE PRECISA E LIVRE-SE DO RESTO Divida tudo (todos os objetos) em dois grandes lotes: 1- Coisas necessárias: A identificação do necessário será perfeita, se baseada na frequência de uso. a) Objetos usados constantemente: colocar o mais próximo possível do local de trabalho. b) Objetos usados ocasionalmente: colocar um pouco afastado do local de trabalho. c) Objetos raramente usados, mais ainda necessários: dispor num outro local. 2- Coisas desnecessárias: As coisas que não são utilizadas e provavelmente jamais serão, deverão ser classificadas e eliminadas após um julgamento criterioso: a) Sem uso potencial: venda ou sucata imediata. b) Potencialmente útil ou valiosa: transferir para onde for útil. c) Requer outro local especial: arranjar outro local.

BENEFÍCIOS DO SEIRI Conseguir liberação de espaço para os mais variados objetivos; Eliminar ferramentas, armários, prateleiras, arquivos em excesso; Facilitar o transporte; Eliminar dados de controle ultrapassados; Eliminar sobressalentes fora de uso; Eliminar tempo de procura; Eliminar itens fora de uso e sucatas.

Significado dos 5 S 2° SEITON - Ordenação
IDENTIFICANDO e PADRONIZANDO, qualquer pessoa pode localizar tudo facilmente.

2º “S” – SEITON (Ordenação)
SEITON é deixar em ordem aquilo que é necessário, identificando-o de forma que qualquer pessoa possa localizar facilmente. Ao realizar o SEIRI, no local de trabalho, acaba sobrando apenas o estritamente necessário. O próximo passo é ordenar de tal forma que qualquer um possa localizar o necessário, sem procurar. Nesta fase estamos realizando o SEITON.

REGRAS PARA REALIZAÇÃO DO SEITON Analise e defina um lugar para cada coisa. Habitue-se a recolocar as coisas somente em seus devidos lugares. Mantenha estas regras, não as mude impulsivamente. Lembrando que... Arrumar, significa guardar seguramente as coisas úteis em quantidades, lugares, disposição e distâncias adequados, para que, no mínimo de espaço, tudo possa ser guardado e resgatado por todos e em perfeitas condições de uso, no menor tempo possível.

IMPLEMENTAÇÃO Nomear cada coisa; Coloque etiquetas com nome e localização em todos os objetos; Coloque listas do conteúdo de armários, gavetas e caixas em suas portas ou tampas; Prefira as linha e ângulos retos na arrumação; Marcar a posição ou localização, pintando o contorno dos objetos; Use cores para identificação; Pinte faixas para demarcar trajetos; Prefira a altura entre os joelhos e os ombros; Guarde ferramentas conforme ordem de uso; Nunca coloque objetos no chão; Guarde peças reserva protegidas contra choques, corrosão, pó e quedas; Reduza o número de ferramentas; Guarde os óleos, graxas, tintas e solventes observando as normas de segurança; Utilize caixas para os objetos pequenos; Gerencie as perdas, empréstimos e reposições.

BENEFÍCIOS DA ORDEM Elimina as causas de acidente e incêndios; Previne o desperdício de energia; Proporciona o melhor aproveitamento do espaço tão precioso; Garante a boa aparência da fábrica; Encoraja melhores hábitos de trabalho; Impressiona o cliente; Reflete uma Fábrica bem administrada; Simplifica o trabalho de limpeza; Torna o trabalho mais fácil e agradável de ser realizado.

Mais importante do que limpar é aprender a não sujar.
Significado dos 5 S 3° SEISO - Limpeza Mais importante do que limpar é aprender a não sujar. Um ambiente de trabalho limpo, além de causar boa impressão aos clientes pode evitar acidentes bobos...

3º “S” – SEISO (Limpeza) SEISO significa muito mais que manter as coisas limpas, significa inspecionar, detectar problemas e eliminar causas. É mais uma filosofia que conduz ao compromisso de se responsabilizar por todos os aspectos daquilo que você usa, garantindo perfeito funcionamento e conservação. É A PRIMEIRA ETAPA DA “MANUTENÇÃO AUTÔNOMA”

3º “S” – SEISO (Limpeza) A limpeza deve ser dividida em três etapas: MACRO: Limpeza geral do todo (da fábrica, da seção, do prédio, da oficina, etc.) INDIVIDUAL: Considera locais ou equipamentos específicos - individuais (área da furadeira, a furadeira, a área de usinagem de eixos, etc.) MICRO: Considera as últimas subdivisões. (uma peça, uma pasta, uma ferramenta, etc.)

O desafio é não sujar para não precisar limpar.
3º “S” – SEISO (Limpeza) Dessa maneira, é possível descobrir as reais causas das fontes de sujidade e estabelecer ações para cada uma delas. O que fazer para não precisar limpar? Pergunte 5 vezes “Por que?” O desafio é não sujar para não precisar limpar.

Significa manter limpo e organizado SEMPRE.
Significado dos 5 S 4° SEIKETSU - Asseio Significa manter limpo e organizado SEMPRE.

4º “S” – SEIKETSU (Asseio)
SEIKETSU significa manter limpo e organizado sempre. O termo “SEIKETSU” representa um “estado” ou uma “consequência”. SEIKETSU significa manter o estado dos três primeiros S’s O SEIKETSU tem muito a ver com o SEIRI, SEITON, mas principalmente com o SEISO. Realizar a limpeza das máquinas é “fazer SEISO”. Manter o estado de limpo é SEIKETSU. O SEIKETSU busca a padronização, com o objetivo de evidenciar rápida e eficientemente as anomalias, que por ventura ocorram durante um processo e tornar automáticas e eficazes as ações das pessoas diante do fato.

4º “S” – SEIKETSU (Asseio)
Exemplos de Recursos utilizados na Padronização Cor vermelho para localização de extintores; Uniformes; Faixas para demarcação de corredores e passagens. Setas para indicação do sentido de movimento (volantes de válvulas, liga/desliga); Mapa de riscos; Símbolos de advertência (alta tensão, calor) Quadros “Onde estou?”; Práticas padrão para manutenção e operação; Demarcação de faixa de trabalho nos mostradores de instrumentos; Etiquetas coloridas para identificar defeitos (brancas, amarelas ou vermelhas).

Nada mais é do que REEDUCAR nossas atitudes!
Significado dos 5 S 5° SHITSUKE - Disciplina Nada mais é do que REEDUCAR nossas atitudes! Com hábitos corretos, vai ficar mais fácil manter nosso ambiente de trabalho sempre saudável e digno de respeito!

5º “S” – SHITSUKE (Disciplina)
SHITSUKE é a disciplina para manter e praticar corretamente aquilo que está determinado. Todos nós brasileiros sabemos que não basta o técnico reunir os melhores jogadores do país para ter a melhor seleção de futebol. É preciso que este técnico tenha um bom, plano tático e que os jogadores obedeçam este plano, que sejam disciplinados taticamente. Não basta que todos saibam o que deve ser feito e que a padronização seja perfeita. É preciso um pouco mais, é preciso trabalhar com disciplina. Isto porque todos cometem erros, o que é normal. Mas se adotarmos a atitude de executar cada etapa do nosso trabalho de maneira metódica e disciplinada, estaremos garantindo a redução dos erros a valores mínimos. Devemos praticar bastante, até que se torne um hábito. Enfim, praticar o quinto “S” significa estar sempre atento aos perigos dos atalhos e evitar a todo custo improvisações, que quase sempre são mais fáceis e ERRADAS. Para obter sucesso, todos devem se comprometer a fazer seu trabalho corretamente, e isto é disciplina.

DISCIPLINA: Todos devem ter o hábito de: Seguir as regras estabelecidas e decisões tomadas para aperfeiçoar as operações. 2. Organizar e simplificar suas áreas de trabalho e designar um local para tudo. FAZER DISTO UM MODO DE VIDA Exemplos de Disciplina: Em segurança: Uso do cinto de segurança No trânsito: Passarelas para pedestres. No esporte: exímios batedores de faltas no futebol e cestinhas no basquete, repetem (treinam) até o esgotamento, chutes e arremessos, para criarem o hábito de chutar ou arremessar a bola com precisão. Exemplos: Requisição de material no almoxarifado (utilização de documento); Parada de máquina (utilização de documento); Solicitação de Trabalho para manutenção (utilização de documento), utilização de crachá, entre outros.

DISCIPLINA = CRIAÇÃO DO HÁBITO DE FAZER AS COISAS DE MODO SEMPRE CORRETO, NATURALMENTE. BENEFÍCIOS DA DISCIPLINA Reduz a necessidade de controle. Facilita a execução de toda e qualquer tarefa / operação Evita perdas oriundas do não-surgimento de rotinas Traz previsibilidade do resultado final de qualquer operação; Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de controles; Ressaltar as partes defeituosas da máquina.

Resultado dos 5S´s Uso correto dos instrumentos de medição.
Elimina estoque excedente. Elimina excesso de locais de estoque liberando áreas para outras finalidades; Fácil localização de objetos. Fácil visão dos locais de risco. Eliminação dos tempos de procura; Local de trabalho limpo e agradável; Melhoria dos ânimos dos empregados; Administração participativa Facilita a movimentação de materiais. Maior satisfação dos clientes.

Mantendo o Programa A maneira para verificar se está vigente o hábito que foi criado entre as pessoas na aplicação dos 5S’s para garantir que o local de trabalho permaneça sempre organizado, arrumado, limpo e padronizado é o CHECK-LIST. O check-list é uma tabela que possui a relação de itens que precisam ser monitorados periodicamente através de vistorias na área, os quais comparados com uma situação padrão indicará se o local está de acordo com o previsto ou se está necessitando de ajustes / correções.

Capítulo 5 Ferramentas da Qualidade

Ferramentas da Qualidade
Estratificação Lista de Verificação Diagrama Causa X Efeito Brainstorm 5 Porquês Diagrama de Correlação Carta de Controle Histograma Análise de Pareto

Estratificação A estratificação é o método usado para separar (ou “estratificar”) um conjunto de dados de modo a perceber que existe um padrão. Quando esse padrão é descoberto, fica fácil detectar o problema e identificar suas causas. A estratificação ajuda a verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado e ajuda a detectar um problema.

Estratificação A estratificação começa pela coleta de dados com perguntas do tipo: “Os turnos de trabalho diferentes podem ser responsáveis por diferenças nos resultados?”; “Os erros cometidos por empregados novos são diferentes dos erros cometidos por empregados mais experientes?”; “A produção às segundas-feiras é muito diferente da dos outros dias da semana?”.

Estratificação Um exemplo comum de estratificação é o das pesquisas realizadas por institutos de pesquisa que aparecem nos jornais diariamente. Em época de eleições, por exemplo, os dados da pesquisa podem ser estratificados por região de origem, sexo, faixa etária, escolaridade ou classe sócio-econômica do eleitor.

Estratificação O exemplo a seguir é uma estratificação por região.

Estratificação A 1 B C 2 D LEGENDA ARRANHÃO TORQUE ERRADO
SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA MÁQUINA OPERADOR MANHÃ TARDE MANHÃ TARDE MANHÃ TARDE MANHÃ TARDE MANHÃ TARDE A 1 B C 2 D LEGENDA ARRANHÃO TORQUE ERRADO FALTOU CONEXÃO ROSCA ESPANADA

Lista de Verificação Lista de verificação (ou “check list”) é uma ferramenta usada para o levantamento de dados sobre a qualidade de um produto ou o número de ocorrências de um evento qualquer. Na realidade, é uma ferramenta muito comum, usada a todo o momento. Quando você vai à feira ou ao supermercado e faz uma lista de compras, está fazendo uma lista de verificação.

Lista de Verificação Como exemplo, vamos mostrar uma lista de verificação de projetos criada por um escritório de engenharia a fim de evitar a entrega de projetos com falta de dados.

Histograma O histograma é uma ferramenta usada para registrar o comportamento de um fenômeno dentro de certo período de tempo, ou as freqüências de vários fenômenos em um momento ou período definido. É um gráfico estatístico de colunas que mostra a variação de um grupo de dados relativos a uma mesma variável, por meio da distribuição de freqüência.

Histograma Vamos supor que o gerente de um supermercado deseje saber se os clientes têm razão quando reclamam da demora nas filas dos caixas. Para descobrir isso ele reúne os operadores e os fiscais de caixa, discutem o problema, e resolvem reunir dados (tempo e freqüência da demora) e colocá-los em um histograma. O resultado obtido é o seguinte:

Histograma FREQUÊNCIA DISPERSÃO CLASSE
CLASSE = INTERVALO PRÉ-DEFINIDO DOS VALORES DA CARACTERISTICAS MEDIDAS FREQUÊNCIA = Nº DE EVENTOS / MEDIDAS NA MESMA CLASSE DISPERSÃO = DIFERENÇA ENTRE O VALOR MÁXIMO E O VALOR MÍNIMO NO INTERIOR DA AMOSTRA FREQUÊNCIA DISPERSÃO CLASSE

Brainstorm Brainstorm ou Tempestade Cerebral é uma técnica utilizada para fornecer rapidamente um grande número de soluções alternativas para um problema claramente descrito. A etapa fundamental desta técnica é a parte do levantamento de idéias, na qual deve haver total desinibição dos participantes. Alex Osborn, criador deste método em 1938, afirma que “uma pessoa normal consegue criar duas vezes mais ideias em grupo do que individualmente”.

Fases do Brainstorm Ordenação: definição clara dos objetivos.
Preparação: levantamento de dados pertinentes ao problema. Análise: decomposição detalhada do problema em sub-problemas. Ideação: geração de idéias para os sub-problemas. Incubação: descanso para produzir novas associações subconscientes. Síntese: Reunião das idéias em forma de soluções alternativas. Avaliação: Julgamento e escolha final das alternativas.

Princípios do Brainstorm
Existem dois princípios que servem como base à técnica: O julgamento retardado é para permitir à parte criativa da mente criar novas idéias sem se preocupar com o julgamento das mesmas, ou seja, no decorrer desta técnica não podem existir críticas às idéias de outros. O custo de criticar idéias não amadurecidas (espontâneas) é impedir essa idéia de se desenvolver. As idéias serão julgadas mais tarde, depois da geração das mesmas. A quantidade gera qualidade. Quanto mais idéias existirem para a solução de um problema melhor será a solução.

Regras básicas do Brainstorm
Anotar todas as idéias. Criticar idéias é proibido. Quantidade. Combinação e melhoramentos. Freqüentemente, duas ou mais idéias mesmo absurdas, quando combinadas, são a chave para a solução do problema em discussão, isto é, uma idéia cresce pela anexação de outras, por contigüidade, semelhança ou contraste. São as chamadas “caronas”.

Diagrama Causa Efeito Também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato) e Diagrama de Ishikawa (Kaoru Ishikawa - quem o criou), foi desenvolvido para representar a relação entre o "efeito" e todas as possíveis "causas" que podem estar contribuindo para este efeito. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e as causas são agrupadas segundo categorias lógicas e listadas à esquerda.

Diagrama Causa Efeito PROBLEMA
MÉTODO MATERIAIS MEDIDA PROBLEMA MÃO DE OBRA MÁQUINA MEIO AMBIENTE Nas áreas administrativas talvez seja mais apropriado usar os "4P": Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo físico).

Diagrama Causa Efeito Má qualidade da comida MÉTODO MATERIAIS MEDIDA
Porções desproporcionais Produtos estragados Poucas opções no cardápio Armazenamento inadequado Má qualidade óleo Muito sal Má qualidade da comida Poucos Ajudantes Refrig. pequeno Lav. com defeito Forno desregulado Cozinheiro sem experiência Temperatura decrescendo Falta de Higiene MÃO DE OBRA MÁQUINA MEIO AMBIENTE

A Técnica dos 5 Porquês A técnica dos 5 Porquês tem como objetivo identificar a causa raiz de um problema, para que seja tomada uma ação definitiva, ao invés de uma ação de contenção.

A Técnica dos 5 Porquês

Análise de Pareto O Diagrama de Pareto constitui um método gráfico de análise que permite discriminar entre as causas mais importantes de um problema (os poucos e vitais) e as que são menos importantes (os muitos e triviais).

As vantagens - Análise de Pareto
Ajuda a concentrar nas causas que tenham maior impacto. Proporciona uma visão simples e rápida da importância relativa dos problemas. Seu formato é altamente visível e é um incentivo para melhoria contínua.

Utilizações - Análise de Pareto
Determinar quais são as causas chaves de um problema, separando das outras menos importantes. Comparar a sucessivos diagramas obtidos em momentos diferentes, para verificar a eficácia das ações tomadas. Investigar efeitos ou causas de um problema. Comunicação eficaz com outros membros da organização, informando causas, efeitos e custos dos erros.

Passos - Análise de Pareto
Estabelecer os dados que serão analisados, assim como o período de tempo que estes dados foram coletados. É necessário determinar como estes dados serão classificados; Agrupar os dados por categorias, de acordo com um critério determinado; Tabular os dados, ordenando em ordem decrescente. Calcular: Freqüência absoluta, freqüência absoluta acumulada, freqüência relativa unitária e freqüência relativa acumulada; Representar os dados em forma gráfica: Frequência absoluta e freqüência relativa acumulada; Analisar o diagrama.

Exemplo - Análise de Pareto
Uma empresa de transporte, apresentam como dados 162 reclamações de clientes, que estão agrupados nas seguintes categorias: Categoria Nº de Reclamações O Pacote chega tarde 52 Envio com danos 28 A fatura não é enviada 12 Pacote perdido 41 Funcionários “grosseiros” 16 Nota de chegada com data incorreta 10 Outros 3

Categoria Freq. Abs Freq. Abs. Acumulada Freq. Rel. Unitária Freq. Rel. Acumulada 1 O Pacote chega tarde 52 32,1 2 Pacote perdido 41 93 25,3 57,4 3 Envio com danos 28 121 17,3 74,7 4 Funcionários “grosseiros” 16 137 9,8 84,5 5 A fatura não é enviada 12 149 7,4 91,9 6 Nota de chegada com data incorreta 10 159 6,2 98,1 7 Outros 162 1,8 100

Classificação ABC É um método de diferenciação dos problemas segundo sua maior ou menor abrangência em relação a determinado fator, consistindo em separar os itens por classes de acordo com sua importância relativa.

Exercício VII Com base nestes dados, construa o gráfico de Pareto

Carta de Controle O gráfico de controle é usado para pesquisar tendências e padrões que acontecem ao longo do tempo. É usado também para monitorar um processo, verificando se ele está sob controle estatístico e indicando a faixa de variação incluída no sistema. Quer dizer, ele ajuda a descobrir se ocorreu alguma mudança significativa no processo, bem como as causas de variação no momento em que essa mudança ocorre.

Carta de Controle Essa ferramenta pode ser de dois tipos:
Gráfico de controle para variáveis quantitativas como peso, altura, comprimento, tempo etc. Gráfico de controle para atributos, ou características qualitativas, como sexo, estado civil, peça boa ou ruim etc.

Carta de Controle A partir de dados do processo, obtém-se a média, o limite superior de controle e o limite inferior de controle. Esses valores servem para indicar que um processo está fora de controle quando existem pontos fora desses limites.

Carta de Controle As causas comuns referem-se às muitas fontes de variação dentro de um processo que tem uma distribuição estável e repetitiva ao longo do tempo. Objetivo Previsão Se apenas causas comuns de variação acham-se presentes, o resultado do processo forma uma distribuição estável no decorrer do tempo, sendo previsível. Tempo Tamanho

Carta de Controle As causas especiais referem-se a quaisquer fatores que causam variações, mas não atuam sempre no processo Objetivo ? Previsão Quando há presença de causas especiais de variação, o resultado do processo não é estável no decorrer do tempo e não apresenta possibilidade de previsão. A menos que sejam identificadas e cuidadas elas continuarão a afetar o resultado do processo. Tempo Tamanho

Limite Superior de Controle Limite Inferior de Controle
Carta de Controle Média Limite Superior de Controle ZONA I ZONA II X LM LIC LSC Limite Médio Limite Inferior de Controle

Diagrama de Correlação
O diagrama de dispersão é um gráfico que correlaciona duas características ou variáveis do tipo peso e altura, quantidade e preço, aumento de temperatura e velocidade, etc., afim de estabelecer a existência de uma relação real de causa e efeito.

Diagrama de Correlação
Por exemplo, o dono de uma microempresa fabricante de queijos tipo Minas queria conhecer qual a correlação entre a quantidade de sal no queijo e o tempo de banho em água com sal.

Qualidade Capítulo 6 O Ciclo PDCA

O ciclo PDCA P D C A P D C A 1. Plan 2. Do 3. Check 4. Act

O CICLO PDCA PDCA O CICLO PDCA É RECONHECIDAMENTE UM
MÉTODO EFICAZ PARA O CONTROLE DOS PROCESSOS. Walter A. Shewhart - Década de 30

REPRESENTAÇÃO DESCRITIVA
PDCA PROCESSO PROCEDIMENTO SEQUENCIA IDEAL DE UMA ATIVIDADE. É A REPRESENTAÇÃO DESCRITIVA DO QUE DEVERIA OCORRER. QUEM , O QUE , COMO, ONDE, QUANDO E PORQUE SE FAZ. SEQUENCIA EFETIVA DE UMA ATIVIDADE. É A REPRESENTAÇÃO ESQUEMÁTICA DO QUE É PRATICADO

PDCA Situação Ideal ou Característica de controle Desejada Existem
Situação efetiva Existem Problemas a Atacar

PDCA O CICLO P D C A PLANEJAR EXECUTAR CHECAR AGIR

que permitirão atingir
PDCA P D C A AS ETAPAS Definir as metas Atuar corretivamente Definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas Educar, treinar e informar Verificar os resultados da tarefa executada. Executar a tarefa (coletar dados)

PDCA A P C D 1ª- PLANEJE Recolher e analisar dados e informações
Valorizar a necessidade do cliente e o impacto do problema. Individualizar condições e vínculos do contexto. Definir o objetivo Em termos quantitativos e qualitativos (mensuráveis) Analisar as causas Levantar as possíveis Analisar as prováveis. Definir as ações (contramedidas) Projetar as ações em função das causas; e Fazer de modo que o problema não se repita. 1ª- PLANEJE

PDCA A P C D 2ª - DESENVOLVA Aplicar as contramedidas escolhidas
Educar, treinar, disciplinar as equipes Experimentar as ações de contramedida Assegurar-se que as mesmas sejam executadas conforme o projeto. P D C A 2ª - DESENVOLVA

PDCA A P C D 3ª - CONFIRA Verificar os resultados alcançados
Confrontar os resultados obtidos com os objetivos propostos Interpretar cada desvio ocorrido. P D C A 3ª - CONFIRA

PDCA A P C D 4ª - ATUE Padronizar o novo processo
Transmitir o novo padrão ao pessoal Aumentar a escala do plano Medir os resultados e assegurar a manutenção Documentar o processo.

PDCA Feedback Condição Atual Levantamento dos problemas Análise
das causas Busca das soluções Valorização das alternativas Escolha do Plano de atividades Verificação do avanço esperada Feedback

Introdução aos 09 Pilares do TPM (Gerenciamento Produtivo Total)
Qualidade Capítulo 7 Introdução aos 09 Pilares do TPM (Gerenciamento Produtivo Total)

Gerenciamento Produtivo Total
Definição O TPM é um modelo de gestão e significa: “TOTAL PRODUCTIVE MANAGEMENT”, em português poderia ser traduzido como Gerenciamento Produtivo Total

Definição MANAGEMENT = Gerenciamento: PRODUCTIVE = Produtivo:
FORMAÇÃO CONTÍNUA DE UMA ESTRUTURA EMPRESARIAL CAPAZ DE SOBREVIVER AOS NOVOS TEMPOS, POR MEIO DE UMA BUSCA CONSTANTE DO LIMITE DE EFICIÊNCIA, NUM ESFORÇO PARA SE ADEQUAR ÀS MUDANÇAS DA CONJUNTURA PRODUCTIVE = Produtivo: BUSCA DO LIMITE MÁXIMO DA EFICIÊNCIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO, ATINGINDO “ZERO ACIDENTE, ZERO DEFEITO E ZERO QUEBRA / FALHA”, OU SEJA ELIMINAÇÃO DE TODOS OS TIPOS DE PERDA

Definição TOTAL = Total:
TER COMO OBJETIVO A CONSTITUIÇÃO DE UMA ESTRUTURA EMPRESARIAL QUE VISE A MÁXIMA EFICIÊNCIA DO SISTEMA DE PRODUÇÃO (EFICIÊNCIA GLOBAL). CRIAR NO PRÓPRIO LOCAL DE TRABALHO MECANISMOS PARA PREVENIR AS DIVERSAS PERDAS, ATINGINDO “ZERO ACIDENTE, ZERO DEFEITO E ZERO QUEBRA / FALHA”, TENDO COMO OBJETIVO O CICLO TOTAL DE VIDA ÚTIL DO SISTEMA DE PRODUÇÃO. ENVOLVER TODOS OS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA, E CONTAR COM A PARTICIPAÇÃO DE TODOS, DESDE A ALTA ADMINISTRAÇÃO ATÉ OS OPERÁRIOS DE PRIMEIRA LINHA.

TPM - OBJETIVO REALIZAR A MELHORIA DA ESTRUTURA
EMPRESARIAL MEDIANTE A MELHORIA DA QUALIDADE DO PESSOAL E DO EQUIPAMENTO

T.P.M. TPM – OS PILARES COST DEPLOYMENT MELHORAMENTO FOCALIZADO
MANUTENÇÃO PLANEJADA AUTÔNOMA GESTÃO PRECOCE DOS EQUIPAMENTOS SEGURANÇA & MEIO AMBIENTE TPM OFFICE MANUTENÇÃO PARA QUALIDADE EDUCAÇÃO & TRENAMENTO T.P.M. TPM Office – administração da metodologia

Cost Deployment COST DEPLOYMENT OBJETIVOS: De acordo com a política de redução de custos, aplicar simples e eficientemente a metodologia estabelecendo ações prioritárias para redução das perdas na produção. Cost deployment – Detalhamento de custos

Cost Deployment ATIVIDADES: Identificar as causas das perdas
Definir as metas de custo por Pilar Desenvolver uma relação CUSTO - PERDA Acompanhamento dos resultados Fixar prioridades baseada na: Análise das perdas Elementos de custo Seções / Máquina Know how das metodologias e técnicas Cost deployment – Detalhamento de custos

Cost Deployment Perdas Qual a Prioridade ? Cost Deployment Definição
Cada perda tem uma unidade de medida diferente Perdas Unidade Comum à todas as perdas Quebras Qual a Prioridade ? Definição Cost deployment – Detalhamento de custos Refugos das Cost Prioridades Deployment Set-Up

Melhoramento Focalizado
OBJETIVOS: Direcionar as atividades da Empresa para eliminar as 16 grandes perdas do processo produtivo de acordo com a política dos deployments e estimular a cultura do melhoramento contínuo. MELHORAMENTO FOCALIZADO

Melhoramento Focalizado
ATIVIDADES: Deployments para: Benchmarking Volume Produtividade Set-up Planejar e monitorar as atividades / resultados dos times na fábrica MELHORAMENTO FOCALIZADO Deployments - detalhamentos Expansão horizontal: Metodologia Melhoramentos

Set-up É A SEQUÊNCIA DE OPERAÇÕES NECESSÁRIAS PARA EFETUAR, EM UM CERTO LOCAL DE TRABALHO, A PASSAGEM DE UM PRODUTO PARA O OUTRO. MELHORAMENTO FOCALIZADO

MELHORAR DISPONIBILIDADE REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS
Manutenção Planejada OBJETIVOS: REDUZIR O CUSTO OPERACIONAL DO CICLO DE VIDA ÚTIL DO EQUIPAMENTO ATRAVÉS DAS ATIVIDADES: MELHORAR DISPONIBILIDADE REDUÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS CUSTOS DE MANUTENÇÃO REPAROS DE CORREÇÕES PREVENTIVAS MANUTENÇÃO PLANEJADA CONFIABILIDADE (MTBF ) MTBF – Mean Time Between Failures – Tempo médio entre falhas MDT – Mean Down Time – Tempo médio de parada MANUTENIBILIDADE ( MDT ) CUSTOS COM QUALIDADE MANUTENÇÃO DAS CONDIÇÕES PARA O ZERO DEFEITO CUSTOS COM PRODUÇÃO FAZER CHEK’S REGULARES CUSTOS ENERGIA

Manutenção Planejada ATIVIDADES: Rever estrutura da manutenção
Atuar com a metodologia M.P. para suporte da Fábrica Administrar o estoque de peças de reposição Fornecer suporte para a M.Autônoma e M.Qualidade Melhorar RCM (Reability Centred Maintenance) e CBM (Condition Based Maintenance) Monitorar os relatórios dos indicadores de manutanção MANUTENÇÃO PLANEJADA Monitorar os Deployments de Quebras, MTBF (Mean Time Between Failures) e MDT (Mean Down Time) Desenvolver controle do ciclo de vida útil dos componentes Otimizar o consumo de energia Gerenciar relatório de custo de manutenção Definir habilidades dos manutentores e treinamento

Manutenção para Qualidade
OBJETIVOS: Promover a mudança cultural na Administração da Qualidade e difundir a metodologia para a busca do ZD (Zero Defeito). MANUTENÇÃO PARA QUALIDADE

Manutenção para Qualidade
ATIVIDADES: Planejar atividades conforme metas estabelecidas pelo Steering Committee Fornecer Feed Back para os grupos de Manutenção para Qualidade através de auditorias Fornecer suporte metodológico para os times de Manutenção para Qualidade e Melhoramento Focalizado Em base às informações de mercado, controlar os índices de Qualidade dos produtos e dar assistência ações de fábrica MANUTENÇÃO PARA QUALIDADE Steering Committee – comissão de direcionamento da metodologia Feed back – retorno de informações Acompanhar a evolução dos grupos de Manutenção Autônoma para a implementação da Manutenção para Qualidade

Manutenção Autônoma OBJETIVOS: Introduzir e disseminar a cultura do auto gerenciamento nos postos de trabalho através da metodologia da Manutenção Autônoma. MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Manutenção Autônoma ATIVIDADES: Monitorar o O.E.E., nº
quebras em conformidade com a metodologia da Manutenção Autônoma Organizar e planejar os trabalhos para atingir os objetivos definidos pelo Steering Committe Desenvolver e promover a metodologia da Manutenção Autônoma Controlar, monitorar, orientar e motivar os grupos nos períodos de lançamentos / desenvolvimento Definir com outros sub-comitês as necessidades para garantir a evolução conforme o planejado MANUTENÇÃO AUTÔNOMA Steering Committee – comissão de direcionamento da metodologia Garantir recursos necessários para atingir objetivos planejados Controlar as atividades e resultados dos grupos em conformidade com a Manutenção Autônoma

Manutenção Autônoma Definição
É o envolvimento dos operadores de produção na gestão das máquinas através de controles diários, lubrificações, determinação precoce de anomalias, e substituição de peças ou pequenas reparações. MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Manutenção Autônoma MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Manutenção Autônoma O QUE FAZ? QUEM FAZ? Melhoramento Manutenção
Melhorar a resistência das Melhoramento partes Manutenção confiabilidade Reduzir as cargas Atividades de Melhorar a precisão melhoramento Monitoramento das condições Produção e Manutenção diária Melhoramento do padrão de Manutenção intervenção Melhoramento do padrão dos Estamos melhorando testes Melhoramento qualidade de intervenção

Manutenção Autônoma MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

Gestão Precoce dos Equipamentos
OBJETIVOS: Introduzir a metodologia para reduzir o tempo de implantação de novos projetos, garantindo os níveis pré-estabelecidos para funcionamento e assegurando ao processo e equipamentos as propriedades de prevenção de manutenção. GESTÃO PRECOCE DOS EQUIP.

ATIVIDADES: Garantir a flexibilidade da máquina para o MIX de produção Utilizar o sistema de revisão de desenhos para os projetos Melhorar o tempo de produção Incrementar o nº de informações no banco de dados da M.Planejada Garantir um processo capaz GESTÃO PRECOCE DOS EQUIP. Eliminar as modificações do projeto nos últimos estágios Desenvolver um projeto de forma a facilitar a verificação a operação e a manutenção da máquina Prevenir quebras crônicas e facilitar o design para operação de rotina Adotar a prática de segurança da máquina

EASY TO: FORNECER INDICAÇÕES PARA ELABORAÇÃO DO PROJETO AFIM DE OBTER A MÁXIMA FACILIDADE DE CONDUÇÃO, GESTÃO E CONTROLE DA MÁQUINA EM RELAÇÃO A TODAS AS ATIVIDADES OPERATIVAS DE:  PRODUÇÃO SET-UP RESTAURAÇÃO REGULAGEM E INICIAÇÃO DE PARÂMETROS CONTROLE DE QUALIDADE LIMPEZA MANUTENIBILIDADE GESTÃO PRECOCE DOS EQUIP. Easy to – simplificar, melhorar

EASY TO: Decodificação das características 1. Ergonomia 1.1 Esforço físico solicitado (intensidade - concentração e constância nas habilidades - posição de trabalho) 1.2 Esforço psíquico (intensidade de concentração e continuidade) 1.3 Descomodidade ambiental (rumor - temperatura - vibrações) 1.4 Distâncias a percorrer 2. Segurança pessoal (risco e gravidade de acidente) GESTÃO PRECOCE DOS EQUIP. Easy to – simplificar, melhorar 3. Condução - Gestão - Controle visual 3.1 Acesso aos comandos 3.2 Simplicidade nos comandos (tipo e força para acioná-los) 3.3 Velocidade e precisão de execução consentida 3.4 Visibilidade de conjunto (de processo) 3.5 Visibilidade de detalhe

EASY TO: Decodificação das características 4. Risco erro / quebra 4.1 Possibilidade de manobras erradas e/ou indevidas que possam provocar e/ou perdas de produto 4.2 Possibilidade de manobras erradas e/ou indevidas que provocam quebras e/ou danos 5. Controles instrumentais 5.1 Instrumentos legíveis / clareza indicações 5.2 Posição instrumentos 5.3 Possibilidade de acúmulo sujeira no instrumento 5.4 Clareza e eficácia dos sinais de bloqueio / mal função /alarme GESTÃO PRECOCE DOS EQUIP. Easy to – simplificar, melhorar 6. Aparelhagens (adequação das mesmas) 7. Documentação disponível (completa, clara, acessível ao operador)

Segurança e Meio Ambiente
OBJETIVOS: APLICAR A METODOLOGIA TPM PARA A OBTENÇÃO DO ZERO ACIDENTE E MELHORAR AS CONDIÇÕES AMBIENTAIS INTERNAS / EXTERNAS PARA A CERTIFICAÇÃO ISO SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE

Segurança e Meio Ambiente
ATIVIDADES: Análise dos riscos e acidentes: Elaboração de contramedidas e extensão Fornecer suporte ao Pilar de M.Autônoma no 4º passo SEGURANÇA E MEIO AMBIENTE Fornecer suporte ao Pilar de Educação & Treinamento Análise dos riscos do Meio Ambiente Uso das políticas do Meio Ambiente

TPM Office OBJETIVOS: PROMOVER A METODOLOGIA TPM EM TODA ORGANIZAÇÃO, VOLTADA PARA UMA MUDANÇA CULTURAL E DE VISÃO COM INFORMAÇÕES RÁPIDAS, CONFIÁVEIS E ÚTEIS, BEM COMO AUMENTAR O NÍVEL DE EFICIÊNCIA DOS ESCRITÓRIOS ATRAVÉS DE MELHORIAS NOS PROCESSOS E OTIMIZAÇÕES DO TEMPO NA EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES. TPM OFFICE TPM Office – Escritório, administração do programa

TPM Office ATIVIDADES: Organização e limpeza dos escritórios
Eliminação de papéis Organização de arquivos TPM OFFICE Acesso rápido às informações Melhorar o fluxo do processo Eliminar as atividades que não agregam valor Utilização do tempo de trabalho em atividades importantes

Educação e Treinamento
OBJETIVOS: ADEQUAR SISTEMATICAMENTE OS CONHECIMENTOS, AS HABILIDADES E ATITUDES DOS COLABORADORES DA EMPRESA PARA ATENDER AS NECESSIDADES DA FÁBRICA DE UMA FORMA EFICIENTE E EFICAZ. EDUCAÇÃO E TRREINAMENTO

Educação e Treinamento
ATIVIDADES: DESENVOLVIMENTO DO GERENCIAMENTO TREINAMENTOS OPERACIONAIS EDUCAÇÃO E TRREINAMENTO

Capítulo 8 A Técnica do 5W1H
Qualidade Capítulo 8 A Técnica do 5W1H

5W1H QUEM? ONDE? QUANDO? POR QUE? O QUE? COMO? QUEM FAZ?
QUEM ESTÁ FAZENDO? QUEM DEVERIA FAZER? QUEM MAIS PODERIA FAZER? QUEM MAIS DEVERIA FAZER? QUEM ESTÁ PERMITINDO A PRODUÇÂO DE DESPERDÍCIOS? EM QUE OUTRO LUGAR PODERIA SER FEITO? ONDE DEVE SER FEITO? ONDE É FEITO? ONDE DEVERIA SER FEITO? EM QUE OUTRO LUGAR DEVERIA SER FEITO? ONDE SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS? QUEM? ONDE? EM QUE OUTRO MOMENTO PODERIA SER FEITO? QUANDO DEVE SER FEITO? QUANDO É FEITO? QUANDO DEVERIA SER FEITO? QUANDO SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS? EM QUE OUTRO MOMENTO DEVERIA SER FEITO? POR QUE AQUELA PESSOA FAZ? POR QUE FAZER? POR QUE FAZER LÁ? POR QUE FAZER DEPOIS? POR QUE FAZER DAQUELA MANEIRA? POR QUE SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS? QUANDO? POR QUE? O QUE É FEITO? O QUE DEVERIA SER FEITO? O QUE DEVE SER FEITO? O QUE PODERIA SER FEITO? QUE MAIS DEVERIA SER FEITO? QUAIS DESPERDÍCIOS SÃO VERIFICADOS? COMO SE DEVE SER FEITO? COMO SE FAZ? COMO? COMO SE DEVERIA FAZER? O QUE? EM QUE OUTRA MANEIRA SE PODERIA FAZER? EM QUE OUTRA MANEIRA SE DEVERIA FAZER? COMO O MÉTODO CAUSOU DESPERDÍCIOS?

? 5W1H QUEM? QUEM FAZ? QUEM ESTÁ FAZENDO? QUEM DEVERIA FAZER?
QUEM MAIS PODERIA FAZER? QUEM MAIS DEVERIA FAZER?

5W1H QUANDO? 05/jun 06/jun 07/jun 08/jun 09/jun QUANDO DEVE SER FEITO?
EM QUE OUTRO MOMENTO PODERIA SER FEITO? QUANDO DEVE SER FEITO? QUANDO É FEITO? QUANDO DEVERIA SER FEITO? QUANDO SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS? EM QUE OUTRO MOMENTO DEVERIA SER FEITO? QUANDO? 05/jun 06/jun 07/jun 08/jun 09/jun

5W1H O QUE ? O QUE DEVE SER FEITO? O QUE É FEITO?
O QUE DEVERIA SER FEITO? O QUE DEVE SER FEITO? O QUE PODERIA SER FEITO? QUE MAIS DEVERIA SER FEITO? QUAIS DESPERDÍCIOS SÃO VERIFICADOS? O QUE ?

5W1H ONDE ? ONDE DEVE SER FEITO? ONDE É FEITO? ONDE DEVERIA SER FEITO?
EM QUE OUTRO LUGAR PODERIA SER FEITO? EM QUE OUTRO LUGAR DEVERIA SER FEITO? ONDE SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS?

? ? ? ? ? ? 5W1H POR QUE ? POR QUE AQUELA PESSOA FAZ? POR QUE FAZER?
POR QUE FAZER LÁ? POR QUE FAZER DEPOIS? POR QUE FAZER DAQUELA MANEIRA? POR QUE SÃO VERIFICADOS DESPERDÍCIOS? ? ? ? ? ? POR QUE ?

? 5W1H COMO? COMO SE DEVE SER FEITO? COMO SE FAZ?
COMO SE DEVERIA FAZER? COMO? EM QUE OUTRA MANEIRA SE PODERIA FAZER? EM QUE OUTRA MANEIRA SE DEVERIA FAZER? COMO O MÉTODO CAUSOU DESPERDÍCIOS?

Capítulo 9 Introdução à Metodologia Seis Sigma
Qualidade Capítulo 9 Introdução à Metodologia Seis Sigma

Programa “Six Sigma” - Definições
“Uma estratégia para melhoria da qualidade e processos, com ênfase na redução de defeitos, de tempos de processamento e de custos.” “É uma medida alvo de qualidade, que provoca a busca contínua por maior satisfação do cliente e custos mais baixos.”

Programa “Six Sigma” - Definições
“É um método estruturado que utiliza procedimentos padronizados para obtenção de dados e análise estatística, para identificar, tratar e eliminar fontes de erros/problemas.” “Um processo de negócios que permite à empresa melhorar seus resultados, projetando e monitorando continuamente as suas atividades, de modo a minimizar perdas e recursos e aumentar a satisfação dos clientes.”

Programa “Six Sigma” - Histórico
A Motorola criou o termo “6 Sigma” no final dos anos 80, para designar seu programa corporativo para melhoria de qualidade de produtos e processos; Foram definidas metas a serem atingidas a cada 2 anos, como marcos de uma trajetória denominada “Best in Class Performance”; Defeitos passam a ser medidos em ppm (partes por milhão).

Programa “Six Sigma” - Histórico
O termo “6 Sigma” está relacionado à curva de distribuição normal; Trabalhar com desvios padrão da ordem de ± 6 significa admitir que, a cada milhão de operações realizadas/produtos fabricados, admite-se 3,4 defeitos (daí o termo ppm); Portanto, o Programa 6  define um “target”.

Programa “Six Sigma” - Evolução
O Programa incorporou outras ferramentas e técnicas ao longo do tempo de utilização; Além do ferramental estatístico, engloba técnicas tradicionalmente conhecidas da Engenharia de Produção; Enfatiza-se também a necessidade de aplicação do Programa 6  aos setores não produtivos das empresas, para garantir melhores resultados; As empresas e consultorias que se propõem a ensinar a metodologia 6 , utilizam uma estrutura muito semelhante.

Programa “Six Sigma” - Objetivos
O Programa 6  representa um processo de melhoria sistematizado e quantificável; Objetiva proporcionar maior satisfação dos clientes, redução de custos e aumento da margem de lucro da empresa; Estes objetivos são alcançados aplicando-se técnicas e ferramentas para aumento da qualidade e otimização de recursos.

Foco no X em vez de Y, como fizemos historicamente
O Foco do 6-Sigma f (X) Y= Para atingir os resultados, nós focaríamos nossos comportamentos no Y ou X? Y Dependente Saída Efeito Sintoma Monitoramento X XN Independente Entrada Causa Problema Controle Se nós somos tão bons para o X, porque constantemente inspecionamos o Y? Foco no X em vez de Y, como fizemos historicamente

Estrutura Básica para Treinamento
Especialista no Programa, treinado em todos os módulos, conhece os conceitos e técnicas, é um Consultor Interno ou Externo. Senior Managers Identifica problemas e supervisiona as atividades do programa, mede resultados, possui treinamento nível intermediário. Black Belt Green Belt Nível operacional, especialista em aplicação de técnica; nível básico.

Exemplos de Níveis de Defeitos
Nível Sigma Defeitos p/ milhão Atividade 6 3,4 Transporte aéreo de passageiros 3,5 a 4 6.000 a Transporte de bagagem 3,5 a 4 6.000 a Conta em restaurante 3,5 a 4 6.000 a Transações bancárias 3,5 a 4 6.000 a Prescrições médicas

(Define, Measure, Analyse, Improve and Control)
Etapas para Implantação MAIC ou DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve and Control) 1. Reconhecer 2. Definir 3. Medir 4. Analisar 5. Melhorar 6. Controlar 7. Padronizar 8. Integrar 4 FASES ESSENCIAIS

Qualidade Capítulo 10 Noções de ISO 9001

O que é a ISO “Organização Internacional para a Normalização”
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARTIZATION “Organização Internacional para a Normalização” Fundada em 23/02/1947 Sede em Genebra, Suíça Órgão não governamental Congrega 132 países International Organization For Standardization (Organização Internacional para Normalização)

Objetivos da ISO ESTABELECER NORMAS QUE REPRESENTEM E TRADUZAM O CONSENSO DOS DIFERENTES PAÍSES DO MUNDO. A EXPECTATIVA DA ISO É QUE AS NORMAS PUBLICADAS REFLITAM O ATUAL “ESTADO DA ARTE” E COMO FORMA DE ASSEGURAR A SUA PERMANENTE ADEQUAÇÃO. OS COMITÊS TÉCNICOS DA ISO ENCARREGADOS DO DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO DEVEM REVÊ-LAS E ATUALIZÁ-LAS, NO MÍNIMO, A CADA 5 ANOS.

Missão da ISO Promover o desenvolvimento da normalização e atividades relacionadas no mundo com vistas a facilitar o comércio internacional de bens e serviços e o desenvolvimento da cooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e econômica.

A Origem da ISO Série 9000 AQAP-1 AQAP-4 AQAP-9 DEF. STAN. 0521
MIL-Q-9858 MIL-I-45208 CZ 229 ISO TC 176 TECHNICAL COMMITEE 1987 / 1994 / 2000 NORMAS DIVERSAS ISO 9000 OUTRAS NORMAS ISO ISO 9001 ISO 9002 (94) ISO 9003 (94) ISO 9004

Participação do Brasil na ISO
Sociedade civil sem fins lucrativos, fundada em 1940, é o órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. Representa o Brasil nas organizações internacionais de normalização ISO (Organização Internacional para Normalização), do qual é membro fundador, e IEC (Comissão Eletrotécnica Internacional). Possui 53 Comitês Brasileiros e 3 Organismos de Normalização Setorial. CB-25 COMITÊ BRASILEIRO DE QUALIDADE

As Normas da família ISO 9000:2000
Fundamentos e vocabulário. ISO 9001 Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. ISO 9004 Sistema de gestão da qualidade – Diretrizes para melhorias de desempenho.

ISO 9001:2000 Norma internacional que define requisitos para implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ).

Todos os tipos de organização:
Adequação da ISO 9001:2000 Todos os tipos de organização: Comercial ou Industrial Pequeno, médio ou grande porte Fornecedor de produtos ou serviços

Síntese da ISO DIGA O QUE FAZ FAÇA O QUE DIZ PROVE

Qual a definição correta de Qualidade?

O que é Qualidade? Segundo Crosby: Segundo Deming: Segundo Taguchi:
“É a conformidade com as exigências do consumidor” Segundo Deming: “Qualidade é um Controle Estatístico do Processo” Segundo Taguchi: “São perdas mensuráveis e imensuráveis após a expedição do material” Segundo Juran: “Qualidade é o nível de satisfação alcançado por um determinado produto no atendimento aos objetivos do usuário, durante a sua utilização, chamada de adequação ao uso”

Segundo a ISO: “Qualidade é o grau no qual um conjunto de características inerentes atende a requisitos”

Qual é de melhor qualidade?

Gestão da Qualidade “Atividades coordenadas para orientar e controlar uma organização em relação à qualidade”

Controle de Qualidade “É a parte da gestão da qualidade focalizada em atender aos requisitos da qualidade”

Garantia da Qualidade “Parte da gestão da qualidade focalizada em fornecer confiança de que os requisitos da qualidade serão atendidos”

Padronização . . . . . Entradas Saídas
O objetivo do desenvolvimento e implantação de um sistema padronizado é reduzir a variabilidade dos processos, gerando assim a satisfação permanente do próximo processo e do cliente externo. PROCESSOS Entradas PADRONIZAÇÃO Saídas

Gestão da Qualidade Princípios: Foco no cliente Liderança
Envolvimento das pessoas Abordagem de processo Abordagem sistêmica Melhoria contínua Abordagem factual à tomada de decisão Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores / clientes

A Estrutura da ISO 9001:2000 Sumário 0. Introdução 1. Objetivo
2. Referencia normativa 3. Termos e definições 4. Sistema de gestão da qualidade 5. Responsabilidade da alta administração 6. Gestão de recursos 7. Realização do produto 8. Medição, análise e melhoria Anexo A – Correspondência entre NBR ISO 9001:2000 e 14001/96 Anexo B - Correspondência entre NBR ISO 9001:2000 e 9001/94 Bibliografia

Visão geral da ISO 9001 Sistema de gestão da qualidade
Melhoria contínua Responsabilidade da alta administração Gestão de recursos Medição, análise e melhoria Cliente Satisfação Requisitos Realização do produto Produto Entrada Saída

Qualidade.

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