A ReEngenharia Baseado no artigo “A ReEngenharia” de Isabelle Bost

Apresentação em tema: "A ReEngenharia Baseado no artigo “A ReEngenharia” de Isabelle Bost"— Transcrição da apresentação:

1 A ReEngenharia Baseado no artigo “A ReEngenharia” de Isabelle Bost
Departamento de Engenharia Informática Universidade de Coimbra Gestão de Empresas Marco A. M. Veloso Coimbra, 29 de Maio de 2001

2 Sumário Em que consiste a reengenharia? Porque se tornou indispensável às empresas? A metodologia de reengenharia Os instrumentos Chave de aplicação do método de reengenharia Os pontos-chave

3 Introdução A reengenharia é um conceito organizativo que visa agrupar os recursos da empresa em torno do seu projecto base. Combate à “Empresa Fantasma”, que hoje está cada vez mais presente, estruturando a empresa, não em função dos seus meios mas em função dos seus fins (i.e. Em função da actividade que exerce para satisfazer as necessidades dos seus clientes). O objectivo é instalar um sistemas de funcionamento baseado não na hierarquia e na divisão do trabalho, mas nos processos necessários à realização do seu objecto

4 Em que consiste a reengenharia?
A definição da reengenharia é dada por Michael Hammer, criador do Conceito: «A reengenharia é uma revisão fundamental e uma redefinição radical dos processos operacionais para obter ganhos nos desempenhos críticos que constituem hoje os custos, a qualidade, o serviço e a rapidez» Pretende-se abordar o funcionamento da empresa da maneira mais global possível.

5 Em que consiste a reengenharia?
Porquê pôr em causa as organizações? As empresas funcionam hoje com princípios que datam do século XIX, baseados na divisão do trabalho, na procura de economia de escala, num mercado de massa, onde o objectivo é sobretudo, produzir mais.

6 Em que consiste a reengenharia?
Porquê pôr em causa as organizações? O meio envolvente é cada vez mais incerto, imprevisível e movediço: As dificuldades económicas tornam impossível qualquer previsão e perturbam o mundo económico em conjunto. A concorrência é maior e a emergência de novas empresas vem perturbar as grandes organizações. O mercado de trabalho muda: as pessoas são cada vez mais “educadas”, aprendem a gerir-se, são informadas, críticas. Os clientes são cada vez mais “conhecedores” e competentes. As tecnologias evoluem rapidamente, nomeadamente em matéria de informação. Todo este ambiente implica um reforço das regulamentações e das legislações e a emergência de novos conceitos.

7 Em que consiste a reengenharia?
Porquê pôr em causa as organizações? Assim, para a empresa, os novos dados são os seguintes: Interdependência entre as empresas e o meio envolvente. Os clientes são cada vez mais exigentes em todos os pontos de vista:querem obter os produtos e serviços que realmente precisam, em tempo útil e pelo menor custo. O pessoal é cada vez mais competente, logo mais critico, mais ávido de comunicação e cada vez menos motivado para trabalho parcelar, já organizado. O funcionamento da empresa é cada vez mais pesado, porque deve adaptar-se permanentemente a evoluções não previsíveis e em todos os domínios. Cada um procura sobretudo, segurança.

8 Em que consiste a reengenharia?
Porquê pôr em causa as organizações? Perante estas novas forças incoerentes, os dirigentes são levados a pôr em causa o próprio funcionamento das organizações. Eles procuram: Flexibilidade permanente. O menor custo. A satisfação real e total dos seus clientes. Não existe uma fórmula mágica, nem método já feito, só o bom senso conta.

9 Em que consiste a reengenharia?
Assim, surgem uma série de instrumentos, de ideias... que permitem Melhorar, se não os resultados pelo menos a reflexão: Reorganização Centralização/Descentralização. - Estrutura do produto, por mercado, por projecto... Supressão das hierarquias intermediárias. - Funções Chave: Qualidade, Controlo de Gestão... Delegação Autonomia controlada: orçamentos, indicadores de desempenho... Reestruturação dos sistemas de avaliação das pessoas:noção de êxito colectivo, eficácia... Motivação Remuneração Indirecta. - Auto-avaliação. Balanço pessoal. Mobilização de todas as competências. - Qualidade total, análise do valor. Transparência. - Importação da comunicação interna. Visões, Cartas de qualidade Implicações mais fortes dos dirigentes. Criatividade Benchmarking. - Instrumentos de circulação da informação. Brain Storming, DELFHI, analogias. - Abertura e vigília tecnológica. Reegenharia 1 – Pôr em causa as ideais feitas e ignorar os reflexos. 2 – Organizar o funcionamento da empresa em torno dos seus processos apenas para satisfação dos seus clientes.

10 Em que consiste a reengenharia?
Os princípios de base da reengenharia Ir até ao fim: reinventar e não fazer evoluir. A reengenharia põe em causa o conjunto dos processos: Primeiro o resultado (aquilo de que o cliente tem necessidade). Depois, o processos que leva a esse resultado. Finalmente, todo o sistema que faz funcionar este processo. Trabalhar a partir dos processos da empresa e libertar-se da organização existente. Um processo é um conjunto independente de operações que permite, a partir de entradas, obter um resultado.

11 Em que consiste a reengenharia?
Os princípios de base da reengenharia Trabalhar a partir dos processos da empresa e libertar-se da organização existente. Processo do Fornecedor Entradas (matérias, informações...) Processo do Fornecedor Saídas: resultado (produtos, serviços, informações...) Processo do Fornecedor

12 Em que consiste a reengenharia?
A organização dos processos Só nos interessamos pelos processos base. A empresa tem no máximo 10 processos distintos, mas pode ter apenas um. A lista de processos constituirá o esqueleto da organização, pondo em evidência 2 tipos de estruturas: As estruturas ligadas exclusivamente ao processo, que contribuem directamente para o resultado: responsabilidades e tarefas puramente operacionais, produtivas, e isto em todos os domínios As estruturas de coordenação, que servem para ligar diferentes entidades de um processo, para articular os processos entre si ou para «fazer viver» a estrutura.

13 Em que consiste a reengenharia?
A organização dos processos C L I E N T S C L I E N T S Coordenação intraprocessos PROCESSOS Coordenação intraprocessos PROCESSOS Coordenação Inter-processos Coordenação intraprocessos PROCESSOS Coordenação intraprocessos PROCESSOS

14 Em que consiste a reengenharia?
A organização dos processos Este tipo de esquema levanta diversas questões: O processo pode ter como objectivo fornecer uma prestação (serviço ou produto) tanto interna como externamente. Não existe noção hierarquia: a organização é construída em torno de pólos que correspondem a processos bem definidos. Uma mesma pessoa pode muito bem participar em vários processos, ao mesmo tempo que assume tarefas de coordenação. A sua posição está ligada unicamente ao processo em que participa: se o processo evolui, a sua posição evoluirá; se o processo cessa, a sua posição cessa.

15 Em que consiste a reengenharia?
A organização dos processos O objectivo da reengenharia é suprimir, ou pelo menos diminuir fortemente, as estruturas de coordenação, não directamente úteis ao resultado tal como este surge ao cliente. Para isso, é indispensável pôr em causa a organização da empresa para: Optimizar os processos: voltar a concebê-los totalmente, visando apenas a eficácia. Instalar o funcionamento necessário e suficiente para permitir que os processos se desenrolem nas melhores condições.

16 A Metodologia da Reengenharia
Cada passo é particular e deve ser objecto de uma abordagem específica. No entanto, a abordagem da reengenharia passa por um certo número de etapas indispensáveis:

17 A Metodologia da Reengenharia
A preparação Destaque dos processos da empresa. Trata-se de estabelecer uma lista de processos da empresa. A escolha do ou dos processos a redefinir. É necessário limitar o campo de acção da equipa de reengenharia de forma a ser mais eficaz e rápida. A escolha dos processos vai depender: Do objectivo. Da dificuldade e do custo. Da natureza dos problemas encontrados. A mobilização de todos. Preparar um instrumento de mobilização e convergência. A comunicação visará passar duas ideias-força: Não temos possibilidade senão fazer uma reengenharia. A nossa ambição situa-se acima de uma simples melhoria.

18 A Metodologia da Reengenharia
A Organização Os meios: O Tempo: disponibilidade das pessoas; Da escolha das pessoas: seleccionar os melhores profissionais; Dos custos de execução: pensar nas consequências e prever um orçamento de execução; Os intervenientes: O Líder: detém o poder e defende o projecto; O Comité de Condução: coordena e estabelece prioridades; O técnico da Reengenharia: facilita o trabalho da equipa pelo conhecimento dos métodos e instrumentos; O chefe de projecto: leva a cabo o projecto de reengenharia; A equipe de reengenharia: composta por profissionais e pessoas exteriores ao processo, com intervenções pontuais;

19 A Metodologia da Reengenharia
A Organização A Aplicação: Mais uma vez, trata-se de criar uma organização eficaz e não de fazer uma simples reflexão. É necessário garantir a exequibilidade e o interesse de uma etapa para seguir à seguinte. Para permitir as reflexões do grupo, são encaradas três soluções: O grupo tem todo o poder para testar ou por directamente em prática; Foi designado um grupo teste para permitir que a equipe de reengenharia verifique e aperfeiçoe as ideias; Duas equipas de reengenharia trabalham paralelamente: Uma propõe ideais; A outra põe em prática, ou ajusta as propostas.

20 A Metodologia da Reengenharia
O desenrolar do processo Compreende 4 fases lógicas, sabendo que as 3 últimas fases podem ser realizadas paralelamente: Fazer um balanço do processo actual O objectivo é compreender os agentes e os destinatários do processo. Reinventar o processo Esta fase apela ao conjunto de instrumentos de criatividade. Para estruturar a reflexão é necessário: Começar pela visão do cliente. Deduzir dai o resultado procurado. Determinar o processo mais simples e eficaz, só se ocupando do resultado procurado

21 A Metodologia da Reengenharia
O desenrolar do processo Determinar os impactos do processo no funcionamento global da empresa nomeadamente, em: A organização; Os recursos humanos; A remuneração/recompensa, e de modo geral, os instrumentos de motivação; As técnicas e métodos de comunicação;

22 A Metodologia da Reengenharia
O desenrolar do processo Instalar A fase de instalação compreende várias estapas: Preparação: Faseamento das diferentes tarefas. Realização do plano. Estimativa dos meios necessários e acordo sobre orçamento. Informação. Instalação do processo de acordo com o plano; Verificação da adequação dos resultados com os objectivos determinados para cada ponto de controlo e eventuais adaptações das soluções. Controlo final da eficácia do processo e pontuação dos desempenhos.

23 A Metodologia da Reengenharia
O pós-reengenharia O trabalho de equipa de reengenharia não termina com a simples instalação do processo. Ela procura: Acompanhar a medida dos desempenhos e comunicar os resultados; Controlar a aplicação das medidas ligadas ao novo processo e que dizem respeito ao conjunto da empresa. Gerir o impacto destas modificações nos outros processos.

24 Os Instrumentos de Aplicação
Ocupar-nos-emos aqui dos instrumentos de preparação do método, específicos da reengenharia. O suporte de comunicação Para facilitar a comunicação, é útil redigir um documento sintético com duas vertentes: Por que será indispensável à nossa empresa a abordagem de reengenharia prevista? Os problemas que encontramos ou que vamos encontrar proximamente. O que pode acontecer se ficarmos passivos. Qual a nossa ambição, para lá da resolução do nosso problema: o que queremos fazer da empresa?

25 Os Instrumentos de Aplicação
O suporte de comunicação Este instrumento permite não só assegurar a adesão de todos ao processo, mas também reenquadrar periodicamente as reflexões e ajuizar da eficácia das acções propostas. Para sermos percucientes: Não exagerar a situação e dar uma visão o mais concreta possível. Utilizar um vocabulário simples, compreensível para todos sem risco de má interpretação. Quantificar o mais possível. Evitar pormenores e as longas explicações: apresentar apenas as grandes linhas e ideais fortes. Procurar limitar a dimensão do documento a 4 páginas (2 páginas seria o ideal)

26 Os Instrumentos de Aplicação
A nossa situação (máximo de 2 páginas) Destaque dos problemas que nos preocupam, por exemplo: A evolução da nossa clientela e das suas exigências; A qualidade das nossas pretensões, a esperança de vida do produto; A concorrência; As novas tecnologias; Os custos de produção; O que vai acontecer se não reagirmos, por exemplo: Diminuição da quota de mercado, perda de clientela...; Não competitividade (custos de produção demasiado elevados...); Produto obsoleto; Redução da margem de lucri que impossibilita o investimento e investigação; A nossa ambição (máximo de 2 páginas) Que desejamos vir a ser? Que objectivo se fixa retornar a iniciativa, para recolocar a organização numa dinâmica de «ganhador»? A ambição deve ser suficientemente elevada para motivar o pessoal, ajuda-lo a retomar a confiança em si próprios e na empresa para justificar uma revisão profunda da organização.

27 Os Instrumentos de Aplicação
Elaboração da lista de processos Um processo é constituído por um conjunto de responsabilidades e de tarefas, que funcionam independentemente dos outros processos e que têm como objecto fornecer um resultado determinado a partir de um conjunto de dados, provisões, matérias...

28 Os Instrumentos de Aplicação
Elaboração da lista de processos Para construir a lista da empresa, é preciso pôr em evidência os produtos base e a sua articulação: Estabelecer a lista de produtos e serviços fornecidos ao cliente. Agrupar estes produtos em função de critérios tais como: A utilização de que deles é feita; Os meios necessários para a sua elaboração; Características particulares, tais como prazos de duração; Deduzir um certo nr. de grupos de produtos ou serviços (max. 6); Procurar para cada grupo: A montante: os subprodutos necessários à elaboração do produto final e que são objecto de um processo particular. A jusante: as prestações independentes da natureza do produto. Ligar os processos entre si e verificar que são realmente autónomos e chegam a um resultado bem determinado.

29 Os Instrumentos de Aplicação
Elaboração da lista de processos O número total de processo não deve exceder a dezena; Cada processo base pode ser decomposto, se necessário, em vários subprocessos, procedendo do mesmo modo. No entanto, quanto maior é a subdivisão mais difícil será inovar e imprimir um progresso substancial.

30 Os Instrumentos de Aplicação
Selecção do processo a organizar Avaliar os processos segundo: Eficácia em relação aos problemas evocados; Importância dos objectivos; Facilidade de Realização: Meios necessários.

31 Os Instrumentos de Aplicação
A estrutura da reengenharia Realização de fichas para cada um dos intervenientes com as respectivas missões. Líder da reengenharia Trata-se de um responsável de alto nível que faz parte da direcção da empresa e que tem poder sobre os recursos que contribuem para o processo que é posto em causa. [Missão: Motivar o conjunto dos participantes e valoriza a abordagem da empresa pela sua atitude quotidiana. Procura manter a direcção definida. Procura evitar mudanças de objectivo ou de ambição recordando periodicamente a estratégia inicial. Facilita a acção. Acompanha a evolução do projecto em ligação constante com o responsável da equipa de reengenharia e com o comité de condução que ele anima]

32 Os Instrumentos de Aplicação
A estrutura da reengenharia O Comité de condução É composto por quadros e membros da Direcção e é animado pelo líder. Indispensável quando vários processos de reengenharia se realizam simultaneamente [Missão: Velar pelo respeito da estratégia de reengenharia tal coo foi definida. Define o plano plurianual de reorganização, assim como os objectivos e orçamentos correspondentes. Acompanha, em ligação com o técnico de reengenharia, as acções de Formação e de comunicação. Velar pelo bom desenvolvimento dos projectos em curso. Facilita as relações entre as direcções ou entre os processos. Gere os conflitos. Parecer cada vez que um projecto é submetido à Direcção. Evidencia e resolve as dificuldades de instalação]

33 Os Instrumentos de Aplicação
A estrutura da reengenharia Técnico de reengenharia Facilita o trabalho de reengenharia por meio do seu conhecimento das técnicas de comunicação, formalização dos problemas e soluções, criatividade, estruturação de dados, planificação, apresentação de relatórios, controlo e testes,... [Missão: Colocar os seus conhecimentos (métodos e instrumentos) ao serviço das equipas de reengenharias: Formação nas técnicas de animação, criatividade, ordenação-panificação... Aperfeiçoamento dos instrumentos adequados à empresa. Assistência pontual para desenvolver um instrumento específico a um grupo Mantém-se informado dos diferentes projectos e procura desenvolver sinergias. Tem um papel de conselheiro junto do comité de condição e das equipas de reengenharia]

34 Os Instrumentos de Aplicação
A estrutura da reengenharia O responsável da equipa de reengenharia (Chefe de Projecto) Geralmente é escolhido entre os responsáveis das funções que participam no processo: é reconhecido pela sua competência. É suficientemente aberto, atento, tolerante e dispões de poder de persuasão que permite conduzir um projecto de reestruturação. [Missão: Instala e anima uma equipa de reengenharia. Responsável da Formação e informação da sua equipa. Cria os meios necessários ao seu bom funcionamento. Informa regularmente o líder do avanço do projecto e submete os pontos que necessitam de uma decisão da direcção. Participa activamente nos trabalhos de equipa, contribuindo nomeadamente com a sua criatividade]

35 Os Instrumentos de Aplicação
A estrutura da reengenharia A equipa de reengenharia É composta por práticos do processo, bem como por pessoas exteriores a este (informático, marketing, financeiro,...). A equipa é autogerida: o responsável coordena e resolve os problemas de ordem administrativa, mas não dirige. [Missão: Balanço dos processos e destaque dos problemas. Procura de ideias novas. Proposta de soluções. Controlo da sua exequibilidade e eficácia (testes). Verificação periódica da conformidade dos resultados obtidos com as previsões. Determinação dos factores de êxito que põem em causa a estrutura ou o funcionamento da empresa. Coordenação com as outras direcções ]

36 Os Pontos-Chave A reengenharia é um método de gestão que visa organizar a empresa e criar regras de funcionamento, libertando-se das ideias estabelecidas. As suas palavras principais são o bom senso e a coerência. O dirigente utiliza o conjunto de instrumentos de que dispõe para conciliar a estrutura da empresa com: O seu objectivo permanente: a satisfação do cliente ao menor custo. Um meio envolvente incerto e movediço que reclama sistemas flexiveis e modulares. Todo o processo de reengenharia consiste em só nos preocuparmos com o essencial: o êxito da empresa.

37 Os Pontos-Chave Os recursos, incluindo os recursos humanos, são elementos indispensáveis para levar a bom termo os processos da empresa e não para fazer viver a entidades «Empresa» Assim, a reengenharia é mais do que um processo de resolução de problemas, é um estado de espírito, uma maneira de reinventar permanentemente a empresa para encontrar sempre ideias e modos de pensamento adaptados ao mercado de amanhã.

38 Bibliografia (para quem quiser saber mais...)
Les fiches K, Revista mensal, Editions Kastalia. L’efficacité du tertiaire par l’analyse de la valeus des processus, Lemaître P., Maders H., Les Editions d’Organisation. Guide Pratique pour maîtriser la qualité, Principles méthodes, outils, Noyé D. – INSEP Editions. Résoundre un probléme – Méthode et outils por une meilleur qualité, Chauvel A., Editions Dunod. Les paradoxes de la qualité, Orgogozo I., Les Editions d’Organisation. Le reengineering, Champy J., Hammer M., Editions Dunod.