The 21 Irrefutable Laws of Leadership

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1 The 21 Irrefutable Laws of Leadership
Apresentação sobre um livro de John C. Maxwell

2 Lei do Limite A capacidade de liderança de um indivíduo determina o seu nível de eficácia. Dick & Maurice story McDonald's - mto sucesso 1 rest. (bla bla bla) Franchise falha. Conhecem Ray Kroc(um vendedor de maq. de batidos) McDonald's System, Inc. - comprou direitos de franchise rest. (compra direitos exclusivos por $2.7 M) hoje têm cerca de rest. em mais de 100 países

3 Lei do Limite Quanto mais alto se quer chegar mais necessária é a capacidade de liderança. Quanto mais impacto se quer ter mais influência é necessária. Acetato (moral da história) Qt + alto se quer chegar + necessária é a capacidade de liderança. Qt + impacto se quer ter + influência é necessária. Quanto mais alto se quer chegar mais necessária é a capacidade de liderança. Quanto mais impacto se quer ter mais influência é necessária.

4 Lei do Limite Acetato (gráfico das pp. 6)

5 Lei do Limite Acetato (gráfico das pp. 7)

6 Para mudar o rumo de uma organização,
Lei do Limite Para mudar o rumo de uma organização, mude-se o líder. (Corolários - Casos reais - chicotadas psicológicas)

7 Lei da Influência A verdadeira unidade de medida da capacidade de liderança é a influência - nada mais, nada menos. (Parole) Lady Diana Casou em M tele-espectadores... Ao início ear tímida ... Foi-se adaptando às “novas funções” e à medida que começou a viajar em representação da família real br. Rapidamente direccionou os seus objectivos para servir os outros e arranjar fundos para causas de caridade. Durante o seu percurso construiu relações importantes – c/ políticos, pessoas ligadas às causas humanitárias, entertainers e chefes de estado. Ao início ela era simplesmente uma pessoa que falava e uma catalisadora para o desbloqueamento de fundos mas, com o passar do tempo a sua influência foi aumentando – o que foi acompanhada pela sua capacidade de fazer com que as coisas acentecessem. AIDS research Care with people with leprosy Land mines bannishment Meses antes de morrer foi aos US e encontrou-se c/ membros da adm. Clinton p/ os convencer a apoiar a conferência de Oslo que tinha por fim arranjar formas de banir as minas terrestres. Um elemento da Cruz Vermelha britânica afirmou: “A atenção que ela motivou p/ o assunto influenciou Clinton. Ela colocou o assunto na agenda mundial, ninguém duvida.” Divorciou-se em 1996 mas o facto não diminuiu o seu impacto nos outros. Ele continuou a aumentar... PORQUÊ ? Ela instintivamente percebeu a Lei da Influência. 2.5 mil M de pessoas assistiram ao seu funeral (TV). Ela fazia as coisas acontecerem porque era uma pessoa de influência. E liderança é influência – nada + nada -.

8 Cinco mitos sobre liderança
Lei da Influência Cinco mitos sobre liderança Mito do gestor Mito do empreendedor Mito do “crâneo” Mito do “pioneiro” Mito da posição O gestor sabe manter sistemas e processos (sabe manter o rumo. Não é capaz de alterá-lo. De introduzir “mudança positiva”). “Cão grande e miúdo” – O miúdo leva o cão mas é onde o cão quer ir. O líder consegue influenciar as pessoas de modo a que estas o sigam. 2. Vendedores de sucesso conseguem persuadir pessoas por momentos (a comprar um determinado produto) mas não têm influência a longo prazo sobre elas. 3. QI não implica capacidade de liderança. 4.Não basta ser o homen da frente. As pessoas têm que o seguir intencionalmente, aceitando a suas visão. 5. Não é a posição que faz o líder, é o líder q faz a posição.

9 A liderança não se desenvolve num dia, desenvolve-se dia-a-dia.
Lei do Processo A liderança não se desenvolve num dia, desenvolve-se dia-a-dia. Analogia com o investimento na bolsa de valores. Se se espera fazer uma fortuna num dia FALHA-SE.

10 Lei do Processo É a capacidade de desenvolver e melhorar as suas próprias capacidades que distingue os líderes dos seguidores. Os líderes de sucesso são pessoas que estão continuamente a aprender, a melhorar as suas capacidades. Estudo feito sobre 90 top leaders.

11 Lei do Processo Fase 1 – A maioria das pessoas não reconhece o valor da liderança. Pensam que a liderança é uma capacidade exclusiva de algumas pessoas. Não fazem ideia das oportunidades que desperdiçam ao tomarem a decisão de não desenvolver capacidades de liderança. Fase 2 – Normalmente numa determinada altura da nossa vida profissional, somos colocados numa posição de lidereança. É nesta altura que olhamos à nossa volta e nos apercebemos de que não conseguimos influenciar ninguém... É nesta altura que se abre a porta para o processo se começar a desenvolver. “A consciência da nossa própria ignorância é um grande passo para o conhecimento”. Fase 3 – Quando se reconhece a falta de capacidades de liderança e se inicia um processo diário disciplinado de aprendizagem e desenvolvimento das capacidades pessoais de liderança, começam a acontecer coisas excitantes. Fase 4 – Quando se está na fase 3 pode-se ser bastante eficaz como líder mas cada decisão é ponderada. Quando se chega à fase 4, as decisões passam a ser quase automáticas. E é quando se começa a recompensado por todo o esforço feito ao longo do tempo. Mas a única forma de chegar à fase 4 é obedecer à lei do processo e pagar o preço.

12 Lei da Navegação Qualquer um pode levar o barco,
mas é necessário um líder para traçar o rumo. Amundsen vs. Scott – corrida ao pólo Sul AMUNDSEN - O seu objectivo inicial foi ser o primeiro a chegar ao pólo Norte mas foi batido. Mudou o seu objectivo e rumou à outra “ponta” da Terra. - Planeou meticulosamente a viagem. Estudou os métodos dos esquimós e definiu que o melhor meio de transporte para o equipamento e mantimentos seria trenós puxados por cães. - Estudou detalhes de vestuário e alimentação. - Escolheu esquiadores experimentados para a equipa. - Os cães fariam a maior parte do trabalho enquanto a equipa viajaria Km/dia em 6 horas, o que daria tempo à equipa – cães incluidos – para descansar para o dia seguinte. - A sua atenção ao detalhe no planeamento da viagem era incrível. - Planeou antecipadamente pacotes de mantimentos que ia deixando em locais(tb. antecipadamente previstos) ao longo da viagem de ida. SCOTT - Oficial da marinha Britânica que tinha feito algum trabalho de exploração no Antártico. - A viagem de Scott foi a antítese da viagem de Amundsen. - Usou trenós motorizados e ponies para transporte de equipamento e mantimentos. - Os motores congelaram ao 5º dia. Os ponies tiveram que ser abatidos ao chegar às montanhas transantárticas por não aguentarem temperaturas tão baixas. - A partir daí tiveram que ser os próprios homens a puxar os trenós. - O planeamento foi tão desleixado que não foi dada qq importância ao vestuário. Todos os membros da equipa tiveram problemas relacionados com o frio. Um elemento da equipa demorava todos os dias 1 hora para calçar as botas. Todos tiveram problemas de visão por causa de falta de protecção adequada dos olhos. - Quando chegaram ao pólo sul a 17 de Janeiro de 1912 encontraram a bandeira Norueguesa e uma carta de Amundsen. Foram batidos por mais de um mês. - No regresso acabaram por morrer todos... - Scott era um homem corajoso mas não era um líder.

13 Lei da Navegação Baseiam-se na experiência vivida
Ouvem o que os outros têm a dizer Examinam as condições antes de assumirem compromissos Certificam-se de que as suas conclusões representam uma visão realista Aprende-se com os sucessos do passado e com os erros do passado. Os sucessos realçam-nos os nossos talentos. Os erros mostram-nos de que pressupostos errados partimos no passado e que métodos errados utilizamos. Navegadores eficientes começam com a experiência. Embora o passado seja muito, não é tudo. É sempre preciso aprender coisas sobre o presente. Os grandes “navegadores” recolhem informação de muitas fontes. Ouvem as ideias da sua equipa de líderes. Ouvem vários membros da organização para ter a noção do que se passa a todos os níveis da organização. E passam tempo com outros líderes de fora da organizção com quem podem aprender. Os líderes têm que ter a noção do impacto que as suas decisões têm sobre as pessoas da sua organização. Têm que ter a noção das suas responsabilidades sobre as outras pessoas. Os bons “navegadores” pesam os custos antes de comprometer a sua organização. Conseguir “navegar” pelos outros requer uma atitude positiva. Antes de iniciar uma “viagem” tem que se acreditar que se consegue levar as pessoas até ao fim. Se não se conseguir acreditar e desenhar mentalmente a “viagem” nunca se consegue realizá-la na realidade. Por outro lado tb é necessário ser capaz de ver as coisas de uma forma realista. Não se pode minimizar obstáculos ou desafios. Por vezes é difícil equilibrar optimisto e realismo, intuição e planeamento, visão e realidade. Mas é o que é necessário para ser líder-navegador eficaz.

14 Lei da Navegação Predetermine a course of action Lay out your goals
Adjust your priorities Notify key personnel Allow time for acceptance Head into action Expect problems Allways point to successes Daily review your plan Traçar um rumo com uma estratégia de navegação.

15 Quando o verdadeiro líder fala,
Lei de E.F. Hutton Quando o verdadeiro líder fala, as pessoas ouvem. E.F. Hutton é uma empresa de serviços financeiros que tinha um slogan que dizia “When E.F. Hutton speaks, people listen”. A publicidade à empresa na televisão nessa altura tinha como cenário um local público com muita gente - um restaurante ou outro local – onde estavam duas pessoas a falar de negócios e a primeira dava à segunda um conselho sobre um investimento, que lhe tinha sido dado pela sua empresa de consultoria financeira. A segunda pessoa respondia “Bem, eu trabalho com a E.F. Hutton, e a E.F. Hutton diz...” Nessa altura todas as pessoas do restaurante paravam o que estavam a fazer e viravam-se para ouvir o que o homem estava para dizer.

16 Lei de E.F. Hutton Quem é o líder ? Líderes posicionais Líderes reais
Falam primeiro Precisam da influência do verdadeiro líder para conseguir com que as coisas sejam feitas Só influenciam os outros líderes posicionais Líderes reais Falam mais tarde Só precisam da sua própria influência para conseguir com que as coisas sejam feitas Influenciam todas as pessoas Quando se aprende a Lei de E.F. Hutton, consegue saber-se facilmente quem é o líder em quase qualquer situação. Se assistirmos a uma reunião de pessoas que nunca vimos antes e observarmos durante cinco minutos, saberemos na maior parte dos casos quem é o líder. Quando surge uma pergunta, para quem é que as pessoas olham ? Quem é que elas querem ouvir ? A pessoa para quem olham é o verdadeiro líder. Ou seja, a prova de liderança é dada pelos seguidores. Quando se detecta uma disparidade entre a pessoa que lidera a reunião e a pessoa que lidera as outras pessoas então a pessoa que lidera a reunião não é o verdadeiro líder.

17 Lei de E.F. Hutton Carácter – quem são Relações – quem conhecem
Conhecimento – o que sabem Intuição – o que sentem Experiência – onde estiveram Sucessos – o que fizeram Capacidade – o que podem fazer Como é que os verdadeiros líderes, se tornam verdadeiros líderes dentro de grupos ? A liderança não se desenvolve num dia (Lei do Processo). E o reconhecimento de uma pessoa como líder também não. Ao longo do tempo, 7 áreas chave revelam-se na vida dos líderes e causam o seu surgimento como líderes: Carácter – quem são A verdadeira liderança começa sempre com o interior da pessoa. Relações – quem conhecem Só se é líder se se tiver seguidores, e isso requer o desenvolvimento de relações interpessoais – quanto mais profundas, mais forte é o potencial de liderança. Conhecimento – o que sabem A informação é vital para um líder. É necessário um apanhado dos factos, um entendimento do que está em causa e uma visão para o futuro. O conhecimento por si só não faz de ninguém um líder, mas sem ele, nenguém condegue ser um líder. Intuição – o que sentem A liderança requer mais do que um simples controlo dos dados (factos, factores em jogo). Ela exige uma capacidade de lidar com vários factores intangíveis (Lei da intuição). Experiência – onde estiveram Quanto maiores os desafios que uma pessoa enfrentou no passado, mais hipóteses lhe são dadas pelos seguidores para demonstrar o seu valor. A experiência não garante credibilidade, mas encoraja as pessoas a darem uma possibilidade de mostrar que é capaz. Sucessos – o que fizeram Nada fala mais alto aos seguidores do que um passado de sucessos. Capacidade – o que podem fazer Em última análise, a razão pela qual as pessoas ouvem o que o líder tem para dizer e o reconhecem como líder é o facto de saberem o que ele é capaz de fazer. Assim que deixem de acreditar que ele consegue fazer coisas, deixarão de o ouvir.

18 A confiança é o alicerce da liderança.
Lei da Confiança A confiança é o alicerce da liderança.

19 Lei da Confiança Para construir relações de confiança, um líder tem que exibir competência, ligação com as pessoas e carácter. As pessoas toleram erros honestos, mas quando se trai a sua confiança será bastante difícil readquiri-la. Pode-se enganar um superior mas nunca se pode enganar os colegas ou subordinados. As pessoas perdoarão erros ocasionais (faltas de capacidade), especialmente se virem que o líder continua a desenvolver-se e a crescer como líder. Mas não confiarão numa pessoa que tenha falta de carácter. Nessa área, mesmo lapsos ocasionais podem ser letais. Todos os bons líderes conhecem esta verdade. O carácter é necessário para gerar confiança. E a confiança é necessária para haver liderança.

20 Lei da Confiança O carácter transmite consistência
O carácter do líder transmite várias coisas aos seus seguidores: O carácter transmite consistência O carácter transmite potencial O carácter transmite respeito O carácter transmite consistência Não se pode contar com líderes sem força interior no dia-a-dia porque a sua capacidade para liderar altera-se constantemente. “Uma pessoa não pode fazer grandes coisas na vida se só trabalha nos dias em que se sente bem” Se os seguidores não sabem o que esperar de um líder, num determinado momento deixarão de o procurar para liderar. O carácter transmite potencial “Nenhum homem pode superar as limitações do seu próprio carácter” “Não se constrói confiança falando sobre ela. Constrói-se obtendo resultados, sempre com integridade e de uma forma que mostre uma verdadeira satisfação para as pessoas com quem se trabalha” Quando o carácter de um líder é forte, as pessoas confiam nele, e na sua capacidade para trabalhar todo o potencial da equipa. Isso não dá apenas uma grande esperança aos seguidores para o futuro, também faz com que eles acreditem fortemente neles próprios e na organização. O carácter transmite respeito Quando não se tem força interior, não se consegue ser respeitado pelo exterior. E o respeito é absolutamente essencial para se conseguir construir uma liderança estável e duradoura. Como é que os líderes ganham respeito ? Tomando decisões correctas, admitindo os seus próprios erros e colocando o que é melhor para os seus seguidores e a sua organização à frente das suas necessidades pessoais. “What a man is survives him. It can never be buried.”

21 As pessoas naturalmente seguem líderes mais fortes que elas próprias.
Lei do Respeito As pessoas naturalmente seguem líderes mais fortes que elas próprias. Harriet Tubman As pessoas não seguem outras por acaso. Seguem indivíduos cuja capacidade de liderança respeitam. Uma pessoa que é um 8 em liderança (numa escala de 1 a 10) não procura um 6 para seguir. Ela segue naturalmente um 9 ou um 10. Podem ocasionalmente existir excepções, devido ao respeito pelo passado de outra pessoa, ou devido à existência de uma cadeia de comando, mas em geral, os seguidores são atraídos por pessoas que são melhores líderes que eles próprios. Quanto maiores as capacidades de liderança de um indivíduo, mais rapidamente se apercebe da presença – ou ausência – dessas capacidades nas outras pessoas.

22 Lei do Respeito Quando um conjunto de pessoas se junta pela primeira vez em grupo, pode observar-se o que acontece. Mal começam a interagir, os melhores líderes do grupo começam imediatamente a assumir o comando. Pensam em que direcção pretendem ir e quem pretendem levar com eles. Ao início, as pessoas fazem tentativas de dar passos em direcções diversas, mas à medida que se começam a conhecer melhor, não demora muito para que reconheçam os líderes mais fortes e que os sigam. Ou isso ou saem do grupo e seguem o seu próprio caminho.

23 Lei do Respeito

24 Lei do Respeito

25 Os líderes avaliam todas as situações com um leadership bias.
Lei da Intuição Os líderes avaliam todas as situações com um leadership bias. Devido à sua intuição, os líderes avaliam todas as situações com um leadership bias. Nalgumas pessoas essa intuição é quase inata. Outras têm que trabalhar bastante para consegui-la. Mas de qualquer das formas ela evolui, o resultado é uma combinação de “dons” naturais e capacidades desenvolvidas. A melhor forma de descrever esta intuição informada é uma capacidade de percepcionar factores intangíveis, percebê-los e trabalhá-los para atingir objectivos de liderança.

26 Lei da Intuição Leitores da sua situação Leitores de tendências
Leitores de recursos Leitores de pessoas Leitores deles próprios A intuição ajuda os líderes a tornarem-se leitores de numerosos factores intangíveis da liderança: Leitores da sua situação Na sua organização, em qualquer situação, o líder apercebe-se de detalhes que escapam às outras pessoas. Leitores de tendências As coisas que acontecem numa organização têm sempre que ser contextualizadas num cenário mais abrangente. Os líderes têm a capacidade de fazer um “zoom-out” e conseguir ver a “big picture”. Saber não só onde ele e a sua organização estão, mas também onde estarão no futuro. Leitores de recursos Uma das grandes diferenças entre uma pessoa de sucesso e um líder de sucesso é que uma pessoa de sucesso pensa em termos daquilo que é capaz de fazer. Um líder pensa em termos de recursos disponíveis em cada situação: dinheiro, matérias-primas, tecnologia e, acima de tudo, em recursos humanos. Nunca esquecem que o seu bem mais importante são as pessoas. Leitores de pessoas Os líderes com intuição conseguem sentir quase instantâneamente o que se passa com as pessoas. As suas esperanças, medos e preocupações. Leitores deles próprios Os grandes líderes desenvolvem a capacidade de se conhecerem a eles próprios – as suas forças, capacidades, fraquezas e estados de espírito.

27 Lei da Intuição Três níveis de intuição:
Aqueles que vêm as coisas naturalmente Aqueles que são desenvolvidos para as verem Aqueles que nunca as verão Praticamente qualquer pessoa consegue desenvolver um grau de intuição de líder. No entanto nem todas as pessoas partem do mesmo ponto. As pessoas podem classificar-se numa das três categorias seguintes: Aqueles que vêm as coisas naturalmente Algumas pessoas nascem com bastantes capacidades de liderança. Elas instintivamente percebem as pessoas e sabem como conduzi-las a fazer determinada coisa. Estas pessoas têm facilidade em tornar-se líderes de classe excelente. Esta capacidade inata faz geralmente a diferença entre um líder superior e um líder excelente (entre um 9 e um 10). Aqueles que são desenvolvidos para as verem Nem todas as pessoas começam com grandes instintos, mas todas as capacidade de uma pessoa podem ser desenvolvidas. A capacidade de pensar como um líder é intuição informada. Mesmo pessoas que não tenham capacidades inatas de liderança podem tornar-se grandes líderes. As pessoas que não desenvolvem a sua intuição estão condenadas a nunca verem as coisas até ao fim das suas vidas. Aqueles que nunca as verão É muito raro mas aparecem casos de pessoas que não têm qualquer capacidade inata de liderança e não querem desenvolver nenhuma dessas capacidades. Essas pessoas nunca pensarão senão como seguidores.

28 Uma pessoa atrai outras parecidas
Lei do Magnetismo Uma pessoa atrai outras parecidas com ela. Pensem em características que gostariam de ver nas pessoas que trabalham para vocês. Escrevam-nas (ou registem-nas mentalmente). O que determina as qualidades das pessoas que vêm trabalhar connosco não é aquilo que queremos mas aquilo que somos. É claro que um líder pode recrutar pessoas com qualidades que ele próprio não tem, mas essas pessoas não são as que são naturalmente atraídas por ele.

29 Lei do Magnetismo No que é que somos parecidos ?
Atitude Geração Background Valores Experiência de vida Capacidade de liderança No que é que somos parecidos ? As pessoas que atraímos têm semelhanças connosco em várias destas áreas-chave: Atitude Se se pensa que a atitude dos seguidores é negativa, o melhor a fazer é olhar para a própria atitude. É raro pessoas com uma atitude positiva atrairem pessoas com atitude negativa. Como também é raro pessoas com uma atitude negativa atraírem pessoas com uma atitude positiva. Geração As pessoas tendem a atraír outras mais ou menos da mesma idade. Background As pessoas tendem a atrair outras com o mesmo tipo de background. Valores As pessoas sentem-se atraídas por líderes com quem partilham um conjunto de valores fundamentais. Experiência de vida Capacidade de liderança As pessoas atraídas têm capacidades de liderança próximas das do líder. Como a Lei do Respeito diz que as pessoas naturalmente seguem líderes masi fortes que elas, a conjunção das duas leis diz-nos que se um líder é um 7 em capacidades de liderança, atrairá pessoas que são 6s e 5s mais provavelmente do que pessoas que são 2s ou 3s.

30 Lei do Magnetismo Acha que as pessoas que atrai poderiam ser melhores ? Desenvolva as suas capacidades.

31 Um líder atinge o coração das pessoas antes de lhes pedir ajuda.
Lei da Ligação Um líder atinge o coração das pessoas antes de lhes pedir ajuda. Todos os líderes conhecem esta verdade e agem quase instintivamente segundo a Lei da Ligação. Não se consegue levar as pessoas à acção sem primeiro ganhá-las no campo emocional. O coração está primeiro que a cabeça.

32 Lei da Ligação Quanto mais forte é a relação entre indivíduos mais provável é que o seguidor queira ajudar o líder. As pessoas não dão importância ao que o líder sabe até perceberem o quanto ele se preocupa. “Guerra do Golfo” – O Gen. Schwarzkopf apertou 4000 mãos em 4 horas. Não tinha que o fazer, mas fê-lo. “As pessoas não dão importância ao que o líder sabe até perceberem o quanto ele se preocupa.“

33 Lei da Ligação Um líder tem que perceber que a sua relação com um grupo de pessoas deve ser um conjunto de relações individuais. “Já vi líderes competentes em frente a um pelotão que tudo o que vêem é um pelotão. Mas os grandes líderes quando estão em frente a um pelotão vêem-no como 44 indivíduos, cada um deles com aspirações, cada um deles com vontade de viver, cada um deles com vontade de praticar o bem”. (General Norman Schwarzkopf) Alguns líderes – principalmente os líderes posicionais - têm problemas com a Lei da Ligação porque pensam que a iniciativa do relacionamento com os seguidores é da responsabilidade dos seguidores. Pensam “Eu é que sou o boss, deixa-os cá vir”. Mas os líderes de sucesso que obedecem à Lei da Ligação tomam sempre a iniciativa. É da responsabilidade do líder, tomar a iniciativa de relacionamento com as pessoas.

34 Lei da Ligação Resultados da Lei da Ligação:
Entre os empregados há lealdade e uma ética no trabalho bastante forte. A visão do líder torna-se a aspiração das pessoas. O impacto é incrível. Quando um líder se empenha no relacionamento com as pessoas, o resultado é visível no funcionamento da organização. Entre os empregados há lealdade e uma ética no trabalho bastante forte. A visão do líder torna-se a aspiração das pessoas. O impacto é incrível. Nunca se deve subestimar a importância de construir pontes afectivas entre o líder e as pessoas que lidera. Para se liderar a si próprio, use a cabeça; para liderar os outros, use o coração.

35 é determinado pelo círculo de pessoas que lhe são mais próximas.
Lei do Círculo Próximo O potencial de um líder é determinado pelo círculo de pessoas que lhe são mais próximas. Todas as organizações têm um círculo próximo do líder.

36 Lei do Círculo Próximo Pessoas importantes no círculo próximo:
Potencial – Aqueles que se estimulam a si próprios Pensamento positivo – Aqueles que levantam o moral na organização Valor pessoal – Aqueles que estimulam o líder Valor de produção – Aqueles que estimulam os outros Valor de multiplicação – Aqueles que estimulam pessoas que estimulam outras pessoas Embora possa não ser sempre possível, um líder deve recrutar pessoas de dentro da organização para o seu círculo próximo. Capacidades importantes das pessoas do círculo próximo: Potencial – Aqueles que se estimulam a si próprios A primeira capacidade de qualquer líder deve ser a de se auto-motivar. Deve-se estar sempre à procura de pessoas com potencial. Pensamento positivo – Aqueles que levantam o moral na organização As pessoas que conseguem estimular outros e com isso levantar o moral da organização são elementos preciosos no círculo próximo do líder. Valor pessoal – Aqueles que estimulam o líder “It’s lonely at the top, so you’d better take someone with you.” Quem melhor do que uma pessoa que estimula o líder, não um yes-man, mas um amigo ? O líder deve procurar para o seu círculo próximo pessoas que o ajudem a melhorar. Valor de produção – Aqueles que estimulam os outros Para o seu círculo próximo, o líder deve procurar pessoas que consigam estimular outras pessoas. Provas dadas – Aqueles que estimulam pessoas que estimulam outras pessoas. O maior valor para qualquer líder é alguém que consiga produzir outros líderes. Este facto leva a uma liderança multigeracional (o poder desta característica é explicado na Lei do crescimento explosivo).

37 Lei do Círculo Próximo Levar a organização para um novo nível

38 dão poder às outras pessoas.
Lei do Empowerment Só os líderes seguros dão poder às outras pessoas. “A liderança deve ser baseada na boa-vontade... Ou seja no comprometimento sério e convicto de ajudar os seguidores... O que precisamos para líderes são homens que, ajudam tanto os seus seguidores que, efectivamente, eles conseguem criar uma situação em que são dispensáveis. Mas líderes assim nunca estarão sem emprego. Por estranho que pareça, os grandes líderes ganham autoridade dando autoridade.” História da Ford(...) Para empurrar as pessoas para baixo, tem que se descer com elas.

39 Lei do Empowerment Forças de bloqueio ao empowerment:
Desejo de segurança no emprego Resistência à mudança Perda de auto-estima A modelo de líderença baseado no empowerment foge ao modelo de poder posicional dando papeis de liderança a todas as pessoas com o objectivo de que elas contribuam no máximo das suas capacidades. Quando um líder não consegue ou não quer dar poder às pessoas, cria barreiras dentro da organização que as pessoas não são capazes de superar. Se essas barreiras permanecem por demasido tempo na organização, então as pessoas desistem ou mudam para outra organização onde possam maximizar o seu potencial. Forças de bloqueio ao empowerment: Nem todos os líderes conseguem ser verdadeiros empowerers. Algumas das razões são as seguintes: Desejo de segurança no emprego Este é o inimigo número 1 do empowerment. Um líder fraco preocupa-se com a seguinte questão: se ele ajudar os seus subordinados, ele tornar-se-á dispensável. Se um líder é capaz de continuadamente ir dando poder aos outros e ajudá-los a desenvolverem-se até a um ponto em que são capazes de assumir a posição do próprio líder, esse líder é tão valioso para a organização que se torna indispensável. É o paradoxo da Lei do Empowerment. Resistência à mudança “É da natureza do Homem, à medida que vai envelhecendo, protestar contra a mudança, principalmente contra a mudança para melhor.” – John Steinbeck O empowerment, pela sua própria natureza, traz uma mudança constante porque incentiva as pessoas a crescer e a inovar. A mudança é o preço do progresso. Perda de auto-estima Muitas pessoas ganham auto-estima baseada na posição que conseguiram. Ameaças à sua posição são ameaças à sua auto-estima. “Para aqueles que confiam neles próprios, a mudança é um estímulo porque acreditam que podem fazer a diferença e influenciar o que os rodeia. Estas pessoas são os “fazedores” e motivadores.” – Buck Rogers. “Estas pessoas são também os empowerers.” – Autor

40 Lei do Empowerment Só acontecem coisas extraordinárias quando se dá poder às pessoas. A chave para dar poder aos outros é uma grande crença nas pessoas.

41 Lei da Reprodução É necessário um líder para gerar outro líder.
Só um líder é capaz de desenvolver outros líderes. As pessoas não podem dar aos outros aquilo que não têm. Mas nem todos os líderes desenvolvem outros líderes...

42 Lei da Reprodução Num inquérito informal feito pelo autor do livro durante um ano nas suas conferências sobre liderança ele perguntava às pessoas o que as tinha levado a tornarem-se líderes ?

43 Lei da Reprodução Porque é que nem todos os líderes desenvolvem outros líderes ? Por vezes não reconhecem o valor de desenvolver outros líderes. Outros dão tanto aos seus seguidores que não lhes sobra nada para o seu key staff. Outros não são suficientemente seguros. (Lei do Empowerment). Porque é que nem todos os líderes desenvolvem outros líderes ? Por vezes não reconhecem o valor de desenvolver outros líderes. Lei do crescimento explosivo. Outros dão tanto aos seus seguidores que não lhes sobra nada para o seu key staff. Outros não são suficientemente seguros. A Lei do Empowerment diz que só líderes seguros dão poder aos outros.

44 “We teach what we know – we reproduce what we are.”
Lei da Reprodução “We teach what we know – we reproduce what we are.” “We teach what we know – we reproduce what we are.” “Se se quer continuar a desenvolver como líder, gaste tempo com os melhores líderes que encontrar. Se está em início de carreira, pode querer preocupar-se com o domínio dos conceitos básicos da sua área específica. Mas uma vez na posse desse background específico, aprenda a liderar com pessoas de várias profissões, de várias áreas. Os princípios da liderança são os mesmos, independentemente da profissão ou área em que se trabalha.”

45 Lei da Reprodução Como desenvolver outros líderes ?
Veja as coisas de um nível alto – veja a big picture. Atraia pessoas com potencial para liderar. Crie um ambiente propício ao desenvolvimento de líderes. Como desenvolver outros líderes ? A única forma de um líder conseguir desenvolver outros líderes é tornar-se ele próprio um melhor líder. Quando um líder atinge uma fase de maturação suficiente, está em posição de começar a desenvolver outros líderes. Nesta altura deve estar consciente do seguinte. Veja as coisas de um nível alto – veja a big picture. Qualquer líder “desenvolvedor” de outros líderes, que seja eficaz, faz do desenvolvimento de outros líderes uma das suas principais prioridades na vida. Sabe que o potencial da organização depende do crescimento da capacidade de liderança na organização. Quanto mais líderes existirem na organização, maior é a sua probabilidade de sucesso. Atraia pessoas com potencial para liderar. “Os líderes não aparecem aos magotes. É preciso encontrá-los um de cada vez.” – Ross Perot. Esta afirmação é verdadeira mas, a Lei do Magnetismo diz-nos que se desenvolvermos as nossas capacidades de liderança, seremos capazes de atrair pessoas com mais potencial de liderança. Quando se pratica esse auto-desenvolvimento e se ganha o respeito das pessoas, tem-se a oportunidade de as tornar melhores líderes. Crie um ambiente propício ao desenvolvimento de líderes. Um ambiente em que a liderança é valorizada e ensinada, torna-se uma necessidade de um líder “reprodutor”. Não só atrai pessoas com potencial de liderança, como as ajuda a desenvolver e concretizar esse potencial. Um ambiente propício ao desenvolvimento de grandes líderes é onde o líder dá corpo a uma visão, oferece incentivos, encoraja a criatividade, permite riscos e dá credibilidade. Se se mantiver um ambiente deste tipo durante o tempo suficiente com o número suficiente de pessoas, consegue desenvolver-se uma cultura de liderança onde os grandes líderes começam a aparecer “aos magotes”. Tudo começa do topo porque é necessário um líder para gerar outro líder. Os seguidores não podem fazê-lo. Nem programas institucionais. É necessário um líder para conhecer outro, “abrir-lhe os olhos”, e fazê-lo crescer. É a Lei da Reprodução.

46 Lei do Comprometimento
As pessoas compromentem-se primeiro com o líder, depois com a sua visão. História de Mahatma Gandhi(...) “O líder descobre o sonho e depois as pessoas. As pessoas descobrem o líder e depois o sonho.” – Autor “As pessoas não seguem boas causas. Seguem bons líderes que promovem causas pelas quais vale a pena trabalhar.” - Autor

47 Lei do Comprometimento
Não se consegue separar o líder da causa. Os dois andam juntos. A tabela mostra o comportamento das pessoas perante um líder e a sua visão em várias circunstâncias distintas: Quando os seguidores não gostam do líder nem da visão, procuram outro líder É fácil inferir que os seguidores nesta situação não seguem. Mas para além disso fazem outra coisa: procuram outro líder. Quando os seguidores não gostam do líder mas gostam da visão, continuam a procurar outro líder Mesmo quando as pessoas acham que a causa é boa, se não gostam do líder, procurarão outro líder. Quando os seguidores gostam do líder mas não gostam da visão, mudam a visão Mesmo quando as pessoas não concordam com uma causa, se elas aceitam o líder, continuarão a segui-lo. Neste caso podem acontecer várias coisas. As pessoas podem tentar influenciar o líder para mudar de visão, podem arranjar uma “visão de compromisso” mas não deixarão de seguir o líder. Quando os seguidores gostam do líder e da visão, eles seguem ambos Seguem o líder e trabalham para concretizar a visão, seja em que condições for. É o que consegue fazer com que os seguidores continuem a lutar mesmo quando sentem que já deram tudo o que tinham e não conseguiram ainda atingir um objectivo.

48 Lei do Comprometimento
Não é suficiente a um líder ter uma grande visão e uma grande causa para que as pessoas o sigam. Primeiro tem que se tornar um líder melhor e reconhecido pelas pessoas. É o preço que tem que se pagar se se quer ter a oportunidade de concretizar uma visão. Ter um entendimento deste princípio muda a abordagem que um líder utiliza para liderar pessoas. Como líder não se ganha nada por falhar por uma causa nobre. Não se ganha credibilidade por estar certo. O sucesso de um líder é medido pela sua capacidade de levar as pessoas onde elas precisam. Mas isso só se consegue se as pessoas primeiro se comprometerem com o líder. É esta a realidade da Lei do Comprometimento.

49 Os líderes encontram uma forma para que a sua equipa vença.
Lei da Vitória Os líderes encontram uma forma para que a sua equipa vença. “Os líderes vencedores sentem que a alternativa à vitória é totalmente inaceitável, então descobrem o que é preciso fazer para vencer, e seguem esse objectivo com todos os meios ao seu alcance.” – Autor “Os líderes vitoriosos dão total prioridade à vitória da sua organização. Colocam-na à frente do seu orgulho, da sua reputação e do seu bem-estar pessoal.” - Autor

50 Lei da Vitória Três componentes para a vitória.
Unidade de visão Diversidade de capacidades Um líder dedicado à vitória e estimulando as pessoas a dar o seu máximo Três componentes para a vitória. Qualquer área que se possa considerar, existem sempre três componentes necessários para vencer: Unidade de visão As equipas só vencem quando partilham uma mesma visão. Pode haver muito talento e potencial na equipa; se as pessoas não acreditam num objectivo comum, a equipa não vence. Diversidade de capacidades No caso das equipas desportivas esta regra é evidente. É inimaginável uma equipa de futebol com 11 guarda-redes ou 11 pontas-de-lança. Nas organizações passa-se exactamente a mesma coisa. São necessários uma quantidade de talentos diversificados para que a equipa vença, cada um desempenhando o seu papel. Um líder dedicado à vitória e estimulando as pessoas a dar o seu máximo É verdade que ter uma boa equipa é importante. Mas também é preciso liderança para vencer. A unidade de visão não aparece espontâneamente. As pessoas com as capacidades certas não se juntam à volta de um mesmo objectivo por si só. É necessário um líder para fazer com que isso aconteça, é necessário um líder para dar a motivação, o empowerment e a direcção necessárias para vencer. “Tem que se ter grandes atletas para vencer, independentemente do treinador. Não se pode vencer sem bons atletas mas pode-se perder com eles. É aqui que o treinador faz a diferença.” – Lou Holtz, treinador de futebol americano

51 Lei da Vitória “What is our aim ? – I answer in one word: victory – victory at all costs, victory inspite of all terror, victory, however long and hard the road may be; for without victory, there is no survival.” – Winston Churchill

52 O Momentum é o melhor amigo do líder.
Lei do Big Mo O Momentum é o melhor amigo do líder. Filme “Stand and deliver”. Baseado na história real do professor boliviano Jaime Escalante que trabalhou na Garfield School em L.A. Leste, CA. O prof. foi contratado para a escola como professor de informática. Como a escola não tinha dinheiro para comprar computadores e a sua formação era em matemática, foi ensinar matemática. A escola era um caos. Não havia disciplina. Havia escaramuças frequentemente. A escola estava sempre cheia de lixo, as paredes sujas. Havia uma vontade emergente entre os alunos para se começarem a formar gangs e territórios dentro do campus, vontade esta apoiada pelo encarregado principal da escola. Durante todo o dia, passeavam-se pelo campus pessoas de fora da escola... Luta Contra a Onda de Momentum Negativo Quando a administração da escola foi informada de que a escola estava em risco cair no descrédito total, resolveu substituir o encarregado principal e colocou uma pessoa com mais capacidades de liderança. O novo encarregado tomou imediatamente medidas que tornaram a escola mais limpa, desencorajou a formação de gangs e expulsou os outsiders do campus. É necessário um líder para começar as coisas Todos os anos, havia alunos na escola que tentavam fazer provas específicas em algumas disciplinas – vários tentavam o espanhol e ocasionalmente um ou dois tentavam o teste de física ou história. O prof. Escalante acreditou que ele e a escola poderiam ter um impacto positivo nas vidas dos alunos e a melhor forma de começar era desafiar os melhores alunos para uma prova específica de cálculo. Pequenos Começos No fim de 1978, o prof. Escalante organizou a sua primeira turma de cálculo. Numa população de 3500 alunos, só conseguiu arranjar 14 para a sua primeira turma. No início do ano, ele mostrou aos alunos o trabalho que teriam que fazer até ao fim do ano para se prepararem para a prova específica de cálculo. Ao fim da segunda semana de aulas, 7 alunos já tinham desistido. No fim da Primavera ficou apenas com 5. Fizeram todos a prova, mas apenas dois conseguiram passar. O Professor ficou desapontado mas recusou-se a desistir, especialmente porque tinha feito algum progresso. Ele sabia que se conseguisse dar a alguns alunos algumas vitórias, conseguir a sua confiança e dar-lhes esperança, poderia fazer com que eles melhorassem. Se conseguisse construir algum momentum, as coisas na escola poderiam tornar-se diferentes. Preparação e Motivação O Prof. Sabia que só conseguiria ter êxito se os alunos tivessem motivados e bem preparados. A motivação não era problema pois ele conseguia fazer deles o que queria, sabia ler e satisfazer as suas necessidades. A preparação dos anos anteriores era o seu problema maior. Introduziu mais álgebra e trigonometria nos programas dos anos anteriores e convenceu os seus colegas a fazer o mesmo. Iniciou um curso de Verão para ensinar matemática avançada e com o tempo, os alunos melhoraram. Tudo começa com um pequeno progresso No ano seguinte, o Prof. Começou com outra turma de cálculo, desta vez com apenas 9 alunos. No fim do ano, 8 fizeram a prova e 6 passaram. O seu sucesso começou a ser mais conhecido e no fim de 1980 a sua turma teve 15 alunos. No fim do ano todos fizeram o teste e 14 passaram. Os progressos não foram enormes, mas o Prof. Sentiu que estava a conseguir criar momentum. A turma seguinte foi de 18 alunos, trabalhou árduamente todo o ano. Em Maio fizeram a prova e ficaram com a sensação do dever cumprido. Quebra do momentum ? Mas nesta altura surgiu um problema que ameaçava quebrar o momentum. Foram detectadas semelhanças nas provas dos alunos e 14 deles foram investigados. A burocracia necessária para a resolução do problema foi um grande obstáculo, tendo sido imposta pelos órgãos superiores uma repetição do teste. Os alunos não queriam repetir o teste pois consideravam que ao fazê-lo estariam implicitamente a admitir que eram culpados. Houve várias tentativas para resolver o problema, por parte do Prof., por parte do ecarregado da escola, mas todas elas foram infrutíferas. Sem outra saída, os alunos aceitaram repetir a prova – embora estivessem fora da escola e não estudassem há 3 meses. Resultados ? 100% de aprovações – todos passaram no teste. Não. Efeito contrário. – Geração de momentum. O que poderia ter quebrado o momentum acabou por tornar-se num acontecimento que gerou mais momentum. A partir daí os alunos da escola passaram a ser mais confiantes e houve um contágio à comunidade em geral. E a publicidade dada àquela prova em particular deu um empurrão que tornou possível à escola iniciar o curso de verão que o Prof. queria que os seus alunos tivessem. A partir daqui o programa começou a ter uma evolução explosiva. Em 1983 o número de alunos que passou na prova quase dobrou, passando de 18 para 31. No ano seguinte, voltou a dobrar, chegando aos 63, e continuou a crescer. Em 1987, da escola que outrora fora a vergonha da região, saíram 27% dos alunos Mexicano-Americanos em todo o país, que passaram na prova. A explosão deo momentum A escola começou a ter aulas regulares de preparação para as provas específicas de Espanhol, Cálculo, História, Biologia, Física, Francês, Administração Pública e Informática. Em 1987, 9 anos depois do prof. Escalante iniciar o programa, os alunos da escola fizeram mais de 325 provas específicas. Mais incrível, a escola tinha uma lista de espera de mais de 400 alunos para aulas de preparação para provas específicas em áreas em que não davam aulas. A escola que tinha sido um caos, tornou-se numa das 3 melhores escolas de cidade do país inteiro.

53 Lei do Big Mo Só um líder é que consegue criar momentum.
“If you can’t make some heat, get out of the kitchen.” É preciso um líder para criar momentum. Os seguidores apanham-no. E os gestores são capazes de mantê-lo, se ele já começou. Mas para criá-lo é necessário alguém que consiga motivar os outros.

54 Lei do Big Mo Verdades sobre o momentum: Verdades sobre o momentum:
Faz com que os líderes pareçam melhores do que realmente são. Ajuda os seguidores a desempenhar melhor do que aquilo que são capazes. É mais fácil mantê-lo do que iniciá-lo. É o agente de mudança mais poderoso. Verdades sobre o momentum: O momentum é mesmo o melhor amigo do líder. Por vezes é mesmo a diferença entre ganhar e perder. Mais uma vez o exemplo do desporto é elucidativo. Quando no basket uma equipa marca muitos pontos sem resposta e começa a construir momentum o treinador da outra equipa pede uma interrupção do jogo porque sabe que se não quebrar o momentum da outra equipa é bastante provável que perca o jogo. Nas organizações em geral o momentum faz uma diferença enorme. Quando não existe momentum até as tarefas mais simples parecem problemas irresolúveis. Mas quando há momentum o futuro parece brilhante, os obstáculos parecem pequenos e os problemas temporários. Faz com que os líderes pareçam melhores do que realmente são. Quando um líder tem o momentum do seu lado, as pessoas pensam que ele é um génio. Esquecem-se rapidamente dos erros que ele cometeu. O momentum muda a perspectiva com que as pessoas olham para o líder. Ajuda os seguidores a desempenhar melhor do que aquilo que são capazes. Quando a liderança é forte e há momentum na organização, as pessoas andam motivadas e inspiradas para desempenhar ao seu melhor nível. Elas tornam-se eficientes para além das suas próprias expectativas. É mais fácil mantê-lo do que iniciá-lo. É como fazer water-sky. É muito difícil uma pessoa levantar-se da água, arrancar. Quando se está a esquiar é mais fácil manter-se de pé. Com o momentum é a mesma coisa. É difícil fazê-lo começar, mas quando já existe conseguem-se fazer coisas fantásticas. É o agente de mudança mais poderoso. Com ajuda do momentum suficiente, quase qualquer tipo de mudança é possível. Foi verdade na escola Garfield e é verdade em qualqujer organização. O momentum coloca a vitória ao alcance da organização.

55 Lei das Prioridades Os líderes compreendem
que actividade não conduz necessariamente à concretização de objectivos. Fazer mais não quer dizer necessariamente que se está a ter sucesso e a concretizar a missão esperada. Por exemplo uma empresa cujo número de trabalhadores duplique num ano, não é necessariamente uma empresa que está a ter mais sucesso ou que está a desempenhar melhor a sua missão.

56 Lei das Prioridades Duas técnicas para medir a actividade pessoal (e organizacional) e definir prioridades: Lei de Pareto (80-20). Técnica dos três Rs. Para medir o sucesso que se está a ter e dar ênfase à missão definida podem usar-se duas guidelines – a Lei de Pareto e a guideline dos 3 Rs. Lei de Pareto Se se focalizar a atenção nos 20% das actividades mais importantes, consegue-se uma compensação de 80% por esse esforço. Por exemplo, se se tem 10 empregados, deve dar-se 80% do tempo e atenção aos 2 melhores. Se se tem 100 clientes, os 20 melhores são os responsáveis por 80% dos negócios. Se se tem uma lista de tarefas a fazer com 10 tarefas, então resolver as duas mais importantes tem um retorno de 80% no tempo pessoal.

57 Lei das Prioridades Técnica dos três Rs: What is Required ?
What gives the greatest Return ? What brings the greatest Reward ? Técnica dos três Rs: Para ser eficiente, um líder deve organizar a sua vida de acordo coma as 3 questões seguintes: What is Required ? Todos nós somos recursos para alguém – um empregado, um grupo de directores, o conjunto de accionistas, ou quem quer que seja. Por isso, a lista de prioridades de um líder deve sempre começar pelas tarefas que é necessário que ele desempenhe. Qualquer tarefa que seja necessário fazer em que não há necessidade de ser o próprio líder a fazê-la, deverá ser delegada ou eliminada. What gives the greatest Return ? Um líder deve gastar a maior parte do seu tempo a trabalhar nas áreas em que é mais forte (Lei de Pareto). Se uma coisa pode ser feita por outra pessoa da organização com 80% da eficiência com que ela é feita pelo líder, a tarefa deve ser delegada. Se a tarefa pode à partida chegar a esse patamar mas ainda não há uma pessoa na organização capaz de a desempenhar, desenvolva uma pessoa para tratar da tarefa. What brings the greatest Reward ? As coisas que dão mais gozo pessoal ao líder são as estrelas-guia da vida do líder. Nada dá energia a uma pessoa como a paixão.

58 Lei das Prioridades Os líderes nunca se desenvolvem ao ponto de deixarem de ter que estabelecer prioridades. As prioridades de um líder e da sua organização devem ser objecto de revisão regular.

59 Um líder tem que sacrificar para avançar.
Lei do Sacrifício Um líder tem que sacrificar para avançar. The Heart of Leadership Muitas pessoas desejam chegar ao topo porque pensam que a liberdade e o poder são prémios à sua espera. Não se apercebem que o sacrifício é a verdadeira natureza da liderança. A maior parte das pessoas confirmaria que os sacrifícios são necessários desde muito cedo numa carreira de liderança. As pessoas desistem de muitas cosias para “agarrar” oportunidades com potencial.

60 Lei do Sacrifício O sacrifício é uma constante na liderança. Não é um pagamento a pronto, é um processo contínuo. Sempre que saiba que o passo a dar é o necessário, não hesite em fazer o sacrifício.

61 Lei do Sacrifício Os líderes que querem chegar mais alto sabem que não sacrificarão apenas coisas materiais, sabem que terão que perder alguns dos seus direitos e principalmente, o direito de pensar em si próprios.

62 Lei do Sacrifício O Custo da liderança – pp. 189

63 Lei do Sacrifício É necessário sacrifício para chegar ao topo, mas ainda é necessário mais sacrifício para se manter no topo. “For everything you have missed, you have gained something else; and for everything you gain, you lose something.” – Ralph Waldo Emerson

64 Lei do Timing Quando liderar, é tão importante como o que fazer e que direcção tomar.

65 Lei do Timing The Results of Timing – pp. 198
Os grandes líderes reconhecem que quando liderar é tão importante como o que fazer e que direcção tomar. Cada vez que um líder dá um passo, há quatro resultados possíveis em função do acerto da acção realizada e do momento em que essa acção é realizada: A acção errada no momento errado conduzem ao desastre Um líder que dá um passo errado na altura errada irá com certeza sofrer repercussões negativas. A acção certa no momento errado traz resistência Uma coisa é perceber o que deve ser feito; outra é perceber quando fazê-la. A acção errada no momento certo é um erro A acção certa no momento certo conduz ao sucesso O sucesso é quase inevitável. Pessoas, princípios e processos convergem num mesmo sentido e têm um impacto incrível. E os resultados atingem não só o líder mas também todos os seguidores e toda a organização.

66 Lei do Timing Ler uma situação e saber o que fazer não é suficiente para se ter sucesso na liderança. Só a acção correcta no momento certo terá sucesso. Tudo o resto terá um preço alto a pagar. É a Lei do Timing.

67 Lei do Crescimento Explosivo
Para adicionar valor à organização, lidere seguidores – para multiplicá-lo, lidere líderes.

68 Lei do Crescimento Explosivo
Papa John’s Growrth – pp. 206 Nos primeiros anos John Schnatter andava tão ocupado a desenvolver-se a ele próprio que não tinha tempo para o seu staff. O seu staff era bastante bom, era composto por pessoas com grande potencial de liderança, mas que tinham que ser treinadas. O resultado foi que essas pessoas foram saindo... A partir dos anos 90, Schnatter consciencializou-se de que era um dever seu “(...) desenvolver as pessoas que irião desenvolver a sua empresa.” Fê-lo, o que lhe deu muito mais trabalho do que até então tinha tido, mas os resultados começaram a aparecer nos meados da década de 90. O crescimento do número de restaurantes da empresa começou a ser exponencial.

69 Lei do Crescimento Explosivo
Leader’s math – pp. 209 “Qualquer líder que pratique a Lei do Crescimento Explosivo, faz uma mudança da aritmética dos seguidores para a aritmética dos líderes”.

70 Lei do Crescimento Explosivo
A Different Focus – pp. 210 Tornar-se num líder que desenvolve líderes requere uma atitude e uma focalização diferente das que se têm quando se desenvolvem seguidores. Algumas das diferenças são resumidas no quadro seguinte: (acetato) Desenvolver líderes é difícil porque a “matéria-prima” (potenciais líderes) é difícil de encontrar e atrair. E é também difícil de manter depois de encontrada porque ao contrário dos seguidores, os líderes são energéticos e empreendedores e tendem a querer seguir o seu próprio caminho. O seu desenvolvimento é também muito trabalhoso. Consome muito tempo, energia e outros recursos.

71 O valor que permanece, de um líder,
Lei do Legado O valor que permanece, de um líder, é medido por sucessão.

72 Lei do Legado Os líderes que deixam um legado...
Lideram a organização numa perspectiva de “longo curso”. Criam uma cultura de liderança. Sacrificam-se hoje para assegurar o sucesso de amanhã. Valorizam a liderança em equipa sobre a liderança individual. Deixam a organização de “cabeça levantada”. Os líderes que deixam um legado... “A liderança é uma das coisas que não se pode delegar. Ou se pratica, ou se abdica dela.” – Goizueta Parece que há uma 3ª escolha: passá-la ao sucessor. E foi a escolha que Goizueta praticou. ´Líderes que pratiquem a Lei do Legado são raros. Mas os que deixam um legado na sua organização fazem o seguinte: Lideram a organização numa perspectiva de “longo curso”. Quase qualquer pessoa pode fazer com que uma organização pareça boa por um momento. Mas os líderes que deixam um legado, lideram com o “amanhã” tão presente em mente como o “hoje”. Criam uma cultura de liderança. As organizações mais fortes têm líderes fortes a todos os níveis da organização. Isso só é possível se se fizer do desenvolvimento de líderes um componente importatnte da cultura da organização. Sacrificam-se hoje para assegurar o sucesso de amanhã. Não há sucesso sem sacrifício (Lei do Sacrifício). Cada organização é única, e são as suas características próprias que determinam qual é o sacrifício. Mas qualquer líder que queira aajudar a sua organização deve querer fazer os sacrifícios necessários para um sucesso duradouro Valorizam a liderança em equipa sobre a liderança individual. Independentemente de quão bom um líder é sozinho, nunca conseguirá fazer tudo sozinho. Uma organização necessita de uma equipa de líderes para ter sucesso. Quanto maior for a organização, mais forte, numerosa e infiltrada deverá ser a sua equipa de líderes. Deixam a organização de “cabeça levantada”. Quando chega a altura certa de deixar a organização, um líder deve querer fazê-lo e deixar que o seu sucessor faça o seu trabalho. “Adiar” só prejudica o líder e a organização.

73 Lei do Legado De todas as leis da liderança, a Lei do Legado é aquela que menos líderes aprendem. Um legado só é criado quando um líder coloca a sua organização num estado em que é capaz de fazer grandes coisas sem ele. De todas as leis da liderança, a Lei do Legado é aquela que menos líderes aprendem. O bom desempenho é conseguido por uma pessoa quando ela é capaz de fazer grades coisas para ela própria. O sucesso é conseguido quando se dá poder às pessoas e elas conseguem fazer grandes coisas com essa pessoa. A significância consegue-se quando um líder consegue desenvolver outros líderes para fazerem grandes coisas para ele. Um legado só é criado quando um líder coloca a sua organização num estado em que é capaz de fazer grandes coisas sem ele.