6 Metodologia para a Análise da Estratégia da Concorrência

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1 6 Metodologia para a Análise da Estratégia da Concorrência

2 IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Compreender o “Meio Concorrencial” Concorrentes actuais e potenciais Mas também, acerca de:  Clientes  Tecnologia  Distribuidores  Rivalidade competitiva, etc.  Fornecedores Aprender mais sobre a nossa própria empresa:  Estratégias  Competências  Fraquezas  Restrições, etc. E, a partir da análise, definir estratégias de sucesso

3 ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DA CONCORRÊNCIA
Que Concorrentes? Identificação dos Concorrentes Relevantes Identificação da Estratégia Actual do Concorrente Identificação da Cadeia de Valor Alianças Estratégicas e Relações Especiais Identificação dos Pressupostos ou Hipóteses de Base Recursos e Competências A Organização do Concorrente A Estratégia Futura do Concorrente “Outputs” da Análise Estratégica da Concorrência Sistema de Informação sobre o Concorrente

4 6.1 Identificação dos Concorrentes Relevantes

5 IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES RELEVANTES
Questões chave: Quem são os nossos concorrentes directos actuais? Quem são os nossos concorrentes directos potenciais? Quem são os nossos actuais concorrentes com produtos substitutos? Quem são os nossos potenciais concorrentes com produtos substitutos? A que concorrentes devemos prestar maior atenção?

6 IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES RELEVANTES (cont.)
Alguns erros comuns: Às vezes surpresa quando são identificados alguns concorrentes directos Muitas vezes não se tem consciência da concorrência dos produtos substitutos Os concorrentes potenciais recebem pouca atenção As entradas possíveis são muitas vezes ignoradas

7 IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS (cont.)
Passos chave na análise: Identificar níveis de concorrência Identificar concorrentes por níveis de concorrência Refinar por segmento de mercado Refinamento depende dos objectivos da análise

8 IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS (cont.)
Níveis de concorrência: automóveis Necessidade Família de produto Classe de produto Linha de produto Tipo de produto “Item do produto Transporte Produtos que fornecem transporte Comboios Autocarros Automóveis Aviões Motociclos Sub-compacto Compacto Tamanho médio Grande Luxo 2 portas 4 portas Desporto Coupé Tipos de cilindrada

9 IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS (cont.)
Linha de produto e tipo por: Área Geográfica – (Regiões, concelhos, etc.) Categorias demográficas – (Níveis de rendimentos, tipo de famílias, etc.) Luxo Tamanho Grande 2 portas 4 portas Sport Coupé Tamanho Médio Compacto Sub-compacto

10 IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS
Refinar por segmento de mercado Pelo cliente final Pelo canal de distribuição Pela área geográfica Pela tecnologia

11 PRODUTO: ESPECIALIDADE QUÍMICA Segmentos: Produto/Mercado Tratamento de Água
Segmentos de clientes Empresas de Celulose Empresas Petroquímicas Empresas Farmacêuticas Municípios Particulares Variedade de Produtos 1 2 Segmentos de clientes Variedade de Produtos 1 2

12 IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS
Clientes e Fornecedores Clientes como concorrentes: Que clientes? Que produtos/serviços? Para seu próprio uso? Para vender a outros? Fornecedores como concorrentes: Que fornecedores? Vender a quem?

13 IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES ACTUAIS
Produtos substitutos Substitutos para a necessidade Produtos que quando comprados pelos nossos clientes actuais ou potenciais significa que o nosso produto não é comprado Substitutos para a classe de produtos Produtos que servem a mesma função ou fim Questões chave: Que opções de produto têm os clientes para satisfação da mesma necessidade funcional ou fins do nosso produto? Que tecnologias estão emergindo que podem gerar tais opções de produto?

14 IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES POTENCIAIS
“Players“ na indústria que podem movimentar-se para os nossos produtos/mercados Concorrentes que encontramos quando nos movemos para outros produtos/mercados Novos entrantes na indústria

15 NOVAS ENTRADAS NA INDÚSTRIA
De onde vêm? Tecnologia Mesma ou similar Relacionada Não relacionada Produtos Substitutos Clientes Fornecedores Alianças Estratégicas

16 6.2 Identificação da Estratégia Actual do Concorrente

17 ANÁLISE DA ESTRATÉGIA DO CONCORRENTE: MODELO ANALÍTICO
Organização Estrutura Pessoal Cultura A empresa no meio envolvente Cadeia de Valor Alianças estratégicas Relações especiais Recursos e competências Recursos Competências Estratégia actual Estratégia futura Pressupostos

18 A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE
Porque é que é importante conhecer-se? É o ponto de partida para entender o concorrente Dá a base para a projecção dos próximos movimentos / estratégia futura Sem uma sólida compreensão da estratégia actual do concorrente é difícil interpretar os outros elementos do modelo de análise Permite comparar / contrastar com a estratégia actual da nossa empresa

19 A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE
(no mercado) Elementos: Âmbito: Em que produtos/ mercados está? Postura: Como concorre nesses produtos – mercados? Objectivos: Que objectivos está prosseguindo?

20 A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE
Âmbito Produtos Negócios Linha de produtos Clientes Clientes Intermediários Armazenistas Distribuidores Retalhistas Clientes finais Necessidades servidas Tipos de cliente

21 A ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE
Como concorre? (produtos/mercados) Amplitude da linha de produtos Funcionalidade Qual a performance dos produtos? Diferentes aplicações Fiabilidade Serviços Entrega Assistência técnica Disponibilidade Continuidade dos fornecimentos Cobertura de distribuição Imagem e reputação Venda e relações de venda Uso de força de vendas Relações com os clientes Preços Preços de Venda Condições de crédito

22 OS MOVIMENTOS ESTRATÉGICOS RECENTES DO CONCORRENTE
Âmbito Modificações no produto Sequência na introdução de novos produtos Sequência na introdução de melhorias nos produtos actuais Alterações na focalização dos clientes Sequência dos movimentos na base da clientela Postura Alterações no modo de concorrer  Funcionalidade  Serviços, etc. Objectivos Alterações nos objectivos  Mercado  Financeiros  Tecnologias

23 SINAIS DE MERCADO O que são? Acção de um concorrente que forneça indicação directa ou indirecta dos seus objectivos, propósitos, políticas ou situação interna Distinguir dos “bluffs”! Tipos: Avisos prévios de movimentos Anúncios de resultados Discussões públicas sobre a indústria Explicações e discussões dos concorrentes sobre os seus próprios movimentos Marca resposta Outros

24 INDÚSTRIA: YOGURT ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X
Segmentos produtos-mercados onde opera: Comida rápida Peq. Almoço Sobre-mesa Saúde Dieta Almoço Snack Linhas de produto X X X X X Leve X X X X X Regular Pequeno almoço X X X X X Novo Em que produtos o concorrente está e nós não estamos ( e vice-versa)? Em que segmentos ele está e nós não estamos e porquê?

25 INDÚSTRIA: YOGURT ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X
Como concorre? Leve Regular Peq. Almoço Novo Amplitude da linha de produto A mais ampla no negócio Capacidade negocial com distribuidores e retalhistas Conteúdo Não Gordo Leite Completo 4% Leite pouco gordo 1% Leite completo 4% Embalagem 6 oz 8 oz 12 oz 6 oz 12 oz 180 oz 60 oz 120 oz 120 oz 180 oz 320 oz Preços Usualmente 10% acima dos concorrente Publicidade/ Promoção Pequena Pesada Modesta Pesada Em geral, uso mais intenso da publicidade/promoção que os concorrentes Nutritivo Bom gosto Poucas calorias Cremoso Gostoso Alto valor nutritivo Cremosos Gostoso Como pudim Gosto Imagem Elevada, considerando o yogurte superior no mercado Directa a cadeias de supermercados Directa a outros distribuidores Distribuição Serviço Entrega rápida

26 ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X
Como concorre? – Resumo Ampla linha de produtos Produtos inovadores Embalagem distintiva Distribuição nacional Caracterizada por entrega rápida e eficiente Imagem superior (premiada)

27 ESTRATÉGIA ACTUAL DO CONCORRENTE X
Objectivos Mercado Continuar a aumentar quota de mercado mais x pontos cada ano Reforço da imagem superior Reforço da distribuição/promoção em áreas onde tem quota de mercado inferior Solidificar as relações com os distribuidores e grandes retalhistas Tecnologia Reduzir custos de produção ( através de investimentos nas fábricas) Continuar a inovar na embalagem Financeiros Aumentar ROE mais x pontos Aumentar margens e cash-flow

28 OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE
Que são objectivos? O que o concorrente visa atingir Porque é que a identificação dos objectivos é importante? Evidencia as forças motoras da actuação do concorrente ou dos seus movimentos Permite compreender o seu comportamento estratégico Facilita a simulação/projecção das suas alterações estratégicas Sem uma compreensão dos objectivos, o conceito de estratégia fica sem significado

29 OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE
Questões chave: Que objectivos globais prossegue o concorrente? Por ex.: Reforço do valor para o accionista Atingir/manter a liderança tecnológica Tornar-se (nº.1 ou nº.2) “global payer” Que objectivos estão associados à estratégia aos diferentes níveis da organização? Por ex.: Corporate, sector, unidade de negócio, área funcional, áreas geográficas Porque é que o concorrente está comprometido com certos comportamentos específicos? Por ex.: Introdução de um novo produto Construção de uma nova fábrica Mudança no “pricing”

30 OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE
Níveis de objectivos: “Corporate” Grupo (grupo de divisões / SBUs) Divisão / SBU (grupo de produtos ligados) Linha de produtos Área funcional

31 OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE
Tipos de objectivos: Financeiros ROE, ROI, ROS, cash flow, margens, autonomia financeira, etc. Mercado “Leader” ou seguidor Quota de mercado Imagem, reputação Tipo de vantagem competitiva Tecnologia Etc.

32 OS OBJECTIVOS DO CONCORRENTE
Indicadores de objectivos (ou de alteração de objectivos) Comportamentos Alterações de produtos e desenvolvimento Novos produtos Mudança na linha de produtos Actividade no mercado Preços, promoção, distribuição, serviço, etc. Tecnologia Investimentos De organização Mudanças nas chefias, sistemas de incentivos, macroestrutura, etc. Compromissos quanto a recursos Anúncios / declarações Referência nos relatórios e contas Comunicações da gestão superior Referências dos gestores funcionais

33 DESCRIÇÃO SUMÁRIA DA ESTRATÉGIA DO CONCORRENTE
Diferentes tipos (alguns exemplos) Inovativo, “first mover”, produtos-mercados amplos, “leader” Conquistador agressivo de posições no mercado “ a todo o custo” Inovativo no desenvolvimento do produto, diferenciador através da qualidade, serviço e design, e assim preço superior à média Selectivo operando em certos “segmentos” ou “nichos” “Me too”, seguidor, evitando a concorrência directa Mínima (fisicamente) diferenciação do produto, preço baixo, distribuição “one step” a clientes finais específicos

34 6.3 Identificação da Cadeia de Valor do Concorrente

35 IDENTIFICAÇÃO DA CADEIA DE VALOR DO CONCORRENTE
O que é? As actividades do concorrente para adquirir “inputs”, conceber, produzir, vender, entregar, prestar serviço e apoiar o seu produto Os elementos ou actividades de uma típica cadeia de valor são: Fornecedores Logística de inputs Operações Logística de outputs Marketing Vendas Serviços Clientes finais

36 A CADEIA DE VALOR DO CONCORRENTE
Porque é importante? Ajuda a responder à questão: “Que tipo de empresa é o concorrente?” por ex.:  Produtor integrado  Monta e distribui directamente  Comercializa produtos que adquire acabados Ajuda a identificar como o concorrente procura criar vantagem competitiva por ex.:  Que valor cria aos clientes  Como ultrapassa a performance dos concorrentes Ajuda a identificar as capacidades / competências do concorrente por ex.:  O que é que o concorrente faz melhor

37 ESTRATÉGIA NO MERCADO CADEIA DE VALOR A CADEIA DE VALOR
Alianças Estratégicas Pressupostos Recursos / Capacidades Organização

38 QUESTÕES CHAVE NA IDENTIFICAÇÃO DAS ACTIVIDADES E FUNÇÕES DO CONCORRENTE
Fornecedores Quais são os inputs chave? Componentes Fornecedores Matérias Primas Logística de inputs Como são esses inputs transportados? Que funções estão associadas à pesquisa, aquisição, armazenagem, transferência dos inputs para as operações? Operações Quais são os passos envolvidos na transformação dos inputs em produtos finais?

39 QUESTÕES CHAVE NA IDENTIFICAÇÃO DAS ACTIVIDADES E FUNÇÕES DO CONCORRENTE
Logística de outputs Como é que o produto chega ao cliente final? Quais são os canais de distribuição? Como é transportado até ao cliente final? Que funções associadas ao transporte? Marketing Como é o produto comercializado? Que funções estão envolvidas? Quem executa tais funções Vendas Quais são as funções de venda mais importantes? Quem as realiza? Serviços Que tipo de serviços são oferecidos? Quem executa tais serviços?

40 Exemplo: fornecedor de componentes para a indústria
CADEIA DE VALOR Exemplo: fornecedor de componentes para a indústria Logística de inputs Logística de outputs Marketing e Vendas Operações Serviços Gestão de Encomendas Aprovisionamentos Embalagem Apoio técnico pré-venda Engineering Transporte Maquinagem Transporte Venda Apoio técnico pós-venda Inspecção Polimento Promoções Substituição de peças defeituosas Armazenagem Montagem final / fabricação Controlo de qualidade

41 Exemplo: Fornecedor de componentes para a indústria
CADEIA DE VALOR Exemplo: Fornecedor de componentes para a indústria Logística de inputs Logística de outputs Marketing e Vendas Operações Serviços Objectivos: Aumentar vendas 15% ao ano, lucros 10%, reforço da cap. de produção e de serviço Comprar p. Grosso, mat. Primas de alta qualidade ao menor custo Produzir consistentemente produto de alta qualidade Colocar todas as encomendas dentro de 48 horas Processamento de encomendas em cadeia Ensinar os clientes a utilizar o produto Limitar a dependência de qualquer fornecedor Reduzir o desperdício Desenvolver um sistema de distribuição mais eficiente Reduzir o custo dos stocks Competência para processar grande variedade de produtos Vantagem Competitiva : “One-step” fornecedor com a melhor reputação de qualidade ao menor custo com rápida entrega e serviço superior Compras de volume a baixo custo Economias de escala (uma única fábrica) em comparação c/ empresas maiores Pode dividir em lotes e entregar rapidamente Promoções atingem uma larga audiência As aplicações do produto reforçam a reputação / imagem junto dos clientes

42 6.4 Alianças Estratégicas e Relações Especiais

43 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
O que são alianças estratégicas? Relações económicas formais ou ligações com outras entidades Porque é que são de interesse? Ajudam a explicar a estratégia actual: Podem explicar como o concorrente foi ou é capaz de: entrar no mercado, aceder a certos canais de distribuição ou grupos de clientes finais, concorrer em certos segmentos produtos/mercados Indiciam a futura direcção estratégica: Objectivos, desenvolvimento de produtos, recursos, capacidades, vantagens competitivas que o concorrente pretende desenvolver

44 ALIANÇAS ESTRATÉGICAS
Joint-ventures Desenvolvimento de matérias primas Produção R&D Contratos Fornecimento de matérias primas básicas Fornecimento de componentes Contratos de licença Tecnologia Distribuição Modos de propriedade Participação no capital social Participações cruzadas, etc.

45 ALIANÇA DE UM FABRICANTE DE COMPUTADORES COM UM “SOFTWARE DEVELOPPER” (Exemplo)
Com quem? Empresa ABC Perfil de ABC Tipo de aliança Partilha de R&D Desenvolvimento de software Natureza da aliança Intenção: Desenvolver software específico para certas máquinas Condições: Cada um contribui com as suas competências; as sinergias irão facilitar o desenvolvimento Duração: indeterminada, mas espera-se frutos dentro de 18 meses

46 ALIANÇA DE UM FABRICANTE DE COMPUTADORES COM UM “SOFTWARE DEVELOPPER” (Exemplo)-(Cont.)
Ligação com a estratégia no mercado Produto-cliente: Atracção de novos segmentos Postura: Desenvolver vantagem competitiva Objectivos: Novos segmentos, melhorar a imagem Perfil de ABC A Aliança é um sinal Sinal que o concorrente prevê movimentar-se para além dos produtos históricos Sinal que pretende ser um “player” no software Sinal acerca da natureza (pressupostos) do negócio de computadores

47 AS RELAÇÕES ESPECIAIS DO CONCORRENTE
O que são relações especiais? Acordos informais ou relações estreitas informais com outras entidades Com quem? Clientes: Trabalhar com clientes no desenvolvimento de produtos Distribuidores: Uso dos mesmos distribuidores durante muitos anos Fornecedores: Desenvolvimento de componentes Outros concorrentes: Utilização das mesmas fontes de matérias-primas Institutos de investigação: Ligações estreitas Instituições financeiras: Acordos implícitos

48 6.5 Pressupostos ou Hipótese Base

49 OS PRESSUPOSTOS DO CONCORRENTE
O que são pressupostos? Aquelas coisas que são tidas como “dados” pelo concorrente Porque são importantes? Permitem penetrar no pensamento estratégico do concorrente Ajudam a explicar as suas acções Ajudam a explicar a sua estratégia actual Ajudam a antecipar os seus movimentos futuros

50 PRESSUPOSTOS FUNDAMENTAIS
MERCADO SINAIS PRESSUPOSTOS DE BASE PRESSUPOSTOS FUNDAMENTAIS COMPARAR/ CONTRASTAR COM OS NOSSOS PRESSUPOSTOS DISCUTÍVEIS

51 PRESSUPOSTOS Ligar a estratégia aos pressupostos Que pressupostos explicam a estratégia do concorrente? Que pressupostos fazem a estratégia do concorrente ter sentido? Que pressupostos são mais críticos? Têm estes pressupostos sido duráveis? Como é que o concorrente está comprometido com tais pressupostos? Quais são os sinais da mudança de pressupostos?

52 PRESSUPOSTOS Quais são os pressupostos do concorrente sobre: Estrutura da indústria Variáveis macroeconómicas Ele próprio Outros concorrentes A sua própria estratégia Por ex.: Porque é que a sua estratégia está com sucesso O que é necessário fazer para vencer em certos produtos-mercados

53 PRESSUPOSTOS Passos chave: Identificar a estratégia actual Identificar sinais acerca da direcção estratégica futura:  Investimentos  Declarações públicas Deduzir pressupostos de 1. e 2. Alterações de pressupostos? Comparação com os nossos próprios pressupostos Fazer uso da identificação dos pressupostos mais importantes

54 OS PRESSUPOSTOS DE BASE DO CONCORRENTE
Alguns exemplos Pressupostos de base Dados de suporte Os clientes procuram uma maior variedade Vendas por produto Programa de desenvolvimento de produto Os clientes têm mais consciência do serviço que do preço Declarações do pessoal de marketing Ênfase no serviço e promoção Os clientes utilizarão novos produtos envolvendo nova tecnologia Declarações dos gestores “top” Recursos aplicados em novas tecnologias As vendas dos produtos chave vão continuar a crescer Decisão sobre aumentos de capacidade Aumento da força de vendas Alguns concorrentes abandonarão o mercado Declarações da gestão “top” Comunicações a clientes chave Necessidade de novos gestores para uma maior orientação ao mercado Declarações públicas, nos relatórios Desenvolvimento de programas de formação de quadros

55 PRESSUPOSTOS FUNDAMENTAIS: CONTRASTE
A nossa empresa O concorrente Os clientes compram os produtos pelas mesmas razões Existem distintos segmentos de mercado Uma única estratégia de marketing é suficiente para todos os clientes e segmentos Marketing diferenciado é necessário Tecnologia não é importante na indústria O desenvolvimento tecnológico é um factor chave de sucesso Muitos segmentos produtos-mercados estão em fase avançada de maturidade Muitos segmentos produtos-mercados estão na fase inicial de desenvolvimento

56 6.6 Recursos e Competências

57 QUESTÕES GUIA PARA A IDENTIFICAÇÃO DOS RECURSOS DO CONCORRENTE
Dada a sua estratégia no mercado, que recursos tipo deve possuir Recursos financeiros Know-how  Desenvolvimento  Produção  Outros Recursos físicos  Fábricas ?  Equipamentos ?  Stocks ? Que relações:  Canais de distribuição  Entidades públicas

58 QUESTÕES GUIA PARA A IDENTIFICAÇÃO DOS RECURSOS DO CONCORRENTE (cont.)
2. Dada a cadeia de Valor Que recursos dentro de cada actividade? 3. Dado os pressupostos de base Que recursos críticos? 4. Dada as alianças e relações Que recursos foram ampliados?  Capital ?  Competência? 5. Dada a organização Que recursos são exigidos?  Pessoas ?  Conhecimentos ?  Competência

59 AS COMPETÊNCIAS DO CONCORRENTE
Alguma coisa que o concorrente Faz Bem Competência Distinta: Alguma coisa que o concorrente Faz Melhor Competência Única: Alguma coisa Que Nenhum outro faz Incompetência: Alguma coisa que o concorrente Faz Mal O ênfase é sempre no que Faz O ponto de referência são os outros concorrentes O árbitro final é o cliente

60 DOIS TIPOS BÁSICOS DE COMPETÊNCIA
Funcional O que o concorrente faz bem dentro de cada área funcional ou actividade Cross Funcional Competências que envolvem ligações entre duas ou mais funções ou actividades Por ex.: Movimento rápido de R&D para o mercado; Produção de produtos de alta qualidade mais baratos

61 DUAS CLASSES DE COMPETÊNCIAS
Competências Tangíveis (visíveis) Por ex.: A habilidade de produzir A habilidade de prestar serviço Competências Invisíveis A habilidade de identificar as oportunidades de modo mais rápido que os concorrentes Competências Críticas As que são chave para o sucesso no mercado Competências Secundárias

62 IDENTIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS
A partir de: Estratégia no Mercado Indicadas pela evolução da linha de produtos Indicadas pelo sucesso ou insucesso em penetrar em certos segmentos Indicadas pela sua postura  Funcionalidade do produto  Serviço ?  Imagem e reputação ?  Relações de venda ? Actividade / Cadeia de Valor Que ligações “pivot” na cadeia? Que ligações dentro de cada actividade? Alianças e relações Que competências emanam? Que ligações entre estas competências?

63 LIGANDO RECURSOS E COMPETÊNCIAS
Exemplo: Empresa de software Recursos Competência Evidência Pessoal de desenvolvimento de software Habilidade em sistemas abertos, arquitectura de sistemas operacionais Natureza das instruções Design da arquitectura de sistemas Pessoal de desenvolvimento de produto Produto diferenciado por segmento Desenho do produto e seus componentes Produto superior a custo mais baixo Comparação de produtos Declarações da empresa Utilização de engenheiros de sistemas altamente qualificados Declarações da empresa Ligações com entidades externas Pessoal de marketing e vendas Compreender as necessidades dos clientes Record no desenvolvimento de produtos Venda a segmentos de clientes Approach diferenciado Resposta rápida aos pedidos dos clientes Comentários no mercado Literatura de marketing

64 6.7 A Organização do Concorrente

65 A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
Elementos chave: Estrutura Como o concorrente se organiza Pessoal Quem são as pessoas chave Cultura Os valores dominantes, normas, crenças e comportamentos no interior da organização

66 A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
Porque é que a estrutura e o pessoal são importantes? Ajuda a compreender a estratégia actual e os objectivos Fornece indicadores de mudança na: Estratégia Compromissos face à estratégia

67 A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
Questões chave: Como está estruturado? Qual é o background e orientação dos decisores? Quais foram as mudanças na estrutura e nas pessoas? Como é que as motivações dos decisores chave moldam o desenvolvimento da estratégia e a sua execução?

68 A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
Estrutura Corporate Quais são os grupos ou sectores? Que sinergias entre eles? Grupo ou sector Que divisões ou SBUs estão integrados em cada Grupo? Que sinergias entre elas, se existem? Divisões ou SBUs Estrutura por produto Estrutura por área geográfica Estrutura matricial Estrutura funcional Por ex.: Estrutura da força de vendas

69 Chefes Regionais de Vendas (CRV)
ORGANIZAÇÃO DE VENDAS Director Geral Director de Marketing Director de Vendas Chefes Regionais de Vendas (CRV) CRV CRV CRV CRV CRV Contas Nacionais Vendedores

70 A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
Pessoal Dados chave: Nomes dos principais gestores e seus títulos Suas funções e responsabilidades Sua história / experiência na organização Formação escolar e profissional Posições noutras empresas Relações de “reporte”

71 A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
Cultura Questões chave: O que é que valoriza como mais importante? Quais as crenças dominantes no seu pensamento? Que “maneiras de fazer as coisas” são evidenciadas na organização do concorrente? Como é que a cultura afecta ou pode afectar a escolha estratégica e a execução?

72 A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE: CULTURA
Indicadores da cultura Valores e crenças Comportamentos Pressupostos Declarações públicas Background dos gestores chave Normas e modos de comportamento Autoridade / Relações de “reporting” Como são tomadas as decisões Políticas chave Procedimentos

73 A ORGANIZAÇÃO DO CONCORRENTE
Exemplo: Empresa de computadores Valores Criar satisfação ao cliente Tratar todos os empregados com dignidade Treinar os gestores e os empregados para o melhor desempenho possível Comunicações abertas entre todos os níveis Procura da excelência Crenças A satisfação do cliente é a chave do sucesso do negócio O desenvolvimento tecnológico é a chave do sucesso duradouro Empregados satisfeitos comprometem-se com a organização Normas e comportamentos Bom salário e regalias Resistência a “layoffs” Uso de roupa “formal” ou “informal” Porta aberta pelos gestores a todos os níveis Preferência forte pela promoção interna

74 6.8 A Estratégia Futura do Concorrente

75 A ESTRATÉGIA FUTURA DO CONCORRENTE
Cenários: Projecções alternativas plausíveis das estratégias futuras do concorrente Descrição das estratégias alternativas Projecções não adivinhas Plausibilidade suportada em evidência analítica

76 CONTEÚDO DO CENÁRIO Qual é a estratégia provável? Descrição específica do seu conteúdo Qual é a evidência? Que evidência suporta a alternativa? Qual a evidência que refuta a sua possibilidade? Quais são as implicações para a sua empresa? Implicações estratégicas possíveis

77 Projecção de alternativas estratégicas
CONTEÚDO DO CENÁRIO Projecção de alternativas estratégicas Qual será a estratégia alternativa? Âmbito: Que produtos? Que clientes? Postura: Como concorre? Funcionalidade, Serviço, etc. Objectivos: O que o concorrente procura atingir  Mercado  Tecnologia  Financeiros  Face aos concorrentes Algumas incertezas:  Sequências  Timing  Resultados/performance

78 CONTEÚDO DO CENÁRIO Evidência Evolução a partir da estratégia actual Cadeia de valor Alianças estratégicas / Relações Suportadas pelas actuais Necessidade de novas Pressupostos Coerente com os pressupostos actuais? Que novos pressupostos seriam necessários? Recursos Recursos suficientes disponíveis? Que novos recursos? Competências Que competências são necessárias? Organização Tem o concorrente a organização correcta?

79 CONTEÚDO DO CENÁRIO Identificação das implicações Implicações para o concorrente O que é que o concorrente deve fazer para desenvolver e executar a estratégia? Mudança de estratégia no mercado Desenvolvimento do produto Cobertura do mercado Alteração de postura Alteração nos objectivos Desenvolver / adquirir recursos e competências Necessidade de novas hipóteses? Desenvolver / adquirir “mind-set” Implementar a organização adequada Nova estrutura? – Novas pessoas? – Nova cultura?

80 TIPOS DE CENÁRIOS STATUS QUO Alteração modesta Modificação profunda Alteração radical “Dumb”: O que é que o concorrente faz que seria o menos indicado para o seu próprio interesse estratégico? “Ideal”: Qual a estratégia ideal para o concorrente? “Best long term”: qual a estratégia melhor para o concorrente a longo prazo? “Helpful”: qual a estratégia do concorrente que seria mais útil à nossa empresa?

81 CONTEÚDO DO CENÁRIO Identificação das implicações Implicações para a nossa empresa Estratégia actual Alterações nos produtos Alterações na focalização no mercado Alterações como concorrer Objectivos São os actuais atingíveis? Quais devem ser os nossos objectivos? Estratégia futura Qual deve ser a nossa estratégia? Onde devemos investir os nossos recursos?

82 Identificação das implicações Implicações para a nossa empresa (Cont.)
CONTEÚDO DO CENÁRIO Identificação das implicações Implicações para a nossa empresa (Cont.) Cadeia de Valor Alianças estratégicas Relações especiais Pressupostos Recursos Competências Estrutura / pessoal Cultura

83 OUTPUTS DA ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
Perfil do concorrente Questões para novas análises

84 PERFIL DO CONCORRENTE Descrição do concorrente Conteúdo da estratégia e objectivos Posições na cadeia de valor Alianças estratégicas e relações especiais Pressupostos motores Compromissos chave Recursos Tipos de competências Organização Conducente a conclusões sobre: Potencial para tipos específicos de alterações de estratégia Base dos pontos fortes Vulnerabilidades Constrangimentos Potencial para responder aos nossos movimentos estratégicos, etc.

85 O CONCORRENTE Questões para novas análises O que é uma questão? Algum aspecto do concorrente que requer novas análises Porquê identificar tais questões? A análise não fornece todas as respostas O concorrente muda continuamente Como um meio de assegurar novos ensinamentos sobre o concorrente Questões chave para cada questão Quais as implicações para o concorrente e para a nossa empresa? Que dados para análise são necessários?

86 6.9 Sistema de Informação sobre o Concorrente

87 NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE O CONCORRENTE
Diversidade de fonte de dados A análise sofisticada exige um trabalho organizado Vários modelos possíveis de organização: responsável, órgão de planeamento, comité multi-funcional, etc. A colheita de dados é uma perda de tempo a menos que: Seja utilizada na formulação estratégica Permita uma síntese concisa e útil A análise da concorrência é demasiado importante para que seja feita ao acaso

88 SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE O CONCORRENTE
Colheita de dados de campo Colheita de dados publicados Fontes Artigos, Jornais nas localidades dos concorrentes, anúncios, Documentos do Governo, Declarações dos gestores, relatórios dos analistas, Respostas às agências governamentais e regulatórias, Registo de patentes, Acordos judiciais, Etc. Fontes Força de vendas Pessoal de engenharia Canais de Distribuição Fornecedores Agências de publicidade Pessoal contratado dos concorrentes Reuniões profissionais Associações comerciais Firmas de pesquisa de mercado Engenharia de mudança Analistas de mercado Etc. Opções Contratar serviços de informação sobre os concorrentes; Entrevistar pessoas que têm contrato c/ os concorrentes; Formulários para relatar acontecimentos básicos dos concorrentes a uma central de informações; Relatórios regulares sobre a situação dos concorrentes exigidos por gerência seleccionada Compilação dos dados Opções Arquivos sobre concorrentes; Biblioteca do concorrente e designação de uma bibliotecária ou de um coordenador da análise da concorrência; Sumarização das fontes; Catalogação por computador de fontes e sumários Catalogação dos dados

89 SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE O CONCORRENTE (Cont.)
Opções Classificação dos dados pela confiabilidade da fonte Sumários dos dados Resumos dos relatórios anuais dos concorrentes Análises financeiras comparativas trimestrais dos concorrentes mais importantes Análise relativa da linha de produtos Estimativas das curvas de custos e dos custos relativos dos concorrentes Demonstrativos financeiros “pro-forma” dos concorrentes sob diferentes cenários da economia, preços e condições competitivas Análise de condensação Opções Compilação regular para os principais gestores Informativo regular dos concorrentes ou relatórios da situação Relatórios constantemente actualizados sobre os concorrentes Resumos sobre os concorrentes no processo de planeamento Análise de condensação Análise da concorrência para a formulação de estratégia

90 MODELO SIMPLIFICADO DO SISTEMA DE INFORMAÇÃO SOBRE O CONCORRENTE
Inputs and Outputs Competitive Benchmarking Methodology Direct Competitor Interviews Other Industry Experts General Sources Souces of data Internal Interviews Management Operations Sales Personnel Former competitor employees now at client Management Operations Sales Personnel Former client company employees now at competitor Equipment/materials suppliers Industry investment analysts Unions Industry consultants Prior industry employees Industry associations Government agencies/ organizations Local newspapers Annual reports / 10 Ks SEC/ financing fillings General literature Marketing strategies by product, customer, geography Sales/distribution strategy Operational philosophy Relative cost to serve by product/customer type Capacity utilization / pricing and marginal economics Relative finantial strenghts Benchmarking Analysis Outputs