Cultura Organizacional

Apresentação em tema: "Cultura Organizacional"— Transcrição da apresentação:

1 Cultura Organizacional
Prof. Miguel Abboud

2 Clube Zeus Função Apolo Tarefa Atena Existencial Dionízio Cultura
Caracter. SÍMBOLO TEIA DE ARANHA TEMPLO GREGO REDE ESTRELAS TEIA DE ARANHA TEMPLO GREGO REDE ESTRELA TIPO DE PODER CARISMÁTICO AUTORIDADE COORDENAÇÃO HABILIDADE AMBIENTE EMERGÊNCIA ESTÁVEL INOVAÇÕES LIBERDADE ÊNFASE EMPATIA CONFIANÇA RACIONALIDADE FUNÇÃO CRIATIVIDADE TALENTO INDEPENDÊNCIA CAPACIDADE TIPOS DE TRABALHO ASTERISCO ESTÁVEL DESENVOLVIMENTO ASTERISCO MODOS DE PENSAR E APRENDER INTUIÇÃO TENTATIVA ERRO LÓGICO, ANALÍTICO CONHECIMENTOS E HABILIDADES PENSAM EM CONJ. MELHORAR A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS LIBERDADE PARA APRENDER E PENSAR

3 cultura Clube Zeus Função Apolo Tarefa Atena Existencial Dionísio
caracter. SÍMBOLO TEIA DE ARANHA TEMPLO GREGO REDE ESTRELA MODOS DE INFLUENCIAR E MUDAR AUTORIDADE CRIAR REGRAS PROCEDIMENTOS ETC. PERSUASÃO E CAPACIDADE RECONHECIDA PELO GRUPO DIFÍCIL DE SER PERSUADIDO INDIVIDUALIDADE PARA CRIAR CARISMA INDICAÇÃO MANEIRAS DE MOTIVAR E GRATIFICAR INTERVENÇÃO PESSOAL DINHEIRO DETALHES STATUS E AUMENTO DE AUTORIDADE DESENVOLVI- MENTO RESULTADO OBTIDO AMBIENTE DE LIBERDADE

4 Sistemas Administrativos
Processos Sistema 1 Sistema 2 Liderança Não pedem idéias nem opiniões Demonstram confiança subordinadas Motivação Motivos Físicos Ampla gama de motivos através de métodos participativos Comunicação De cima para baixo Em todos os sentidos Interação Pouca Intensa Processo decisório Centralizado na cúpula Ocorrem em todos níveis Estabelecimento de metas Desencoraja participação grupal Envolve todo grupo Controle Enfatiza a censura pelos erros Enfatiza o autocontrole e solução de problemas Metas de desempenho Não se busca o desenvolvimento de recursos humanos Ativamente procuradas pelos superiores como forma de desenvolver os recursos humanos

5 Planejamento de Carreiras na Nova Era Consumidores / Clientes
Criação de valor Processos Arquitetura Estratégia Relacionamentos Recursos Humanos Materiais Empowerment Sistemas

6 A PESSOA PERMANECE NA ORGANIZAÇÃO PORQUE...
Contrato Psicológico Categorias Caracterização A PESSOA PERMANECE NA ORGANIZAÇÃO PORQUE... Estado Psicológico Afetiva Grau em que o colaborador se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido na organização ...sente que quer permanecer Desejo Normativa Grau em que o colaborador possui um sentido da obrigação ( ou do dever moral) de permanecer na organização ... Sente que deve permanecer. Obrigação

7 A PESSOA PERMANECE NA ORGANIZAÇÃO PORQUE...
Contrato Psicológico Categorias Caracterização A PESSOA PERMANECE NA ORGANIZAÇÃO PORQUE... Estado Psicológico Instrumental Grau em que o colaborador se mantém ligado a organização devido ao reconhecimento dos custos associados com sua saída da mesma. Este reconhecimento pode advir da ausência de alternativas de emprego, ou do sentimento de que os sacrifícios pessoais gerados pela saída serão elevados ... Sente que tem necessidade de permanecer Necessidades

8 Categoria Afetiva Dimensões O que pensa um jogador de futebol
O que pensa um membro do casal O que pensa um membro organizacional Comprometimento Afetivo “ Gosto muito deste clube. Mas, se me sugerir melhor oferta…!” “Viverei com ele(a) enquanto este amor durar.” “ Esta organização tem um grande significado pessoal para mim.” Futuro Comum “ Ficaria feliz se pudesse jogar o resto de minha carreira neste clube.” “ Quero viver com ele(a) o resto da vida.” “Ficaria muito satisfeito se fizesse o resto de minha carreira nesta organização.”

9 Categoria Normativa Dimensões O que pensa um jogador de futebol
O que pensa um membro do casal O que pensa um membro organizacional Comprometimento “ Tenho o dever de ser leal ao meu clube” “Irei me manter com ele(a) porque tenho o dever de lealdade.” “Sinto que devo ser leal e permanecer nesta organização.” Sacrifícios Avultados “Teria muitos custos/sacrifícios se fosse para outro clube” “ Teria muitos custos se o (a) abandonasse.” “Não abandonou esta organização devido às perdas que me prejudicariam.”

10 Categoria Instrumental
Dimensões O que pensa um jogador de futebol O que pensa um membro do casal O que pensa um membro organizacional Escassez de Alternativas “ Não tenho grandes alternativas de colocação em outras equipes.” “ Não tenho alternativas. E, pensando bem, nem estou tão mal.” “ Sinto que tenho poucas alternativas se deixar minha organização.” Ausência “daria tudo para mudar de Clube.” “Daria tudo para poder abandoná-lo(a).” “Aceitaria qualquer emprego para deixar de trabalhar nesta organização.”

11 Como está o mundo hoje? Indefinido... Processo de Globalização
Internet Altamente competitivo Processo de Aceleração Indefinido...

12 O poder Igreja Idade Média  Ouro e Especiarias Sec. XV  Sec. XIX 
Indústria Sec. XIX  Informação Sec. XX  Sec. XXI  Inteligências

13 Inteligências Múltiplas
Verbal Corporal Musical Lógica Espacial

14 Inteligência QI QE Quociente Intelectivo Quociente Emocional
QS – Quociente Espiritual

15 QE Interpessoal Intrapsíquica

16 Inteligência Intrapsíquica
Auto: Estima/Confiança/Motivação Resistência à Frustração Maturidade Equilíbrio Emocional / Humildade Criatividade Empatia Otimismo / Bom humor Flexibilidade Força de vontade Energia Curiosidade Intuição

17 Inteligência Interpessoal Relacionamento Interpessoal
Trabalho em Equipe Senso de Cooperação Comunicação Relacionamento Interpessoal Habilidade Política Liderança / Carisma

18 Competências / Skills Flexibilidade Criatividade Integridade Energia
Liderança Trab. Equipe Relac. Interpessoal Cosmovisão Resist. à Frustração Automotivação Equilíbrio Emocional Comunicação Rac. Lógico Intuição

19 Potencial X Desempenho
Resultado Processo Comprometimento Perfil Híbrido QI + QE Competências

20 Potencial X Desempenho
Método Clássico: questionários de avaliação Comitês (180° e 360 °) Questionários de avaliação Dinâmicas de grupo Competências Inteligências Perfil Híbrido Resultados – O quê? Processo – Como? Comprometimento – Quanto?

21 Matriz de Odiorne "Problema" "trainee" "High-Flyers" 1 POTENCIAL "problema" "Mantenedores" 2 DESEMPENHO

22 "High-Flyers" Características: Riscos: Ações:
Elementos altamente competentes, confiáveis produtivos e que se caracterizam por terem liderança desenvolvida e serem comunicativos, arrojados, agressivos comercialmente, auto-confiantes, flexíveis, criativos, ambiciosos, e sequiosos por grandes desafios, espaço, reconhecimento e oportunidades. Riscos: Perde-los para o mercado (não vêem perspectivas internamente). Síndrome do Príncipe Herdeiro (ficam esperando estaticamente a promoção). Transformarem-se em Problema 1 (desmotivação e desinteresse). Ações: Políticas diferenciadas de gestão (reconhecimento, prestígio, designação para projetos desafiadores, trabalhos complexos, substituições de chefias, salários competitivos, bônus, prêmios, promoções, etc). Desenvolvimento (treinamento “on-the-job”, cursos avançados de gestão, programas no exterior, visitas, benchmarking e outros).

23 "Mantenedores" Características: Riscos: Ações:
Profissionais bastante competentes, comprometidos, fieis, estáveis, confiáveis, responsáveis, etc. São muito bons nos cargos atuais (carregadores de piano), mas terão muita dificuldade de se manterem competentes em cargos de maior envergadura, abstração ou complexidade, por estarem no limiar de sua compe tência (Princípio de Peter). Riscos: Serem Over-promovidos e se tornarem incompetentes. Julgarem que suas carreiras na empresa estão encerradas. Ficarem desmotivados e se transformarem em Problema 2. Ações: Reconhecimento pelos resultados e pelo empenho, salários diferenciados, bônus, prêmios, desafios moderados, rodízios, enriquecimento da função, movimentações horizontais, atuação como instrutores/treinadores, etc. Reciclagem e aperfeiçoamento (cursos, palestras, seminários, etc).

24 "Trainees/Recém-Contratados ou Promovidos"
Características: Têm excelentes condições potenciais para migrar para o quadrante dos “High- Flyers”, mas ainda estão “verdes” e necessitam passar por um programa intenso de formação profissional ou de integração na nova área/empresa. Riscos: Que permaneçam neste quadrante e se transformem em funcionários do tipo “problema 1”, fazendo com que “promessas não se concretizem”. Ações: Programa intensivo de formação, coaching, estágios, visitas, cursos, etc.

25 "problema 1" Características: Hipóteses: Riscos: Ações:
Tem excelentes condições potenciais, mas por algum motivo não conseguem trazer resultados e realizações para a empresa, encontrando-se desmotivados, pouco comprometidos e/ou improdutivos. Poderiam aprimorar seu desempenho, a partir do diagnóstico, do feedback e das ações de correção específicas. Hipóteses: Desmotivação; política de reconhecimento inadequada; mau-gerenciamento por parte do superior; falta de espaço, desafios e oportunidades; erro de alocação ou função, ou mesmo não identificação com a empresa. Riscos: Que permaneçam neste quadrante e não consigam se transformar em High-Flyers. Ações: Feedback corretivo/construtivo e outras ações específicas atreladas aos problemas diagnosticados.

26 "problema 2" Características: Hipóteses: Riscos: Ações:
Condições potenciais gerais limitadas, mas poderiam, em princípio, vir a ser mantenedores competentes, desde que os problemas fossem diagnosticados, que fosse dado feedback corretivo/construtivo, que fosse desenhado um plano de ação de recuperação de desempenho e que estas ações corretivas fossem implementares. Hipóteses: Desmotivação; política de reconhecimento inadequada;mau-gerenciamento por Parte do superior; falta de espaço, desafios e oportunidades; erro de alocação ou Função, ou mesmo não identificação com a empresa. Riscos: Que permaneçam neste quadrante e não consigam se transformar em Mantenedores. Ações: Feedback construtivo e outras ações específicas atreladas aos problemas diagnosticados.

27 Feedback Processo de conscientização que visa reforçar/corrigir comportamentos e resultados Mudança de Paradigmas

28 Verdadeiro Destrutivo Afetivo Falso

29 Dicas para um bom Feedback
Conhece a Ti Mesmo 1. Faça Rapport 2. Elogie 3. Critique 4. Estimule 5. Acompanhe

30 Área de Desenvolvimento Forças e estilos pessoais
Estilos de Liderança Limiar para o excesso Cond. Produtivas Cond. Defensivas Área de Desenvolvimento Área de Excesso Pressão organizacional conflitos Desempenho Forças e estilos pessoais

31 ESTILO DÁ E APOIA Uso Produtivo Uso Excessivo Pensativo Nega-se a si
Idealista Teórico Modesto Auto-Depreciador Confiante Culpável Leal Comprometedor Dá Auxílio Paternal Receptivo Passivo Procura o excelente Perfeccionista Cooperativo Facilmente influenciável

32 Abandona velhas formas
ESTILO TOMA E CONTROLA Uso Produtivo Uso Excessivo Controlador Dominador Rápido no agir Implusivo Autoconfiante Arrogante Busca a mudança Abandona velhas formas Persuasivo Deformador Vigoroso Coercitivo Competitivo Disputador Assume riscos Jogador Persistente Pressiona alto Urgente Impaciente

33 ESTILO MANTÉM E CONSERVA
Uso Produtivo Uso Excessivo Prático Não criativo Econômico Sovina Reservado Pouco amigável Realista Preso a dados Persistente Impatador, teimoso Minucioso Intricado Metódico Caminha lento Detalhista “Cata piolhos” Analítico Crítico

34 ESTILO ADAPTA E NEGOCIA
Uso Produtivo Uso Excessivo Flexível Inconsistente Jovial Infantil Entusiasta Agitado Diplomático Evita confrontação Adaptável Sem convicção Socialmente Hábil Manipulável Negociar Super transigente Animador Melodramático Inspirador Enganador