Plano de Negócios Laboratório de Engenharia de Software

Plano de Negócios Laboratório de Engenharia de Software
Sérgio Yates Julho/2007

Reflexões Iniciais Um mundo em movimento...

O que deu ERRADO ?????

O que deu CERTO ?????

O que deu ERRADO ?????

O que deu CERTO ?????

Isso continua dando CERTO ...

O que está acontecendo ????

Transformações Globais
Internacionalização dos mercados financeiros; União Européia; Mercosul; NAFTA; FTAA (ALCA); Processo de reintegração dos países do leste europeu à economia ocidental; Aumento da importância das nações asiático-orientais; Reorganização do capital, alterando o cenário econômico, tendo como pilar a competitividade mundial, regional e local; Aumento acelerado das condições de pobreza e da degradação ambiental; O fortalecimento dos movimentos sociais;

Aumento das incertezas e instabilidade econômica, ameaçando a sobrevivência das organizações; Insuficiência do papel do Estado, implicando graves críticas as políticas públicas, marcadas pelo assistencialismo, a insuficiência dos recursos, a privatização dos serviços sociais; O crescimento da violência nos grandes aglomerados urbanos, dos conflitos no Oriente Médio, do terrorismo em diferentes regiões do mundo ; Corporações transnacionais desenvolvem suas economias e políticas paralelamente aos Estados Nacionais, transformando-se em estruturas internacionais de poder;

Imagine se você estivesse desembarcando em um aeroporto de local desconhecido.... É possível uma empresa ter sucesso nesse ambiente de negócios?

Fonte: Modal Asset

O Brasil no Contexto Internacional
“Desenvolvimento não-sustentável”- durante três séculos a economia baseou-se na exploração extensiva de recursos em grande parte não renováveis; Neste século - assimilação de avanços tecnológicos, no qual o Estado teve papel decisivo na estratégia adotada para o sistema industrial; Anos 70 - crise do dólar e choque do petróleo - processo de endividamento; Anos 80 - pauperização da população. O desemprego e a alta inflação expropriaram os rendimentos das camadas de baixa renda; Abertura da economia nos anos 90 - vulnerabilidade e dependência do Brasil ao cenário econômico internacional; Cerca de 45 milhões de pessoas vivem abaixo da linha da pobreza. Renda per capita não parece tão baixa: US$3.640 (Banco Mundial, 1997);

O Brasil no Contexto Internacional
Fonte: Modal Asset

Para Melhorar o Ambiente de Negócios
Fonte: Modal Asset

Mas, ainda assim, a modernidade está chegando...
Investidores com perspectiva de médio prazo Elevados padrões de governança corporativa Companhias comprometidas com seu desenvolvimento no mercado Mais flexibilidade na negociação Programas de apoio da BOVESPA Fonte: Bovespa

Número de IPO’s Fonte: Bovespa

Número de IPO’s nos últimos 24 meses
7 em 2004 9 em 2005 Fonte: Bovespa

Número de IPO’s nos últimos 24 meses
7 nos primeiros 4 meses de 2006 Fonte: Bovespa

Indústria de VC & PE Das 23 ofertas públicas desde 2004, 9 tiveram participação de agentes da indústria de Venture Capital e Private Equity: Fonte: Bovespa

Características de uma Oportunidade
Cria valor significativo para os clientes ao resolver um problema importante ou atender a uma necessidade relevante pela qual eles estão dispostos a pagar; Oferece um potencial de lucro significativo ao empreendedor e aos investidores, atendendo as expectativas de risco/recompensa; Ajusta-se bem as capacidades do fundador e da equipe gerencial; É durável, possibilitando a obtenção de lucros por um período razoável de tempo; A oportunidade é passível de financiamento;

Onde Procurar por Oportunidades
Novos conhecimentos e mudanças tecnológicas; Mudanças na regulamentação; Turbilhão social e colapso civil; Mudança nos hábitos de consumo; Busca por soluções convenientes; Sob o radar de grandes empresas;

Da Idendificação à Avaliação
Plano de Negócios

Conceituação de Plano de Negócios
O que é um Plano de Negócios? É um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia de mercado, formas de financiamento e as projeções de despesas, de receitas e dos resultados financeiros.

Qual a finalidade do Plano de Negócios? Sua finalidade é orientar o empreendedor no sentido de onde o negócio está para onde quer ir, explicitando: Qual é o meu negócio? Aonde quero chegar? O que vendo? Para quem vendo? Que estratégias utilizarei? Como conquistarei mercado? Quais são os fatores críticos de sucesso do meu negócio? Quanto vou gastar? Que retorno terei sobre o meu investimento?

A quem interessa o Plano de Negócios? Aos sócios da empresa. Aos investidores da empresa. Aos empregados da empresa. Ao público em geral. Assim, o Projeto de Negócios pode ter mais de uma versão, diferenciadas de acordo com o público alvo e as informações que ele demanda.

As informações contidas no projeto devem ser: Relevantes; Coerentes; Atualizadas; Consistentes; Confiáveis; Objetivas.

Ciclo de Vida dos Negócios
REINVENTAR O NEGÓCIO MATURIDADE CRESCIMENTO NASCIMENTO MORTE

Seleção de Oportunidades
O processo de garimpar boas oportunidades deve ser sistematizado; Os sistemas para avaliar e selecionar oportunidades observam: Recursos necessários para explorar a oportunidade; Tamanho do mercado; Concorrência; Preço do produto/serviço; Prazo e custos de desenvolvimento; Custos de fabricação; Tecnologias disponíveis; Retorno do investimento; Sinergias com outros negócios existentes; Custos de oportunidade;

O Processo Empreendedor
Empreendedorismo = processo de criar ou de perseguir uma oportunidade (de geração de valor) a despeito da limitação de recursos sob controle imediato. Colher e Distribuir o Valor Gerado Identificar e Avaliar a Oportunidade Estruturar e Gerir o Empreendimento Desenvolver a Estratégia e Modelo de Negócio Mobilizar os Recursos Necessários Estimar os Recursos Requeridos Pimenta-Bueno, 2000

O Processo Empreendedor
Meus objetivos estão bem definidos? Aspirações pessoais Tamanho e capacidade de sustentação do negócio Tolerância ao Risco Tenho a Estratégia Certa? Definição clara Lucratividade e potencial de Crescimento Durabilidade Taxa de crescimento Posso Executar a Estratégia? Recursos Infra-estrutura Organizacional Papel do fundador HBR, 2002:13

3. Roteiro para elaboração do Projeto de Negócios
SUMÁRIO EXECUTIVO EXECUÇÃO, AVALIAÇÃO E CONTROLE RESUMO DA EMPRESA ANÁLISES FINANCEIRAS ANÁLISE DO MERCADO PLANOS DE AÇÃO ESTRATÉGIA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

1 – SUMÁRIO EXECUTIVO Último a ser escrito, primeiro a ser lido!

1 – SUMÁRIO EXECUTIVO O Sumário Executivo deve sintetizar o Plano de Negócios, permitindo o seu entendimento. As informações nele contidas devem captar, imediatamente, a atenção do leitor e despertar o seu interesse.

1 – SUMÁRIO EXECUTIVO 1.1 – Objetivo 1.2 – Oportunidade Identificada 1.3 – Missão 1.4 – Visão 1.5 – Vantagens Competitivas 1.6 – Viabilidade Financeira

1 – SUMÁRIO EXECUTIVO 1.1 – Objetivo É a introdução do Plano de Negócios e deve dizer qual é o seu objetivo e qual é o tipo de negócio, como: fabricação, vendas ou distribuição no varejo ou no atacado, prestação de serviços. “Este Plano de Negócio tem como objetivo apresentar os estudos e análise de viabilidade da criação da empresa Segurança Ltda. que atuará no ramo de vendas e distribuição de equipamentos de segurança para revendedores, empresas e consumidores individuais.”

1 – SUMÁRIO EXECUTIVO 1.2 – Oportunidade Identificada Qual a oportunidade identificada? Por que é de fato uma oportunidade? “A iminente construção do novo Pólo Petroquímico na região onde será estabelecida a empresa Segurança Ltda., com previsão de gerar empregos temporários e permanentes, gerará demanda por equipamentos de segurança pelas empresas que irão construir o Pólo e que irão se estabelecer no seu entorno. Essa demanda emergente é vista como uma oportunidade pela Segurança Ltda. porque na região não há empresas que comercializam esses equipamentos e as que o fazem estão muito distantes.”

1 – SUMÁRIO EXECUTIVO 1.3 – Missão Representa a razão da existência de uma organização, significa a finalidade para a qual a organização foi criada, bem como para o que ela deve servir. Seu foco principal está fora da empresa, ou seja, no atendimento à demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. “A Segurança Ltda., consciente da importância da segurança do trabalho para o bem estar e a qualidade de vida dos trabalhadores, se propõe a fornecer conhecimentos e equipamentos que contribuam para a prevenção e a redução dos acidentes de trabalho na sociedade brasileira.”

Exemplos de Missão Lojas Americanas: Gradiente:
“Ajudar as pessoas a melhorar continuamente a sua qualidade de vida, provendo-lhes acesso a produtos de qualidade, com o melhor atendimento e serviços, poupando-lhes tempo e dinheiro.“ Gradiente: “Em um mundo onde a velocidade das mudanças é cada vez maior, expandiremos a força e o valor da Gradiente, sendo os mais rápidos, os mais atentos, aqueles que sempre sabem captar e se antecipar às necessidades e desejos das pessoas. Faremos isso utilizando o melhor da tecnologia e das parcerias, desenvolvendo talentos, produzindo encantamento, trazendo inovação e tornando a vida das pessoas melhor a cada produto e serviço Gradiente."

Exemplos de Missão Coca Cola:
“Refrescar o mundo - em corpo, mente e espírito; Inspirar momentos de otimismo - através de nossas marcas e ações; Criar valor e fazer a diferença - onde estivermos, em tudo o que fizermos.” Bob’s: “Satisfazer nossos clientes, com os produtos mais gostosos do mercado, com qualidade, em uma atmosfera agradável, sempre servidos por uma equipe motivada, atendendo às expectativas dos nossos investidores.”;

1 – SUMÁRIO EXECUTIVO 1.4 – Visão “É um modelo mental claro e ‘luminoso’ de um estado ou situação altamente desejável!!! de uma realidade futura – possível descrito de forma simples, objetiva partilhada por todos os dirigentes e colaboradores da empresa ou entidade”

1 – SUMÁRIO EXECUTIVO 1.4 – Visão A visão representa a expectativa do empreendedor com relação ao negócio; o que pretende que o negócio seja no futuro. “A Segurança Ltda. objetiva ser a principal referência no fornecimento de conhecimentos e equipamentos destinados à solução de problemas relacionados à Segurança do Trabalho nas cidades Itaboraí, São Gonçalo e Niterói.”

Exemplos de Visão Lojas Americanas
“SER A MELHOR EMPRESA DE VAREJO DO BRASIL.” A melhor empresa consiste em: SERMOS CONSIDERADOS PELOS CLIENTES COMO A MELHOR OPÇÃO DE COMPRAS NO BRASIL; SERMOS CONSIDERADOS PELOS ACIONISTAS / INVESTIDORES COMO O MELHOR RETORNO NO SEGMENTO; SERMOS UMA EXCELENTE OPÇÃO DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL NO SETOR DE VAREJO; SERMOS UM EXCELENTE CANAL DE DISTRIBUIÇÃO PARA OS NOSSOS FORNECEDORES. Gradiente "Onde houver olhos querendo ver o novo, onde houver ouvidos querendo ouvir o melhor, onde houver corações e mentes buscando interação e emoção: esse é o lugar da Gradiente."

Exemplos de Visão Bob’s Natura
“Ser reconhecido como a melhor escolha entre os restaurantes de fast food no Brasil, com os produtos mais gostosos e com um serviço diferenciado.”; Natura “Nossa razão de ser é criar e comercializar produtos e serviços que promovam o Bem-Estar/Estar-Bem. Bem-Estar – é a relação harmoniosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar-Bem – é a relação empática, bem sucedida, prazerosa, do indivíduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo.”;

1 – SUMÁRIO EXECUTIVO 1.5 – Vantagens Competitivas Qual a vantagem competitiva do negócio? O que o diferenciará dos concorrentes? O que o faz único? “A vantagem competitiva da empresa Segurança Ltda. será o assessoramento técnico prestado aos seus clientes por meio dos seus vendedores que serão Engenheiros e Técnicos de Segurança do Trabalho.”

1 – SUMÁRIO EXECUTIVO 1.6 – Viabilidade Econômica e Financeira Um breve resumo sobre as reais expectativas de vendas da empresa, a evolução do mercado e a viabilidade econômica da empresa, além de mencionar se o empreendedor possui o capital necessário para iniciar o negócio ou se precisará de capital de terceiros. “A projeção mensal de vendas para os primeiros três anos é de R$ ,00, com margem líquida de 25%, o que propiciará, em confronto com as despesas iniciais de instalação, paybak em 2 anos. Entre o quarto e o décimo ano é previsto crescimento do mercado com taxa de 20% a.a., com a margem líquida se elevando para 28% em função dos ganhos de escala.”

2 – RESUMO DA EMPRESA

2 – RESUMO DA EMPRESA 2.1 – Apresentação da Empresa 2.2 – Empreendedores 2.3 – Divisão de Responsabilidades 2.4 – Forma Jurídica 2.5 – Localização 2.6 – Gastos Iniciais

2 – RESUMO DA EMPRESA 2.1 – Apresentação da Empresa A empresa deve ser apresentada como uma startup, ou uma expansão de uma empresa existente, via nova unidade de negócio, ou uma filial. Sendo uma startup fale do seu potencial de obter sucesso, da determinação dos empreendedores e das possíveis parcerias que serão realizadas. Sendo uma empresa já existente, fale sobre sua evolução, as suas realizações, as parcerias e as estratégias para alcançar os objetivos futuros.

2 – RESUMO DA EMPRESA 2.1 – Apresentação da Empresa “A Segurança Ltda. nasce a partir da Elefantax Ltda., uma empresa estabelecida no mercado de São Gonçalo há mais de 30 anos cujo negócio é a venda à varejo de máquinas, eletrodos, material de segurança do trabalho e ferragens em geral. A Elefantax foi pioneira em São Gonçalo na comercialização desses produtos e estabeleceu, o longo desse tempo, parcerias sólidas com fornecedores e cativou um público consumidor fiel. Devido aos seus planos de expansão em outras áreas geográficas, os sócios optaram pela criação de uma nova empresa, focada na área de segurança do trabalho, para melhor se identificar com o mercado.”

2 – RESUMO DA EMPRESA 2.2 – Empreendedores Identifique os empreendedores e informe os seus currículos resumidos. As habilidades dos empreendedores devem ser compatíveis com o negócio a ser iniciado, pois isso é um fator decisivo para o sucesso. “Os empreendedores da Segurança Ltda., são: O Sr. Luiz Antonio R Dias, engenheiro mecânico com pós graduação em Engenharia de Segurança do Trabalho e mestrado em Administração de Empresas; está ligado às atividades da Elefantax há 25 anos e tem experiência em vendas, gerenciamento de projetos e docência superior. ...”

2 – RESUMO DA EMPRESA 2.3 – Divisão de Responsabilidades Como se dará a divisão de responsabilidades entre os empreendedores na direção da empresa? Quais as principais atribuições de cada um? Quais atribuições são conjuntas? Qual o grau de liberdade para tomada de decisões individuais?

2 – RESUMO DA EMPRESA 2.3 – Divisão de Responsabilidades “As responsabilidades dos empreendedores se dividem da seguinte forma: A direção da empresa será realizada em conjunto pelos empreendedores Luiz Antonio e ..., os quais tomarão decisões conjuntas relacionadas às questões financeiras. Luiz Antonio é o responsável pelo assessoramento técnico relacionado à segurança do trabalho. Entre suas atribuições está visita às empresas, seleção de vendedores e elaboração de cursos e seminários sobre segurança do trabalho. ... é o responsável pelas atividades de marketing e logística.

2 – RESUMO DA EMPRESA 2.4 – Forma Jurídica Qual é a forma jurídica adotada pela empresa: individual, sociedade de responsabilidade limitada, sociedade anônima? Qual o capital social da empresa? Como ele se divide? “A Segurança Ltda., é uma sociedade de responsabilidade limitada, cujos sócios são Luiz Antonio R Dias e ..., com capital social igual a R$ ,00 divididos em cinqüenta cotas iguais de R$ 1000,00, distribuídas da seguinte forma: Sócio Luiz Antonio R Dias – 75 cotas Sócio ... – 25 cotas”

2 – RESUMO DA EMPRESA 2.5 – Localização Qual o endereço da empresa? Quais as vantagens de estar localizada neste lugar? “A Segurança Ltda. se estabelecerá na Rua ..., ..., Itaboraí – RJ. Este local é bem próximo às futuras instalações do Pólo Petroquímico o que permitirá fácil e rápido acesso dos clientes, assim como facilitará a visita dos nossos vendedores e entregadores.”

2 – RESUMO DA EMPRESA 2.6 – Gastos Iniciais Quais os gastos iniciais para começar a empresa? Esses gastos incluem: legalização jurídica, contador, advogado; aluguel do local, obras de infraestrutura, montagem do escritório; aquisição de estoques iniciais, campanhas promocionais;

3 – ANÁLISE MERCADO

3 – ANÁLISE DO MERCADO 3.1 – Consumidores 3.2 – Produto e Preço 3.3 – Evolução do Mercado 3.4 – Concorrentes 3.5 – Vendas e Distribuição 3.6 – Aspectos Sociais 3.7 – Aspectos Tecnológicos 3.8 – Aspectos Econômicos 3.9 – Aspectos Políticos e Jurídicos Cenários

3 – ANÁLISE DO MERCADO 3.1 – Consumidores Quem são os principais consumidores e por que? Existe alguma segmentação do mercado que possa ser evidenciada por: Gênero? Faixa etária? Localização geográfica? Renda? Grau de instrução? Profissão? Quais necessidades esses clientes possuem e que não estão sendo atendidas em sua integralidade?

3 – ANÁLISE DO MERCADO 3.2 – Produto e Preço Descrever as principais características dos produtos: bens ou serviços, a serem comercializados pela empresa. Além do produto principal, deve-se mencionar os produtos complementares, como: entrega, embalagem, treinamento, instalação, assistência técnica, hot line, garantias, etc. Quando for um fator de diferenciação, a tecnologia utilizada também dever ser citada. Estratégia de preços. Demonstrar de que maneira esses produtos irão satisfazer as necessidades não atendidas dos consumidores.

Níveis de influência Produtização Produto ampliado embalagem
Instalação Entrega Serviços e crédito pós-venda garantia Produto ampliado embalagem marca estilo qualidade Produto tangível Benefício ou Serviço Produto núcleo

3 – ANÁLISE DO MERCADO 3.3 – Evolução do Mercado Avaliar o potencial atual do mercado, sua evolução histórica e projeções sobre o seu futuro. Fontes de pesquisa de mercado: Primárias: entrevistas, observações e questionários de pesquisa elaborados pelos empreendedores. Secundárias: Jornais, revistas, anuários estatísticos, sites governamentais e privados.

3 – ANÁLISE DO MERCADO 3.4 – Concorrentes Quem são os principais concorrentes da empresa que oferecem produtos semelhantes ou substitutos aos por ela comercializados? Qual é o market share de cada um? De que forma eles não atendem, completamente, as necessidades dos consumidores? De que forma o produto comercializado pela empresa irá complementar essa lacuna? Qual a política de venda e de preço praticados? A marca é diferenciada? Quais são as suas principais características e de que maneira o seus potenciais podem ser comparados?

Estrutura para Análise de Concorrentes
O que move o concorrente | O que o concorrente está | fazendo e pode fazer Metas Futuras: Em diferentes níveis gerenciais e em múltiplas dimensões; Estratégia Corrente: Como a empresa está competindo atualmente; Hipóteses: Referentes ao concorrente e ao setor; Capacidades: Forças e Fraquezas; O concorrente está satisfeito com o seu desempenho? Quais os prováveis movimentos estratégicos do concorrente? Quais são as suas vulnerabilidades?

3 – ANÁLISE DO MERCADO 3.5 – Vendas e Distribuição Quais as estimativas de vendas? Como a empresa pretende comercializar o seu produto no mercado? Agregada a outro produto? Qual o modelo de vendas: direta no balcão, direta por vendedores e representantes, por distribuidores, por mala direta ou telemarketing? Quais os custos de distribuição? Quais os canais de distribuição que podem ser utilizados? Existe alguma restrição ao uso dos canais de distribuição? Existe algum conflito nos canais de distribuição?

3 – ANÁLISE DO MERCADO 3.6 – Aspectos Sociais Identificar os aspectos sociais que podem influenciar o mercado e as atitudes dos consumidores e o reflexo disso na comercialização do produto da empresa, como: Atitudes em relação à inovação de produtos, estilos de vida, carreiras e ativismo dos consumidores. Preocupação com a qualidade de vida e a expectativa de vida. Preocupação com o meio ambiente. Mudanças na presença de mulheres na força de trabalho. Taxas de nascimento. Alterações populacionais.

3 – ANÁLISE DO MERCADO 3.7 – Aspectos Tecnológicos Identificar influências tecnológicas no mercado e nas escolhas dos consumidores, como: Investimentos em pesquisa e desenvolvimento, do governo ou do setor, que podem alterar os processos produtivos relacionados ao produto da empresa, hoje, tornando-os obsoletos no curto e médio prazos. Taxa de introdução de novos produtos no mercado. Custo de substituição tecnológica associada ao processo de produção escolhido pela empresa e outros processos utilizados pelos concorrentes. Avidez dos consumidores por produtos tecnologicamente sofisticados.

3 – ANÁLISE DO MERCADO 3.8 – Aspectos Econômicos Identificar as influências econômicas sobre o mercado e o processo de escolha dos consumidores e o impacto na opção de adquirir o produto da empresa, considerando, entre outros pontos: Política monetária. Taxa de desemprego. Custos com energia. Renda pessoal disponível. Estágio do ciclo econômico. Projeção do Produto Interno Bruto. Custo do dinheiro. Acesso ao crédito. Políticas Públicas de distribuição de renda.

3 – ANÁLISE DO MERCADO 3.9 – Aspectos Políticos e Jurídicos Identificar as influências políticas e jurídicas no mercado, nas ações dos consumidores, nas relações sociais e nas regulações e o impacto sobre a empresa e a sua estabilidade. Leis tributárias e previdenciárias. Regulamentações de comércio internacional. Regulamentação de empréstimos a consumidores. Leis de proteção ambiental. Sanções de regulamentação antitruste. Leis de contratação, demissão, promoção e pagamento. Controle de preços e salários. Interpretações Legais.

3 – ANÁLISE DO MERCADO 3.10 – Cenários Independentemente do porte da empresa, todas estão vulneráveis às surpresas e incertezas que podem alterar os seus planos. O processo de criação de cenários inicia-se com a procura de “Forças Motrizes” no ambiente externo à empresa, relacionadas aos aspectos: Sociais, Tecnológicos, Econômicos e Políticos. Essas forças podem influenciar o resultado dos eventos e alterar o desenrolar da história.

3 – ANÁLISE DO MERCADO 3.10 – Cenários Os cenários representam uma tentativa de organizar de maneira lógica e compartilhável uma grande quantidade de informações e de imaginações sobre o futuro. Cenários parecem recair em três grupos: Mais da mesma coisa, só que melhor; Pior (degradação e depressão); Diferente, porém, melhor (mudança fundamental) É importante que a empresa visualize os possíveis cenários futuros para a correta elaboração de Planos de Ação compatíveis.

Escolha o Cenário Mais Provável
Variáveis Cenário mais provável 1º ano 2º ano 3º ano Político Social Governo mantendo principais políticas da gestão anterior; Novas atividades na área social. Implementação e solidificação do plano de Governo; Elevação da credibilidade do Governo; Grandes perdas e concessões por parte do Governo. Implementação da Política Social Fortalecimento da relação de confiança com a comunidade civil, empresarial e internacional. Capital e Trabalho Alto índice de desemprego coloca no mercado profissionais com qualificação; As empresas demoram a restabelecer a reposição de seus quadros. Queda na taxa de desemprego; Os profissionais mais qualificados começam a ter mais opções de emprego. Competição pelos melhores talentos retorna à ativa; Após período de excesso de oferta de mão de obra qualificada, as empresas mais estruturadas atraem os melhores profissionais. Mercados e Produtos Sem crescimento com expectativa de maior demanda por produtos mais adequados às necessidades emergentes. Demanda ainda baixa. Aumento da procura por serviços de qualidade e com preço competitivo; O aumento na demanda se faz com consumidores mais exigentes com satisfação e preço. Crescimento na demanda volta a aquecer o mercado; Produtos com qualidade, prazo e preço têm ótima oportunidade para conquistar e solidificar mercado. Econômico Inflação sob controle, com expectativa de pequena queda no segundo semestre; Câmbio estável. Bons resultados na macroeconomia. Expectativa de retomada do crescimento do PIB. Inflação mantida sob controle Taxa de câmbio estável; Crescimento da economia; Expectativa de crescimento maior que no ano anterior. Inflação e câmbio estáveis, concretizando situação positiva da economia. Tecnológico Fortalecimento do uso de novas tecnologias; Aumento de produtividade e qualidade em serviços. Crescimento na aplicação de novas tecnologias; Redução de custo; Tecnologias mais acessíveis. Ambiente bem competitivo tanto em produtos como em serviços Uso de tecnologias similares.

4 – ESTRATÉGIA 4.1 – Ambiência Interna 4.1.1 – Sistema de Atividades 4.1.2 – Pontos Fortes e Pontos Fracos 4.2 – Ambiência Externa e sua Influências 4.2.1 – Oportunidades e Ameaças 4.2.2 – Análise da Indústria 4.3 – Estratégias Genéricas 4.4 – Fatores Críticos de Sucesso

Análise SWOT SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
Pontos Fortes: Fatores internos que auxiliam a realização Da Missão; Fraquezas: Dificultam a realização Oportunidades: Fatores do mercado que Favorecem o negócio; Ameaças: impõem obstáculos ao negócio; Ambiente Externo Ambiente Interno Sociedade Cultura

Análise SWOT Pontos Fortes Pontos Fracos Ameaças Oportunidades
Quais são as suas vantagens competitivas? Quais são os recursos mais relevantes? Quais pontos fortes o mercado reconhece na empresa? Pontos Fracos O que pode ser melhorado? O que a empresa faz mal? O que deve ser evitado? Ameaças Quais os principais obstáculos a sobrevivência do negócio? O que os concorrentes estão fazendo? Quais as mudanças em curso na indústria? Seus concorrentes estão desenvolvendo novas tecnologias que podem tirá-lo do mercado? Oportunidades Onde estão as oportunidades disponíveis para a empresa? Quais as principais tendências de mercado percebidas pela empresa?

4 – ESTRATÉGIA 4.1 – Ambiência Externa e suas Influências 4.1.1 – Oportunidades e Ameaças As oportunidades e ameaças estão escondidas nas interseções das mudanças em: tecnologias estilos de vida regulamentações demografias geopolíticas

Análise da Ambiência Externa
ECONOMIA MEIO AMBIENTE AMBIENTE DA INDÚSTRIA Clientes Fornecedores Competidores TECNOLOGIA ESTRUTURA DEMOGRÁFICA GOVERNO ESTRUTURA SOCIAL

Fatores que Influenciam o Ambiente Ambiente Fatores que influenciam Econômico Padrões de gastos Ciclos de negócios (prosperidade, inflação, recessão e recuperação) Renda do consumidor Político e Legal Leis que afetam as organizações Regulamentação de mercados Alteração na composição política das forças de poder Ações Judiciais Fatores políticos e legais do mundo Social e Cultural Crenças e hábitos religiosos Responsabilidade Social e Ética

Fatores que Influenciam o Ambiente Meio Ambiente Legislação ambiental Pressão social Tecnológico Inovações e conquistas tecnológicas Impacto da tecnologia sobre o conhecimento da empresa Tempo médio de obsoletismo tecnológico dos equipamentos utilizados Demográficos Composição etária da população Concentração e dispersão urbana Fatores que influenciam

4 – ESTRATÉGIA 4.2 – Ambiência Externa e suas Influências 4.2.2 – Análise da Indústria A possibilidade de uma empresa ter sucesso em um determinado setor de mercado não depende, apenas, da intensidade da competição oferecida pelos seus concorrentes, mas de um conjunto de mais amplo de forças que estarão influenciando a capacidade de geração de valor econômico e obtenção de resultados positivos no longo prazo, determinando, portanto, a atratividade de um setor industrial.

Modelo de Análise da Indústria
Cinco Forças Ameaça dos Substitutos Fonte: Michael Porter Produtos Substitutos Poder de Barganha dos Clientes Fornecedores Clientes RIVALIDADE Poder de Barganha dos Fornecedores Entrantes Potenciais Ameaça dos novos entrantes

Atratividade e Rentabilidade em Longo Prazo
O poder do comprador influencia os preços que as empresas podem cobrar, por exemplo, da mesma forma que a ameaça de substituição Ameaça dos Substitutos A I.R. influencia preços, custos da concorrência em áreas como fábrica, desenvolvimento de produto, publicidade e força de vendas. Produtos Substitutos Poder de Barganha dos Clientes Fornecedores Clientes RIVALIDADE Poder de Barganha dos Fornecedores Entrantes Potenciais A ameaça de entrada coloca limite nos preços e modula o investimento exigido O poder de negociação dos fornecedores determina os custos das matérias-primas e de outros insumos Ameaça dos novos entrantes

Modelo de Análise da Indústria
Rede de Valor Produtos Substitutos Entrantes Potenciais Canais RIVALIDADE Complementadores Fornece- dores Fonte: Brandenburger & Nalebuff Clientes

Alterações na Dinâmica da Indústria
Poder Barganha Fornecedores Ameaça Substitutos Entrantes Potenciais Clientes RIVALIDADE Disponibilidade Complementadores

Reconfiguração da Estrutura Concorrencial
Inovação em Produtos Existentes Fornecedores Parceiros Clientes Parceiros Concorrência & Colaboração Entrantes com Recursos Compartilhados

4 – ESTRATÉGIA 4.2 – Ambiência Interna 4.2.1 – Sistema de Atividades As diversas atividades realizadas pela empresa são vistas sob a óptica sistêmica, ou seja, elas são interdependentes e se comunicam em termos de efeitos de suas ações. Para representar as atividades da empresa, utilizaremos a Cadeia de Valor. Assim, a partir da Cadeia de Valor e da comparação com as atividades dos concorrentes poderemos identificar as vantagens competitivas sustentáveis do negócio.

Recursos Caracterizam-se como capacidades e ativos que suportam a criação de valor para os clientes, atendendo suas necessidades em termos de produtos e serviços; As VANTAGENS COMPETITIVAS, que direcionam o desempenho de uma empresa em um ambiente competitivo dinâmico, nascem a partir de uma base de recursos que: não sejam replicáveis, simultaneamente, pelos concorrentes ou, ainda... que os benefícios gerados para os clientes, por meio desses recursos, não possam ser, via outros mecanismos, reproduzidos pela concorrência;

Recursos Capacidades Habilidade da empresa no uso integrado de recursos para realizar a missão da empresa; Competências Essenciais São as capacidades e ativos que constituem a fonte das vantagens competitivas; Um requisito fundamental para o estabelecimento de vantagens competitivas sustentáveis, ampara-se no estabelecimento de barreiras de entrada, as quais são construídas pela aquisição e desenvolvimento de recursos que sejam escassos, duráveis, difíceis de reproduzir, além de não serem facilmente comercializáveis, características que o qualificariam como valiosos;

O Que Torna um Recurso Valioso?
Integração determina o valor de um recurso ou de uma capacidade Adequação Demanda Escassez Área de formação de valores

Sistema de Atividades Modelo da Cadeia de Valor
Fonte: Michael Porter MARGEM Infra-estrutura da Empresa Gerenciamento de RH ATIVIDADES DE SUPORTE Desenvolvimento de Tecnologia Suprimento Empresas são coleções de atividades distintas nas quais reside a vantagem competitiva. A estratégia competitiva visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a cocorrência na indústria. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa. As empresas alcançam margens de lucros, em função da forma como é gerenciada a cadeia de valor. Infra-estrutura - Financiamento, Planejamento e Relações com Investidores. Administração dos Recursos Humanos - Recrutamento, Treinamento, Sistema de Remuneração. Desenvolvimento Tecnológico - Design de Produtos, Design de Processos, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado. Suprimentos - Componentes, Maquinário, Publicidade, Serviços. Logística de Recebimento Logística de Expedição MKT & Vendas Operações Serviços VALOR ATIVIDADES PRIMÁRIAS

VISÃO GERAL DA CADEIA DE VALOR
Sistema de Atividades VISÃO GERAL DA CADEIA DE VALOR INSTALAÇÃO ASS. TÉCNICA TREINAMENTO DISP. PÇS. REP. 4 P FORÇA DE VENDA CRÉDITO CRM PRODUTO / SVÇ PROC. PEDIDOS ENTREGAS TRANSPORTE DISTRIBUIÇÃO ESTOQUES PROCESSAMENTO EMBALAGEM MANUTENÇÃO TESTES COLETA MANUSEIO ARMAZENAMENTO SERVIÇO MKT E VENDAS LOGÍSTICA DE EXPEDIÇÃO OPERAÇÕES LOGÍSITICA DE RECEBIMENTO AQUISIÇÕES DES. TECNOLOGIA RH QUALIDADE GOVERNO JURÍDICO CONTABILIDADE FINANÇAS PLANEJAMENTO GERÊNCIA GERAL INFRAESTRUTURA VÁRIAS ATIVIDADES QUE PODEM SER AGRUPADAS, EM TERMOS GERAIS, EM ESFORÇOS PARA APERFEIÇOAR O PRODUTO E O PROCESSO. PROJETO, ENGENHARIA, P&D FUNÇÃO DE COMPRA, LOCAÇÃO OU CONTRATAÇÃO DE INSUMOS (MATÉRIAS PRIMAS, SUPRIMENTOS, MÁQUINAS, EQUIPAMENTOS, MOBÍLIA, PRÉDIOS, SERVIÇOS) RECRUTAMENTO, CONTRATAÇÃO, TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO, NEGOCIAÇÃO, SAÚDE E SEGURANÇA

RECUSROS A SEREM TRANSFORMADOS: RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO:
Sistema de Atividades RECUSROS A SEREM TRANSFORMADOS: - MATÉRIAS PRIMAS - CONSUMIDORES - CLIENTES - INFORMAÇÕES RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO: - PROFISSIONAIS - MÁQUINAS - EQUIPAMENTOS - INSTALAÇÕES TRANSFORMAÇÃO: - CONFORMAÇÃO MECÂNICA - COCÇÃO - CIRURGIA - VIGILÂNCIA - MAQUIAGEM - REDAÇÃO - MANUTENÇÃO BENS - PARAFUSOS - REFEIÇÕES - LIVROS - JORNAIS SERVIÇOS - LAZER - CORREÇÃO FÍSICA - BELEZA FÍSICA - ESTÉTICA ENTRADA SAÍDA PROCESSAMENTO

Cadeia de Valor Sistema de Valor UNIDADE PRODUTIVA DEMANDA
CLIENTE FINAL CLIENTE 2 CAMADA CLIENTE 1 CAMADA DEMANDA FORNEC. 1 CAMADA FORNEC. 2 CAMADA FORNECIMENTO

4 – ESTRATÉGIA 4.2 – Ambiência Interna 4.2.2 – Pontos Fortes e Pontos Fracos A partir da identificação das atividades da empresa, podemos comparar o seu desempenho com os dos concorrentes e visualizar os pontos fortes e os fracos no nosso negócio, assim como eles afetarão a empresa. Como os pontos fracos afetarão o negócio? No futuro, os pontos fracos podem impedir o aproveitamento de uma boa oportunidade? Os riscos identificados no setor estão diretamente ligados aos pontos fracos? O que a empresa fará para eliminá-los?

Pontos Fortes e Fracos Pontos fortes são características positivas de destaque, na instituição, que a favorecem no cumprimento da sua missão. Pontos fracos são características negativas, na instituição, que a prejudicam no cumprimento da sua missão.

Identificação de Pontos Fortes e Pontos Fracos

Identificação de Pontos Fortes e Fracos
COMPARAÇÃO COM OS CONCORRENTES ATIVIDADES CONCORRENTES A B C Infraestrutura 7 3 5 Gestão de RH 9 7 Desenvolvimento Tecnológico 1 3 Procurement 5 Logística Operações 9 Marketing & Vendas Serviços LEGENDA: EM COMPARAÇÃO COM OS CONCORRENTES BEM ABAIXO IGUAL BEM ACIMA 1 3 5 7 9

4 – ESTRATÉGIA 3. Roteiro para elaboração do Projeto de Negócios
4.3 – Estratégias Genéricas ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

E S C O P 4 – ESTRATÉGIA Vantagem Competitiva
3. Roteiro para elaboração do Projeto de Negócios 4 – ESTRATÉGIA 4.3 – Estratégias Genéricas (Michael Porter) E S C O P Vantagem Competitiva Liderança de Custo Diferenciação Foco em Custo Foco na Amplo Estreito Baixo Custo A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo, é a vantagem competitiva sustentável. Os dois tipos básicos de estratégia competitiva combinados com o escopo de atividades (escopo competitivo), leva a três estratégias genéricas para alcançar o desempenho acima da média em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e enfoque, sendo que a estratégia de enfoque, apresenta duas variantes, foco no custo e foco na diferenciação.

Características da Liderança de Custo
3. Roteiro para elaboração do Projeto de Negócios 4 – ESTRATÉGIA 4.3 – Estratégias Genéricas (Michael Porter) Características da Liderança de Custo Economias de escala; Economias de aprendizado; Tecnologia de processo; Design de produtos; Design de processo; Custos de entrada. Aumentos de produção resultam em dininuição do custo unitário. Quanto mais complexo o processo ou produto, maior o potencial de aprendizagem. O aprendizado ocorre tanto no nível individual, através do aumento de conhecimento técnicos e de solução de problemas, quanto no nível do grupo, pelo refinamento e desenvolvimento de rotinas organizacionais. Um processo é tecnologicamente superior a outro quando, para cada unidade de saída, utiliza uma menor quantidade de um determinado insumo, sem a necessidade de aumentar a quantidade utilizada de outro insumo. Novas tecnologias de processo podem resultar em grandes reduções de custos. O design de produto pode servir não só a fins estéticos e de funcionalidade, mas também para facilitar o processo de produção contribuindo desta forma para redução dos custos. Reorganizações de processos de produção, podem gerar reduções de custos substanciais. A vantagem de custo pode ser amplamente influenciada pelos custos dos insumos, localização, ausência de sindicatos e poder de barganha, são fatores de grande relevância.

Características da Diferenciação
3. Roteiro para elaboração do Projeto de Negócios 4 – ESTRATÉGIA 4.3 – Estratégias Genéricas (Michael Porter) Características da Diferenciação Preço-prêmio; Única na indústria; Escolha dos atributos em que diferenciar-se; Diferenciar NÃO significa ignorar custos, todos os elementos que não fazem parte do processo de diferenciação devem procurar eficiência de custos. Existem dois caminhos para se criar diferenciação, através dos canais de distribuição, da maneira como servir os clientes, ou através da identificação das demandas dos clientes, identificando suas necessidades e preferências. Uma empresa que pode obter e sustentar uma diferenciação será um competidor acima da média em sua indústria, se seu preço-prêmio for superior aos custos extras a que ela fica sujeita por ser única. Diferenciação está relacionado com a meneira como a empresa compete, de que forma pode oferecer um serviço único para seus clientes.

Características do Enfoque
3. Roteiro para elaboração do Projeto de Negócios 4 – ESTRATÉGIA 4.3 – Estratégias Genéricas (Michael Porter) Características do Enfoque Estratégia direcionada a um segmento; Compradores com necessidades incomuns; O enfoque nos custos explora diferenças no comportamento dos custos em determinados segmentos; O enfoque na diferenciação explora necessidades especiais dos compradores em certos segmentos. O enfoque estreito por si só, não é suficiente para um desempenho acima da média. Um enfocador aproveita a subotimização em qualquer direção por concorrentes com alvos amplos. Os concorrentes podem estar tendo um desempenho inferior na satisfação das necessidades de um segmento particular, o que abre a possibilidade para o enfoque na diferenciação. Concorrentes com alvos amplos também podem estar tendo um desempenho superior no atendimento das necessidades de um segmento, o que significa que estão arcando com um custo mais alto do que o necessário para atendê-lo. Uma oportunidade para o enfoque no custo pode estar presente no simples atendimento das necessidades deste segmento e nada mais. Uma empresa que optou por implemetar uma estratégia de enfoque na diferenciação, leva em consideração os fatores que tornam um grupo distinto de outro, um conjunto de necessidades diferentes de outras. Em contra-partida, a diferenciação, pura e simples, considera os aspectos que diferentes grupos tem em comum, seja em termos de motivação ou critério de escolha.

4.4 – Fatores Críticos de Sucesso Fruto da combinação das análises da Ambiência Interna e da Ambiência Externa, levando em conta os Pontos Fortes, os Pontos Fracos, as Oportunidades e as Ameaças, buscamos identificar fatores que são fundamentais para o sucesso do negócio, os quais denominamos: Fatores Críticos de Sucesso – FCS. Esses fatores, diretamente associados às Atividades Primárias e de Suporte, identificadas na Cadeia de Valor, devem servir de ponto focal, os quais a administração deve priorizar.

4.4 – Fatores Críticos de Sucesso Apesar da existência de FCS, não significa que outros fatores não sejam importantes. Na verdade, todos devem ser considerados, mas, também, hierarquizados. O objetivo maior da hierarquização é definir prioridades e urgências e como os recursos, que são limitados, deverão ser utilizados com maior eficiência.

4.4 – Fatores Críticos de Sucesso Além da identificação dos FCS, é preciso definir como eles serão realizados, coordenados, executados ou implementados. É fundamental identificar, para cada FCS, os obstáculos, ou dificuldades, que se apresentam e suas implicações e as possíveis soluções. Nesse caso, também é válido utilizar a metodologia dos 5W2H (what, why, when, where, who, how, how much).

4.4 – Fatores Críticos de Sucesso ATIVIDADES FATORES FCS PRIMÁRIAS - SUPORTE FCS OBSTÁCULOS IMPLICAÇÕES SOLUÇÕES 5W2H -

5 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 5.1 – Lay Out da Estrutura Organizacional 5.2 – Modelo de Gestão de Competências

5 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 5.1 – Lay Out da Estrutura Organizacional A arquitetura organizacional deve alinhar-se com a estratégia do negócio viabilizando a execução da missão. Os organogramas identificam as tarefas e as subordinações das pessoas no âmbito da organização, assim como sua esfera de competência segundo as regras técnicas e normas estabelecidas. Seu objetivo precípuo é permitir que a informação se movimente na organização, entre as pessoas e os grupos. Além disso, deve viabilizar formas organizacionais diversas, como: equipes de trabalho autônomo, alianças e joint ventures ou redes organizacionais para atender às possíveis exigências do ambiente competitivo.

5 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 5.2 – Lay Out da Estrutura Organizacional Definição dos perfis dos profissionais; Delineamento das tarefas a serem executadas; Definição das atribuições de cada um dos cargos; Definição dos papéis que os profissionais irão desempenhar;

Exemplo de Organograma

5 – ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 5.2 – Modelo de Gestão de Competências A arquitetura organizacional contempla, ainda, as práticas de trabalho, o estilo de operação e os processos de seleção, socialização e desenvolvimento de pessoal. Delineamento do programa de treinamento para a execução das tarefas e o desempenho dos papéis; Definição do plano de pessoal: remuneração, avaliação, premiação e evolução de carreira; Definição do estilo de gestão;

Relacionamentos e Parcerias
Parcerias com Fornecedores Fornecedor de Bens Fornecedor de Serviços Unidades de Negócios Competidores 1 2 10 3 Funcionários Organiz . sem fins lucrativos Empresa Parcerias Internas 9 4 Focal Parcerias Laterais 8 5 Departamentos Funcionais Governo 7 6 Clientes Finais Clientes Intermediários Parcerias com compradores

6 – PLANOS DE AÇÃO

6 – PLANOS DE AÇÃO Planos de Ação são as traduções das metas e estratégias em ações concretas e exeqüíveis no calendário de operações. Todos os Planos de Ação devem sair do papel para tomar a forma de trabalho. As ações, seus prazos, as pessoas responsáveis e os seus papéis, seus custos e cronogramas de desembolso devem constar dos planos. Os planos devem possuir mecanismos de acompanhamento e controle – BSC em alguns, assim como prever os tipos de alerta que devem ser gerados no sistema de informações gerenciais.

Previsão de Desembolso
3. Roteiro para elaboração do Projeto de Negócios 6 – PLANOS DE AÇÃO PLANO DE AÇÃO ATIVIDADE: _________________________ O que? Por que? Quando? Onde? Quem? Como? Quanto Custará? Previsão de Desembolso Prioridade

6 – PLANOS DE AÇÃO 6.1 – Marketing 6.2 – Logística 6.3 – Tecnológico 6.4 – Procurement 6.5 – RH 6.6 – Operações 6.7 – Infraestrutura 6.8 – Sistema de Informações Gerenciais

6 – PLANOS DE AÇÃO 6.1 – Marketing Mix de Marketing – 4P Produto; Promoção; Preço; Praça; Marketing de Relacionamento; Consolidação da Marca;

6 – PLANOS DE AÇÃO 6.2 – Logística Nível de Serviço ao Cliente; Transportes; Armazenagem; Distribuição; Processamento de Pedidos; Gerenciamento de Estoques; Custos Logísticos;

6 – PLANOS DE AÇÃO 6.3 – Tecnológico Desenvolvimento ou aquisição de novas tecnologias; Aperfeiçoamento dos produtos e dos processos de engenharia;

6 – PLANOS DE AÇÃO 6.4 – Procurement Identificação das Necessidades: terreno, loja, aluguel; Determinação das características técnicas, de qualidade e termos de garantia dos produtos a serem adquiridos; Identificação dos Potenciais Fornecedores e sua seleção; Orçamentação; Contratação; Securitização; Recebimento; Inspeção; Fechamento do Contrato; Definição de condições relacionadas a litígios;

6 – PLANOS DE AÇÃO 6.5 – Recursos Humanos Procedimento de recrutamento e seleção; Execução de treinamento para a execução das tarefas;

6 – PLANOS DE AÇÃO 6.6 – Operações Modelo Geral da Produção; Recursos a serem transformados; Recursos de transformação; Procedimentos de produção;

6 – PLANOS DE AÇÃO 6.7 – Infraestrutura Gerenciamento geral da empresa; Contabilidade da empresa; Controle financeiro da empresa, inclusive com os impostos; Gestão da qualidade;

6 – PLANOS DE AÇÃO 6.8 – Sistema de Informações Gerenciais Definição dos sistemas de informação Produção e gerencial; Hardware e software necessários; Fluxo de informações e relatórios; Segurança e contigência;

7 – ANÁLISES FINANCEIRAS

7 – ANÁLISES FINANCEIRA O Projeto de Negócios deve estar acompanhado do Quadro de Usos e Fontes, no qual constará o detalhamento dos investimentos a serem realizados para a construção e a operação e os financiadores do projeto. Além disso, é fundamental que exista: Cronograma de execução físico-financeira dentro do orçamento (incluindo aspectos tecnológicos); Projeção de resultados: o projeto deve garantir capital de giro, honrar o serviço da dívida com a receita prevista em cada módulo ou após a conclusão; Descrição das garantias próprias ou de terceiros a serem oferecidas a cada um dos credores (se for o caso);

Finanças para Empreendedores
Fontes de Recursos MERCADO DE CAPITAIS MERCADO FINANCEIRO Privado (Investidores Qualificados) Público (Varejo & CVM) AUXÍLIOS & DOAÇÕES Love Money & Grant Money Formal (Bancos, Coop. Crédito...) Informal (Amigos, Parentes, Agiotas) Finanças para Empreendedores Fonte: Pimenta-Bueno, 2000

Estágios de Financiamento
Capital Semente VC Primeiro Estágio Segundo Pré IPO Investimento Empresas Listadas Volume Capital Investido Fonte: JB Partners

Modalidades de Capital de Risco
Capital Semente Capital de Risco Private Equity Volume Investimento de R$ 10 mil a R$ 1 milhão de R$ 1 milhão a R$ 10 milhões Acima de R$ 20 milhões Característica Investidor Investidores anjo Universidades Governo - fomento Fundos de investimento Investidores corporativos Prazo Maturação de 2 a 7 anos até 10 anos de 3 a 7 anos Mecanismos Saída Saída negociada via fusão com outras empresas Ou venda de participação a investidores da próxima etapa Ou venda de participação Saída eventualmente negociada Geralmente a saída ocorre via abertura de capital

Viabilidade Financeira
Quantia necessária para lançar o empreendimento, a hora do fluxo de caixa positivo e a magnitude esperada da compensação financeira; Ajuda o investidor a visualizar: Profundidade e duração do fluxo de caixa negativo; A relação entre o investimento e o possível retorno; tempo dinheiro profundidade do buraco tempo de fluxo de caixa positivo recompensa potencial HBR, 2002:58

7 – ANÁLISES FINANCEIRA 7.1 – Custos; 7.2 – Fluxo de Caixa; 7.3 – DRE e Balanço; 7.4 – Indicadores Financeiros.

7 – ANÁLISES FINANCEIRA 7.1 – Custos Custos Diretos Podem ser alocados a cada unidade; Custos Indiretos Necessitam ser alocados ao total da partida; Custos Fixos São constantes independente das quantidades produzidas; Custos Variáveis São proporcionais as quantidades produzidas; Custos de Produto Também conhecidos por custos de fabricação. São intrínsicos a cada produto; Custos de Operação Também conhecidos por despesas operacionais. Relativos a operação do negócio como um todo;

7 – ANÁLISES FINANCEIRA 7.2 – Fluxo de caixa O fluxo de caixa é um instrumento que retrata todas as entradas e saídas no caixa da empresa, ou seja, receitas e despesas da empresa, classificadas conforme sejam direcionadas para operação, investimento ou financiamento, vinculadas ao tempo, permitindo saber qual o volume de recursos empregados em cada uma dessas atividades num dado intervalo de tempo; Um resultado muito importante mostrado no fluxo de caixa é o saldo disponível no caixa da empresa, a cada dia, semana ou mês.

7 – ANÁLISES FINANCEIRA 7.2 – Fluxo de caixa Características do Fluxo de Caixa O fluxo de caixa abriga dados referentes a eventos que já ocorreram e a eventos que ainda estão por acontecer; Desse modo, temos lançamentos no fluxo de caixa que se referem a eventos já realizados e lançamentos referentes a previsões que se devem concretizar, mas que têm um grau de incerteza; Essa incerteza pode ser compensada através de rubricas de provisões para maus pagadores ou para inadimplência;

7 – ANÁLISES FINANCEIRA 7.2 – Fluxo de caixa O Financial Accounting Standards Board estabeleceu um padrão internacional denominado FAS#95; Divide o fluxo de caixa em 4 itens principais: Disponibilidade Operacional Investimento Financiamento A partir daí, é possível fazer a quebra de cada item em subitens de acordo com a conveniência de cada empresa, representando unidades de negócios e criando centros de custo para representar projetos ou produtos;

Modelo Fluxo Caixa - Fas#95
PADARIA HABIB FLUXO DE CAIXA MÊS 0 MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 ITEM DESP REC DISPONIBILIDADES Dinheiro em Caixa 900 Conta Bancária 18900 OPERACIONAIS Salários 850 Encargos Importação de trigo 9000 Fermento, sal e água 500 Energia elétrica 700 Aluguel; elefone, contador e despesas gerais 2200 Transporte pão 2000 Venda a clientes comuns 21000 Venda aos tres primos Pró-labore INVESTIMENTOS Montagem Padaria 12000 FINANCIAMENTOS Empréstimo Sr. Habib Pagto. Empréstimo Sr. Habib TOTAIS 30000

7 – ANÁLISES FINANCEIRA 7.3 – Demonstrativo de Resultados (DRE) e Balanço Patrimonial Representação contábil da situação econômico-financeira de uma empresa, sendo sua elaboração obrigatória pela legislação, com uma periodicidade mínima anual.

Demonstração de Resultados
ATIVO CIRCULANTE PERMANENTE PASSIVO PATRIMÔNIO LÍQUIDO RECEITAS DESPESAS

Transferência de Resultados para o Balanço
ATIVO CIRCULANTE PERMANENTE PASSIVO PATRIMÔNIO LÍQUIDO RESULTADOS DO EXERCÍCIO RECEITAS DESPESAS

7 – ANÁLISES FINANCEIRA 7.4 – Indicadores Financeiros Valor Presente Líquido (VPL) Representa o ganho (ou perda) do investimento num determinado fluxo de caixa, em comparação a um investimento similar que proporcione uma taxa de juros “i“ utilizada como taxa de desconto; O VPL utiliza o conceito de Fluxo de Caixa Descontado, empregando a taxa “i“ como taxa de desconto; Os investidores sempre buscam projetos que proporcionem VPL positivo.

7 – ANÁLISES FINANCEIRA 7.4 – Indicadores Financeiros Break-even Point (BEP) – Representa o momento em que as receitas da empresa se igualam ou superam as despesas, de um modo consistente; O Retorno do Investimento (Return On Investment- ROI) – É a razão entre o lucro operacional e o investimento realizado. Significa qual o percentual dos investimentos que foi recuperado pelos investidores, em função do desempenho da empresa;

7 – ANÁLISES FINANCEIRA 7.4 – Indicadores Financeiros Taxa Interna de Retorno - TIR Taxa de desconto que iguala, num único momento, os fluxos de entrada com os de saída produzindo um valor presente igual a zero; Payback Período de tempo necessário para recuperar investimento;

Valor Presente Líquido
VPL = ( FCt / (1+i)t) – II Onde: II = investimento inicial i = taxa de desconto balizada pelo custo de capital da empresa FCt = valor presente das entradas de caixa

Ponto de Equilíbrio Operacional - Receitas igualam despesas; BEP
Financeiro - Lucro iguala déficits acumulados; BEP Déficits Lucro

Ponto de Equilíbrio BEP OPERACIONAL BEP FINANCEIRO
CUSTO FIXO MENSAL: R$ 1.000,00 CUSTO VARIÁVEL: 50% da RECEITA BEP OPERACIONAL BEP FINANCEIRO

8 –EXECUÇÃO, AVALIAÇÃO E CONTROLE

Melhoria Contínua – Ciclo PDCA
Corrigir (action) Planejar (plan) Controlar (check) Executar (do)

Processo de Controle e Avaliação
Avaliação e Controle Processo de Controle e Avaliação A- Estabelecimento de padrões de medida e avaliação Decorrem dos objetivos, metas, estratégias, projetos, bem como das normas e procedimentos; Os padrões são a base para a comparação dos resultados desejados; B- Medida dos desempenhos apresentados Estabelecer o que medir e selecionar, bem como medir, mediante critérios de quantidade, qualidade e tempo; C- Comparação do realizado com o esperado Análise de desvios; Identificação de causas; D- Ação Corretiva Medidas que são adotadas para eliminar os desvios significativos, ou mesmo para reforçar aspectos positivos;

ATENÇÃO

Atenção Falta de clareza em relação ao o que é o negócio;
Definição imprecisa em relação aos benefícios obtidos pelo consumidor; Falta de foco do negócio; Análise de mercado superficial ou não confiável; Inexistência ou imprecisão de métricas para avaliação do grau de sucesso do negócio; 10 Armadilhas que devem ser observadas e EVITADAS:

Atenção Modelo de negócio e/ou de receita confuso ou obscuro;
Pouco conhecimento a respeito da concorrência; Pouco conhecimento das fraquezas do negócio; Indefinição quanto a alocação dos recursos recebidos de investidores; Ausência de controles internos 10 Armadilhas que devem ser observadas e EVITADAS:

Alguns Erros Frequentes!
O que eles dizem... O que, realmente, fizeram... Fizemos uma projeção conservadora... Lemos um livro que disse que tínhamos que ser uma empresa de 50 milhões e fizemos um processo de engenharia reversa com os números Fizemos nossa melhor projeção e dividimos por dois. Projetamos uma margem de 10% Dividimos acidentalmente por 0,5. Não modificamos nenhum dos pressupostos do modelo de plano de negócios que baixamos da internet. O projeto está 98% completo Para completar os 2% restantes, levaremos tanto tempo quanto levamos para criar os 98% iniciais, mas custará o dobro Não temos concorrentes! Somente a IBM, Microsoft, Netscape e a Sun anunciaram planos para entrar no negócio HBR, 2002:55

Obrigado pela sua atenção!
Sérgio Yates Obrigado pela sua atenção!

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