Curso de Função Gerencial

Apresentação em tema: "Curso de Função Gerencial"— Transcrição da apresentação:

1 Curso de Função Gerencial
- REPRODUÇÃO AUTORIZADA - Curso de Função Gerencial Data: 28/07/2008 Instrutor: Marcos de Alvarenga Mudado (Chefe da DIVDEP – Divisão de Desenvolvimento Psicofuncional)

2 Destas funções gerenciais, quais você acha mais difíceis?
Planejamento individual de atividades Dar feedback às pessoas (positivo e negativo) Motivar e comprometer a equipe Delegar Fazer avaliação de desempenho Implementar mudanças no setor Fazer a comunicação fluir Fazer reuniões de equipe Administrar os conflitos existentes Fazer planejamento estratégico do setor Lidar com outras áreas da organização Outra: _________________________

3 HÁ CONFLITO ENTRE AS 3 FACES?
FUNÇÃO GERENCIAL O que é SER GERENTE? SER GERENTE é obter resultados com pessoas e com inovação. (Gustavo Boog) O que acontece quando o gerente só pensa em resultados? Esquece o lado humano, tolhe a criatividade, fica autoritário E quando ele só pensa no lado humano? Faz tudo o que os funcionários querem, fica bonzinho, não cumpre seu papel na instituição Deve haver um equilíbrio entre as 3 faces. Ressaltar a faceta “inovação”. Hoje ela é parte da vida das organizações (públicas ou privadas) e portanto é parte da atividade gerencial. Três faces: 1) OBTER RESULTADOS (quantidade, metas, prazos) 2) COM PESSOAS (liderar, comunicar, dar feedback, administrar conflitos, motivar, desenvolver equipes) 3) COM INOVAÇÃO (criatividade, flexibilidade, empreendedorismo, iniciativa) HÁ CONFLITO ENTRE AS 3 FACES?

4 Função Gerencial A função gerencial reúne uma série de atividades que são específicas e diferentes das demais atividades de um setor. Não estou dizendo que tudo deve ser feito pelo chefe sozinho. Pode envolver mais gente, mas a iniciativa tem que ser dele. POR QUÊ? Se você, gerente, não as fizer, ninguém mais fará por você. Nem seu chefe, nem a sua equipe e nem o RH da instituição. Ou seja, elas deixarão de ser feitas.

5 Algumas atividades exclusivas da atuação gerencial
Delegar Dar feedback para o servidor (positivo e negativo) Fazer planejamento (do setor e individual) Cuidar da comunicação interna Gerenciar conflitos

6 GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO
No seu dia-a-dia, que tarefas anda executando? Elas poderiam ser delegadas? Quais tarefas o gerente pode executar? E o atendimento ao público? Quando ele é execução e quando é atividade gerencial? Execução seriam atividades rotineiras? Passíveis de serem delegadas? O gerente não deve executar porque não sobra tempo para gerenciar. E se ele não gerenciar, ninguém gerencia por ele. Executar, alguém pode fazer por ele. Pedir as pessoas para falarem as tarefas que andam executando. O gerente pode executar as tarefas que tem grande risco e grande urgência. Atender a clientes irados ou com problemas causados pelo setor. Em setores muito técnicos, com número reduzido de funcionários, onde o gerente faz parte do corpo técnico. A atividade de atender ao publico, se for rotineira, deve ser delegada. Nos casos de problemas, pode ser assumida pelo gerente. E o que fazer com os chefes ou Vereadores que fazem questão de tratar diretamente com você, chefe do setor? O que fazer com eles? Educadamente, encaminhar ao funcionário responsável, pois assim ele será melhor atendido. Isso educa o cliente também.

7 GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO
Quanto tempo da sua jornada diária você passa gerenciando e quanto tempo passa executando? Quanto maior a equipe, mais tempo é necessário para o gerenciamento Qual é a medida? A medida é: está dando tempo para fazer TODAS as atividades gerenciais no meu setor?

8 3 dimensões da atuação gerencial - Kotler
Foco de atuação Gerência dos resultados Gerência das Pessoas

9 1ª DIMENSÃO DA ATUAÇÃO GERENCIAL
Toda organização ou setor precisa de FOCO: Definir o foco de atuação é estabelecer: diretrizes; onde se quer chegar; os objetivos a serem atingidos; o caminho a ser percorrido as prioridades. Tem que parar pra pensar nisso!

10 GERENCIAR RESULTADOS é interferir no desempenho dos processos.
2ª DIMENSÃO DA ATUAÇÃO GERENCIAL GERENCIAR RESULTADOS é interferir no desempenho dos processos. Analisar, criticar, avaliar as atividades em desenvolvimento; identificar problemas; propor melhorias; prover recursos para garantir a consecução das metas; maximizar a performance. É conseguir responder: Como estamos realizando?

11 Atividades gerenciais na GESTÃO DE PESSOAS
3ª DIMENSÃO DA ATUAÇÃO GERENCIAL Atividades gerenciais na GESTÃO DE PESSOAS Compartilhar com a equipe os objetivos e metas a serem alcançados. Estabelecer metas individuais de trabalho Acompanhar o trabalho individualmente ou em grupo e prover infra-estrutura para sua realização

12 3ª DIMENSÃO DA ATUAÇÃO GERENCIAL
Manter a equipe informada sobre as atividades em andamento, os resultados alcançados e as novas propostas de trabalho Dar feedback (positivo e negativo) sobre o trabalho e os problemas que envolvem a equipe Criar oportunidade para o desenvolvimento da equipe.

13 3ª DIMENSÃO DA ATUAÇÃO GERENCIAL
Promover discussões com a equipe buscando a melhoria dos processos de trabalho. Avaliar os trabalhos desenvolvidos Promover a interação entre os servidores, conectando os trabalhos Gerenciar conflitos advindos da interrelações no trabalho

14 LÍDER OU CHEFE? CHEFE: É provido de poder formal (autoridade)
É o responsável formal perante a organização por determinada área Função de mobilizar os recursos de sua área para o alcance dos objetivos da organização.

15 LÍDER OU CHEFE? LÍDER: Capacidade de administrar o sentido que as pessoas dão ao seu trabalho. Poder de interferir na cultura da empresa. Facilita a auto-realização das pessoas.

16 O CHEFE pode não ser um LÍDER? E o LÍDER, pode não ser um CHEFE?
Pode, para os dois. Conclui-se que um gerente eficiente é a combinação de aspectos relacionados à realização das tarefas e o lado emocional, incorporando maturidade, segurança e capacidade de lidar com o ser humano. A liderança se torna um aspecto a ser desenvolvido, ampliando os horizontes dessa classe profissional. As pessoas precisam de um líder, e a organização precisa de um gerente. É desejável portanto, que nós gerentes, desenvolvamos as características de liderança. E o LÍDER, pode não ser um CHEFE?

17 “Gerenciar tarefas não dá resultados
“Gerenciar tarefas não dá resultados. A essência da gerência não é a tarefa, mas o resultado contínuo e crescente.” (Pedro Mandelli)

18 TRANSIÇÃO DO MODELO GERENCIAL
O que difere o gerente antigo do gerente moderno? O que difere o funcionário antigo do funcionário moderno?

19 FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
Grande mudança nos últimos 20 anos Abertura política: começa a ser rompida a cultura do autoritarismo Abertura econòmica: jogou as empresas brasileiras para a competição internacional, necessidade imediata de competitividade, inovações, mudança, produtividade Abertura política em e abertura econômica com Collor

20 FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
Novas premissas: Mercado mais competitivo Cliente muito mais exigente O cidadão também fica mais exigente Necessidade de produzir mais com menos: eficiência A necessidade de eficiência pode não ter chegado AINDA no setor público. Mas vai chegar. Vide os projetos de lei reduzindo o repasse para as Camaras Municipais

21 FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
ATÉ A DÉCADA DE 80: Grande centralização de poder e de decisão Estilo de gestão: gerente controlador e paternalista O bom gerente era o que tinha absoluto controle sobre seus subordinados. O gerente não era estimulado a desenvolver a equipe ANTES DA MUDANÇA: a cúpula cuidava de todas as decisões e de todas as relações externas. “Essa turma está aqui para trabalhar, não para pensar.” “Os cérebros devem ser deixados na portaria.” “Manda quem pode, obedece quem tem juízo.”

22 FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
ATÉ A DÉCADA DE 80: Os funcionários tinham uma relação de dependência com o chefe O modo de subordinação era infantil. O funcionário não decidia e não corria riscos. “Estou aqui para cumprir ordens” “Não posso fazer nada. Tenho que esperar pela decisão do chefe”

23 FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
COM O PROCESSO DE ABERTURA: Necessidade de competitividade: inovação, produtividade Rompimento da cultura do autoritarismo O cidadão começa a se sentir CLIENTE e passa a exigir QUALIDADE e AGILIDADE. O rompimento da cultura do autoritarismo com a abertura política é especialmente importante para nós que estamos no setor público. O compartilhamento do processo decisório começou a ser feito por necessidade não por amadurecimento. Necessidade de compartilhar o processo decisório. O funcionário agora precisa “pensar”, ser criativo, ter iniciativa, opinar, resolver o problema para o cliente.

24 FUNÇÃO GERENCIAL NO BRASIL
COMO QUE VOCÊS VÊEM ESSA TRANSIÇÃO DO MODELO DE GERENCIAMENTO NA CÂMARA? A mudança é relativamente recente Mudança de cultura e de comportamento ocorre lentamente Devemos reconhecer o momento em que vivemos. Não é culpa das pessoas terem um comportamento para o qual havia até pouco tempo, incentivo. Essa cultura deve ser modificada no cotidiano de trabalho. Ela não cai do céu. É natural que funcionários ainda tenham características do modelo anterior. OS GERENTES TÊM GRANDE RESPONSABILIDADE EM AGILIZAR ESTA TRANSIÇÃO

25 COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
DE ONDE VEM ESSA ALIENAÇÃO? A falta de compromisso dos funcionários é uma reclamação constante dos gerentes Se o gerente tem foco na rotina, no modo de fazer, as pessoas trabalham neste “molde” e nem se preocupam com resultados. Muitos devem estar pensando: para mudar esse quadro todo eu teria que contar com uma equipe com iniciativa e comprometimento, o que não é o caso. Normalmente os gerentes acreditam que formar as pessoas é atribuição da área de RH e que não é função deles. a melhor maneira de formar o servidor é o gerenciamento do dia-a-dia

26 GERIR TAREFAS NÃO DÁ RESULTADO
Os gerentes acostumaram-se a produzir muito, a colocar a mão na massa: isso ERA valor. Para isso precisava-se de: conhecimento técnico, vários servidores e supervisão constante sobre eles. MUDANÇA NO FOCO (Resultados) As tarefas devem continuar a ser feitas, mas o FOCO principal não pode ser mais este. Resultado está ligado ao atendimento das necessidades do cliente. Apesar da mudança no cenário, muitos de nós estamos presos ao padrão antigo, pois é cômodo trabalhar da maneira que dominamos. Hoje, o conhecimento técnico não habilita mais o gerente a ocupar seu cargo PORQUE CONHECIMENTO TÉCNICO SOMENTE, NÃO GERA INOVAÇÃO, SÓ MANTÉM O QUE JÁ EXISTE

27 PATERNALISMO GERENCIAL
Paternalismo gerencial: tolerância ao mau desempenho. Não há exigência de crescimento pessoal e profissional Os gerentes são cada vez mais exigidos, mas se não mudarem a forma de tratar os funcionários, pouco conseguirão. Quando o paternalismo é reduzido, as pessoas concluem que o desenvolvimento profissional e a motivação é responsabilidade de cada um. PASSA A HAVER PERCEPÇAO DE RISCO, que é a base da formação pessoal

28 Comportamentos gerenciais que FAVORECEM o DESCOMPROMETIMENTO do servidor
Fazer o trabalho pelo servidor; Aceitar delegação pra cima; Refazer um trabalho errado do servidor; Cobrar que o servidor faça exatamente do modo que o gerente faria; Deixar o servidor desinformado. O que o GERENTE pode fazer para ESTIMULAR o COMPROMETIMENTO do servidor Delegar o que puder ser delegado, procurando se ater às atividades gerenciais; Quando o servidor trouxer um problema, avaliar se ele mesmo pode resolver e solicitar (na hora) que ele o faça. Se o servidor fizer errado, pedir ao próprio servidor que refaça. Dar feedback imediatamente após o fato ocorrido. Colocar o servidor em contato com o cliente. Cobrar resultados e não o modo de fazer. Pedir sugestões e atender aquelas que forem pertinentes. Comunique: informe o servidor do que está acontecendo na Casa, na Diretoria, na Divisão.

29 Somos gerentes do modelo antigo ou do novo?
TESTE: Responda às perguntas Que nível de resultado você pretende alcançar no próximo ano? Que resultado o seu cliente espera de você nesse período? Que indicadores de resultados do seu setor você acompanha? Com que frequência você repensa e consulta seus clientes? Sua equipe está comprometida com a alavancagem do desempenho do seu setor? Você já comparou a sua área com a área correspondente de outras empresas? RESULTADO: Se as respostas forem negativas ou não vierem de imediato, provavelmente você está trabalhando muito, mas com foco nas tarefas.

30 O GERENTE NA MODERNIDADE
Mudança no estilo de gestão: O funcionário “que pensa” precisa de um LÍDER, não um chefe O líder tem que ter habilidades que vão além do cargo formal ou do tempo de casa. O líder tem que saber ouvir e dar feedback O líder deve ser reconhecido como tal A gestão democrática é fundamental para busca do comprometimento e participação. O rompimento da cultura do autoritarismo com a abertura política é especialmente importante para nós que estamos no setor público. O compartilhamento do processo decisório começou a ser feito por necessidade não por amadurecimento.

31 O GERENTE NA MODERNIDADE
Competências gerenciais segundo Gustavo Boog: Ser agente de mudanças (inovar, entender e inspirar processos de mudança, ter visão sistêmica) Liderar (construir relações, motivação, delegar, dar exemplo, manter-se sereno) Comunicar (falar, ouvir, escrever, ser persuasivo, dar e receber feedback, criar confiança) Trabalho em equipe (estimular participação, negociar, unir em propósitos comuns) Manter foco em resultados (ter metas desafiadoras, buscar produtividade e qualidade, ter foco no cliente, ter habilidades técnicas) Planejar e organizar (capacidade de análise, saber organizar recursos, tomar decisões, ter visão estratégica) FONTE: MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPES. Gustavo Boog

32 O GERENTE NA MODERNIDADE
Características da PESSOA que favorecem as COMPETÊNCIAS GERENCIAIS Ser corajoso (partir para a ação, autocontrole, decidir, determinação, independência) Responsabilizar-se (Assumir a iniciativa dos atos) Ter auto-estima (autoconhecimento, gostar de si mesmo, expressar emoções e sentimentos) Estar harmonizado (equilíbrio, autoconfiança, integridade) Aceitar e ser paciente (aceitar a vida como ela é, ter empatia, perdoar, aceitar e gostar da diversidade) Ser humilde (ouvir, disposição para aprender, receber conselhos) FONTE: MANUAL DE GESTÃO DE PESSOAS E EQUIPES. Gustavo Boog

33 O GERENTE: UM SUPER HERÓI?
integridade humildade paciência Auto-estima autodesenvolvimento coragem autoconhecimento Foco em resulTados Trabalhar em equipe comunicar liderar Solucionador de conflitos Agente de mudanças dirigir comandar controlar organizar planejar

34 O GERENTE: UM SUPER HERÓI?
Para enfrentar o desafio da gerência, temos que assumir nosso papel, aceitar nossa imperfeição, conhecer nossas características e buscar o auto-desenvolvimento.

35 Para que cumpra bem suas atividades gerenciais, o gerente deve dispor de um RECURSO FUNDAMENTAL:
O TEMPO

36 Algumas ferramentas para o desenvolvimento gerencial oferecidos pela Câmara
Treinamentos gerenciais Acompanhamentos funcionais Coaching Avaliação de desempenho pela equipe Leituras

37 “Não adianta trabalhar muito. É preciso trabalhar com FOCO.”
(Pedro Mandelli)

38 Curso FUNÇÃO GERENCIAL
Vamos falar sobre alguns conceitos do que seja a função PLANEJAMENTO

39 O QUE É PLANEJAMENTO? “Planejamento é o processo de estabelecer objetivos e determinar o que deve ser feito para alcançá-los” (Eugênio Mussak)

40 PARA QUE PLANEJAR? Para enfrentar fatos que ocorrerão
Para criar um futuro desejável Para coordenar esforços coletivos entre si

41 OBSTÁCULOS AO PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO
“Não há continuidade administrativa e os planos correm o risco de pararem no meio.” “A instituição, ou o meu superior, não tem um planejamento global, e portanto não há como fazer no meu setor.” “Não adianta fazer um planejamento técnico se, no fim, o que prevalece são os interesses políticos.” Dados estes obstáculos, como podemos enfrentá-los na prática do planejamento no setor público?

42 OBSTÁCULOS AO PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO
“Não há continuidade administrativa e os planos correm o risco de pararem no meio.” A não existência do planejamento acentua e facilita a ocorrência deste problema. A prática do planejamento minimiza o problema, na medida em que propõe projetos que vão além de uma gestão.

43 OBSTÁCULOS AO PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO
“A instituição ou meu superior não tem um planejamento e portanto não há como fazer no meu setor.” Cada setor ou área deve fazer suas propostas de planejamento e levar aos superiores. Esta atitude impulsiona e favorece a prática do planejamento nos níveis superiores. Não podemos esperar que os nossos superiores conheçam com detalhes as nossas atividades e indiquem todos os planos necessários.

44 OBSTÁCULOS AO PLANEJAMENTO NO SETOR PÚBLICO
“Não adianta fazer um planejamento técnico se, no fim, o que prevalece são os interesses políticos.” As variáveis políticas devem ser incluídas no processo de planejamento. O planejamento permite que as atividades “técnicas” tenham seu espaço ampliado. Existindo planejamento, as interferências políticas diminuem.

45 O QUE DEVE SER PLANEJADO?
Atividades ou projetos que ainda não existem Mudança em atividades existentes Continuidade de atividades existentes

46 LEGITIMIDADE DOS OBJETIVOS
Quanto mais legítimos forem os objetivos, mais comprometimento teremos no seu alcance. Como fazer que os objetivos sejam legítimos? Todos os objetivos devem ser negociados com os colaboradores?

47 Qual a primeira coisa devemos conhecer para fazer planejamento?
O cliente e suas necessidades* ! *Observação importante: necessidade ≠ desejo

48 Nós SEMPRE devemos atender as necessidades do cliente?
Quando não podemos atender? Por exemplo: Quando o atendimento da necessidade do cliente fere princípios éticos e legais. quando o atendimento da necessidade de um cliente interfere no atendimento da necessidade de outros clientes. Existimos para atender ao cliente, MAS devemos sempre analisar as necessidades criticamente.

49 O que é cliente interno? Cliente interno é qualquer pessoa ou área que depende de você ou da sua área, no todo ou em parte, para realizar seu trabalho; É quem faz a demanda. É quem cobra o serviço porque precisa dele para realizar o seu próprio trabalho.

50 Neste enfoque, o servidor é cliente do chefe?
E o chefe, pode ser cliente do servidor?

51 Atitudes GERENCIAIS na relação com o CLIENTE
1° - Identificar QUEM são seus clientes; 2° - Identificar quais suas NECESSIDADES; 3° - Definir PADRÃO DE QUALIDADE para atendimento dos clientes; 4° - Identificar FALHAS no atendimento atual e possibilidades de MELHORIA; 5° - ESTRUTURAR o setor e DESENVOLVER os servidores para o melhor atendimento;

52 Sou chefe, e agora?

53 Os 9 passos do planejamento operacional
Sou chefe, e agora? Os 9 passos do planejamento operacional 1º - Pense em todos os processos de trabalho, para quê servem, suas falhas e necessidades de melhoria; 2º - Converse com a chefia superior para saber o que ela espera de você e seu setor; 3º - Converse individualmente com cada servidor para entender o trabalho de cada um, ouvir sugestões e expectativas; 4º - Pense em um plano de mudanças para o seu setor; 5º - Reúna com a equipe, exponha seu plano e ouça sugestões; 6º - Elabore uma proposta de redistribuição de tarefas; 7°- Converse individualmente com cada servidor para repassar as novas tarefas; 8º - Reúna com toda a equipe novamente para mostrar o novo quadro de trabalho; 9º - Faça manutenção deste processo.