GABINETE PARLAMENTAR: DESAFIOS DA GERÊNCIA

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1 GABINETE PARLAMENTAR: DESAFIOS DA GERÊNCIA

2 Pesquisa com chefes de gabinete da CMBH
A pesquisa foi realizada no mês de abril de 2006 10 chefes de gabinetes foram entrevistados Foram escolhidos por meio de sorteio Dois aspectos foram abordados: os problemas enfrentados pelo gabinete e como o chefe de gabinete investe seu tempo diário Para responder a primeira questão, foi entregue aos chefes uma lista de problemas mais comuns, onde ele deveria classificar por ordem de relevância; Para o segundo tópico, o chefe deveria relatar quantas horas semanais ele gasta em cada uma das atividades que estavam listadas.

3 Quais os problemas no gabinete que mais incomodam o gerente?
Pesquisa “PROBLEMAS NOS GABINETES” Quais os problemas no gabinete que mais incomodam o gerente?

4 Pesquisa nos gabinetes parlamentares da CMBH
1 110 Falta de autonomia do chefe de gabinete na tomada de decisões. 2 103 Vereador tem pouco tempo para a equipe. 3 102 Há baixo comprometimento ou motivação por parte de alguns funcionários. 4 96 Há baixa qualidade de trabalho por parte de alguns funcionários. 5 88 Os servidores não têm conhecimento das diversas atividades do mandato (comunicação interna). 6 87 O espaço físico é pequeno / mal-distribuído. 7 74 Chefe de gabinete e Vereador não atuam de forma coesa no gerenciamento do gabinete. 8 70 Muita informalidade e pouco profissionalismo no ambiente de trabalho. 9 61 Alguns funcionários não têm perfil para executar as tarefas. 10 57 Há rivalidade entre os funcionários. Problema Pontos Posição

5 Pesquisa “O TEMPO DO GERENTE”
Como o gerente tem gasto seu tempo no dia-a-dia do gabinete?

6 RESUMO ATIVIDADES GERENCIAIS (reuniões com vereador e servidores, acompanhamento de tarefas e projetos, elaboração de relatórios, agenda do vereador, controle financeiro) 40,24% ATIVIDADES NÃO-GERENCIAIS (reuniões com público externo, leitura de s e jornais, acompanhamento do processo legislativo, compra de materiais, escrever ofícios, execução de tarefas para atendimento de demandas, produção de material de comunicação) 59,76 %

7 O que é gerenciar um mandato parlamentar
O que é gerenciar um mandato parlamentar? Que componentes integram o gerenciamento de um mandato?

8 Componentes básicos do gerenciamento parlamentar
Foco de atuação Gerência dos resultados Gerência das pessoas Numa tentativa de descrever as mais importantes ações gerenciais, Kotler realizou uma pesquisa, por meio de entrevistas e observações estruturadas das atividades cotidianas gerenciais em organizações de sucesso, líderes e constatou que, de maneira geral, as práticas gerenciais verificadas nessas organizações convergiam para 3 pontos básicos: Foco de atuação da Organização Gerência dos resultados Gerência das pessoas Ele afirmou que embora pudessem ser descritas separadamente, elas não poderiam ser isoladas. Na prática, a gerência tem suas ações simultâneas e de forma continuada nos 3 pontos. Porque ao falar de resultados  Você está falando de pessoas  e de diretrizes.

9 Foco de atuação O foco de atuação da nossa estória hoje era drenar o pântano. (utilizar o texto “a armadilha do Jacaré”)

10 Toda Organização precisa de FOCO
Definir o foco de atuação é dar diretrizes, estabelecer onde se quer chegar, quais os objetivos a serem atingidos, qual o caminho a ser percorrido e ainda estabelecer as prioridades. Definir o foco é estabelecer para onde a Organização deve dirigir seus esforços; é dizer o que é importante e possível realizar e o que não pode deixar de ser feito. No que realmente queremos atuar? Qual é o nosso público? Qual a nossa proposta/objetivo para este mandato? O que é possível realizar neste tempo? Como chegaremos lá? O que é preciso ser feito para se atingir esses objetivos? As respostas a essas perguntas devem ser formuladas a partir da missão, do sentido do mandato. Funciona como uma bússola que orienta, além de definir os limites de atuação e alinha as pessoas.

11 Quando a finalidade e os objetivos de uma Organização estão claramente definidos, eles funcionam como elementos que orientam e integram, de forma coerente, todas as ações a serem realizadas, delimitam o campo de atuação e alinham as pessoas na realização dos trabalhos. Quem é o responsável por estas definições? O gerente, no papel de gestor, deve envolver-se na definição desse foco de atuação e transformá-los em metas, processos de trabalho, normas e direcionar recursos e pessoas em sua realização.

12 “É a gerência que conduz a organização para os seus objetivos”
Chiavenato O papel da gerência é fundamental para o sucesso da organização. A forma de atuação da gerência é que vai determinar o sucesso ou o fracasso. A função gerencial nos gabinetes é muito complexa e exige dinamismo e aprimoramento constante para o alcance dos objetivos. Constituem ações gerenciais voltadas para o foco de atuação: Constituir e disseminar a missão do mandato Fixar objetivos e metas a serem alcançadas Definir os processos de trabalho que darão suporte à atuação político-parlamentar Identificar e priorizar os processos críticos aos resultados

13 Gerência de resultados
Refere-se à atuação do gerente no desempenho dos processos de trabalho, definindo, acompanhando, avaliando, priorizando os processos chave, identificando problemas, propondo melhorias e provendo recursos para garantir a consecução das metas e resultados da organização. Clareza quanto aos objetivos – o que se pretende alcançar? Aonde se quer chegar? Organização das atividades – estruturar e implantar processos e atividades de trabalho Acompanhamento e avaliação contínua – para garantir a realização do que foi proposto Precisa acontecer uma interação freqüente entre gerência e servidores, trocando informações sobre os processos. Gerenciar resultados é interferir, é conseguir determinar se as atividades programadas estão ocorrendo de fato na direção desejada, e como estão ocorrendo. Existe definição de rotinas de trabalho? É feita a priorização do quê realmente é importante para o mandato? Gerenciar resultados é conseguir responder: o que estamos realizando?

14 Gerência das pessoas Refere-se à atuação do gerente no desenvolvimento e na condução da sua equipe de trabalho, definindo responsabilidades, orientando, acompanhando o trabalho, dando feedback e favorecendo a participação das pessoas no grupo. Ler os comentários dimensões da gerência (Consuelo). Tem 2 pgs falando sobre gerência de pessoas.

15 Não adianta ter um bom plano de metas e estratégias bem definidas se você não tem uma equipe preparada e comprometida em alcançá-las. Falar da importância das funções muito bem definidas e claras As pessoas precisam ter capacitação e perfil.

16 Habilidades e competências gerenciais
Planejamento Comunicação Condução de reuniões Gerenciamento de conflitos Desenvolvimento de equipes Coaching, entre outras Para se fazer a gestão destes três componentes da gestão parlamentar é preciso que o gerente desenvolva algumas habilidades: planejamento, etc...

17 Por que nos referimos à COMUNICAÇÃO como sendo uma competência especialmente importante para o exercício da função gerencial? COMUNICAÇÃO

18 COMPETÊNCIA ESSENCIAL
GERÊNCIA DO FOCO GERÊNCIA DE RESULTADOS COMUNICAÇÃO GERÊNCIA DE PESSOAS Por que a habilidade de se comunicar com clareza e ser capaz de ouvir EFETIVAMENTE as mensagens emitidas no dia a dia nos relacionamentos de trabalho é uma competência essencial para o desempenho do gerente em cada um desses três componentes básicos do gerenciamento parlamentar. Sem uma comunicação interpessoal bem desenvolvida não é possível gerenciar a contento.

19 O que é necessário comunicar às pessoas no exercício da gerência??

20 GERÊNCIA DO FOCO Objetivos Público-alvo Diretrizes Prioridades
Comunicar da forma mais clara possível os objetivos do gabinete: o que desejamos alcançar, onde queremos chegar, que prazo vai determinar o alcance desejável dos objetivos? Comunicar os segmentos que serão alvo dos esforços da equipe. Fornecer diretrizes que possam conduzir e orientar as atividades do gabinete. Especificar prioridades dentre as ações a serem desenvolvidas.

21 GERÊNCIA DE RESULTADOS
Troca de impressões sobre os processos de trabalho Avaliação contínua Identificação de problemas Busca de soluções Promover trocas sobre as formas de desenvolvimento das ações. Estimular avaliação contínua das atividades realizadas. Utilizar as experiências da equipe para a identificação de problemas. Buscar junto à equipe sugestões de solução para os problemas identificados.

22 GERÊNCIA DE PESSOAS Definição conjunta de responsabilidades.
Explicitação das expectativas mútuas. Orientação para a execução das atividades. Definição de ações de desenvolvimento. Troca de feedback contínua. Definição conjunta de responsabilidades. Clareamento das expectativas mútuas. Orientação para a execução das atividades. Acompanhamento do desempenho. Definição de ações de desenvolvimento dos membros da equipe. Troca de feedback contínua.

23 COMPETÊNCIA ESSENCIAL DA
GESTÃO DE PESSOAS MOTIVAÇÃO LIDERANÇA COMUNICAÇÃO ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS AUTOCONHECIMENTO Além de permear as três dimensões da função gerencial, a comunicação é a competência básica da gestão de pessoas. Tem interface com todos os aspectos que interferem na gestão de pessoas. Auxilia o gerente a conhecer a motivação das pessoas; Favorece o conhecimento do grau de maturidade das pessoas e consequentemente auxilia na definição do estilo de liderança; Por meio do diálogo transforma os conflitos em oportunidades de crescimento; Tem o feedback como alavanca do autoconhecimento, que pode atuar no desenvolvimento tanto da equipe quanto da gerência.

24 Dimensões da Comunicação
A Comunicação ocorre quando os conceitos e informações emitidos são recebidos pelo receptor. Dimensões da Comunicação Informação a ser transmitida CONTEÚDO A comunicação ocorre quando os conceitos e informações emitidos são recebidos pelo receptor. Contudo, a COMUNICAÇÃO se processa por meio de duas dimensões: o CONTEÚDO, que é a informação, e a RELAÇÃO, que se traduz pela forma como as pessoas que se comunicam. Seria: o que eu comunico e como faço essa comunicação. A relação pressupõe interação, considerando os valores, a motivação, as emoções e sentimentos das pessoas envolvidas. Pressupõe consideração recíproca de tudo isso. É compartilhar idéias e sentimentos, considerando o indivíduo em sua singularidade e as circunstâncias que o condicionam. Forma como essa Informação é transmitida. RELAÇÃO

25 TIPOS DE COMUNICAÇÃO Linear e Unilateral Circular
o alvo a ser alcançado é a transmissão da informação. a meta do emissor é envolver o receptor, considerando-o capaz de contribuir para que determinado resultado seja alcançado. Circular Consequentemente, temos dois tipos de comunicação: a linear e unilateral e a circular.

26 Linear e Unilateral TIPOS DE COMUNICAÇÃO MENSAGEM EMISSOR RECEPTOR
A comunicação linear segue um caminho sem volta e pode resultar nos ruídos, distorções. Não se sabe se o outro vai compreender a mensagem ou como o outro vai compreender. Comunicação comumente utilizada para transmitir ordens. MENSAGEM

27 Comunicação Circular MENSAGEM RECEPTOR EMISSOR
Na comunicação circular, a informação passa de fonte através do receptor, voltando para a fonte em forma alterada, completando o ciclo. Estas circunstâncias incluem: a predisposição e a propensão em acreditar do receptor visado; a harmonia entre as necessidades e desejos do indivíduo; a habilidade e experiência do comunicador, entre outras. Essa forma de comunicação considera o resultado a ser alcançado. É a informação + a relação.

28 “FEEDBACK é um fluxo de influência recíproca”
Peter Senge Instrumento fundamental da Comunicação e alavanca do conhecimento intra e interpessoal Na comunicação circular, o feedback é a base, considerado a alavanca do conhecimento intra e interpessoal.Faz parte do processo como garantia de que a comunicação seja sempre alimentada e resulte no aprimoramento das tarefas e na consolidação das relações.

29 SOLICITAR FEEDBACK AUTÊNTICO
DAR FEEDBACK EFICAZ Constância Aplicabilidade Consideração Oportunidade SOLICITAR FEEDBACK AUTÊNTICO ATENÇÃO ISENÇÃO OBJETIVO DE REFLEXÃO Saber escutar

30 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
Compartilhar idéias e sentimentos, valorizando o indivíduo em sua singularidade e potencialidade .

31 Quem é responsável por essas ações gerenciais?

32 Qual é o papel do Vereador no Gerenciamento do Gabinete?

33 Chefe de gabinete e Vereador devem atuar CONJUNTAMENTE no gerenciamento do gabinete
O Chefe de Gabinete é o principal responsável pela GESTÃO DOS RESULTADOS e GESTÃO DAS PESSOAS (gerenciamento cotidiano gabinete), mas atua junto ao Vereador na GESTÃO DO FOCO O Vereador é o principal responsável pela GESTÃO DO FOCO, mas também tem responsabilidades na GESTÃO DE RESULTADOS E DE PESSOAS

34 O Vereador TAMBÉM é responsável por ações gerenciais na GESTÃO DE RESULTADOS e NA GESTÃO DE PESSOAS, mas atua de forma distinta: De modo mais eventual Em momentos mais importantes Em momentos mais difíceis

35 Exemplos da atuação do Vereador no Gerenciamento de RESULTADOS E PESSOAS:
Nos encontros anuais ou semestrais com a equipe toda para planejamento das ações do mandato Na reunião mensal com a equipe toda, para avaliação dos trabalhos; Na comunicação de um novo projeto para o mandato; Dando feedback individual, negativo ou positivo, eventualmente ou em casos especiais. Em reuniões freqüentes com o chefe de gabinete para avaliação dos trabalhos e da gerência. Tempo estimado para a realização das atividades gerenciais por parte do Vereador: 2 a 3 horas semanais

36 A falta desse contato gera DESMOTIVAÇÃO
Por que é indispensável a co-participação do Vereador na gestão de pessoas? Porque não deixar a gestão de pessoas inteiramente por conta do chefe de gabinete? Boa parte da equipe foi escolhida pelo próprio Vereador. O Vereador muitas vezes tem uma relação pessoal com os colaboradores, além de ser a figura central do mandato. Ou seja, a equipe necessita de contato direto com o Vereador, mesmo que eventual, para receber feedback, para falar sobre o trabalho, para receber orientações. A falta desse contato gera DESMOTIVAÇÃO

37 CONFLITOS NO GERENCIAMENTO
RESUMO O Vereador tem responsabilidades gerenciais na gestão do FOCO, de RESULTADOS e de PESSOAS CONFLITOS NO GERENCIAMENTO MAS Deve ter o cuidado para que suas ações gerenciais não invadam a responsabilidade gerencial do CHEFE DE GABINETE, minando sua autoridade

38 Para que cumpram bem suas atividades gerenciais, tanto Chefe de Gabinete quanto Vereador devem dispor de um RECURSO FUNDAMENTAL: O TEMPO

39 GERENCIAMENTO X EXECUÇÃO

40 O CHEFE DE GABINETE Além das atividades de gerenciamento, sabemos que o chefe de gabinete acaba realizando outras atividades inerentes ao cargo, como: - Representar o Vereador em encontros e reuniões; - Fazer contatos com Secretarias, partidos e outros. - Cuidar da comunicação do mandato - Atender pessoas no gabinete, etc O Chefe de Gabinete dispõe de tempo para realizar todas estas tarefas?

41 Como resolver esta questão?
Ter consciência de que as atividades gerenciais devem ser feitas. Elas são realmente necessárias! Lembrar que, se o chefe não atuar no gerenciamento, ninguém mais irá fazê-lo. Não abrir mão do gerenciamento em favor da execução de tarefas Delegar mais Aumentar o envolvimento da equipe nas decisões Desenvolver a equipe Alguns gabinetes têm se utilizado da prática de DIVIDIR a função gerencial entre duas ou mais pessoas

42 Estratégias para o alcance de resultados
Foco do mandato Gerência de pessoas Gerência dos resultados Para criar uma estrutura para o mandato, da maneira que vimos até aqui com os parâmetros de foco, resultados e pessoas, a gerência do gabinete precisa dedicar-se a planejar a implantação dessas ações. Elas não acontecem por si só. Vocês acham possível fazer planejamento? É difícil? É fácil? A gente percebe que não existe a cultura de fazer planejamento, principalmente em gabinete parlamentar. E sabemos também que a falta de planejamento traz conseqüências desastrosas para qualquer organização. Vamos aqui tentar desmistificar um pouco o planejamento. Etapas

43 Estratégias para o alcance de resultados
Foco do mandato Etapas Alinhamento de objetivos entre Vereador e o Chefe de Gabinete Compartilhamento com a equipe Planejamento individual Compartilhamento cronograma geral Começaremos pelo foco do mandato. Significa definir o rumo do mandato. Pensamos que, primeiramente, a avaliação e definição de objetivos estratégicos deva ser feita pelo vereador em reunião apenas com o chefe de gabinete, para uma conversa franca, aberta e reflexiva. É necessário privacidade, sossego, concentração e tempo. Nessa conversa deve-se refletir sobre: o que planejam para o mandato? Que rumo ele deve ter? Qual deve ser o público-alvo? Qual vai ser o foco de atuação do vereador? O que vocês vão atender e o que vocês não vão atender? Uma vez feita uma macro definição, é necessário compartilhar com a equipe. De que maneira? Envolvendo toda a equipe, inclusive o chefe e o vereador para comunicar os objetivos do vereador, a missão do vereador. Muitas vezes vocês podem achar que a equipe já sabe, mas esse é o momento formal de anunciar e fazer com que todos tenham a mesma percepção. É importante que reuniões futuras aconteçam para se fazer um balanço sobre os rumos do mandato, discutiram se estão desviando do foco de atuação, etc. Fazer um acompanhamento com a equipe. Esse é o momento de sentar com cada um dos servidores e explicitar qual é a sua função, o que é esperado dele, quais os resultados esperados, quais os comportamentos esperados, fazer definição de prazos, se for o caso, definir metas de curto e médio prazo. Clarear todas as expectativas que vocês têm em relação a eles, ouvir quais as expectativas que os servidores têm em relação ao vereador e a chefia de gabinete. Ou seja, tornar objetiva, clara e explicita a atuação de cada um dos servidores. Além de certificar-se das condições para execução da tarefa: equipamentos, capacitação, todas as condições de trabalho. É o momento de estabelecer a parceria com o servidor, buscando seu alinhamento e engajamento com os objetivos do Vereador. Após feito o planejamento individual com todos os membros da equipe, vocês já têm um panorama geral da atuação de todos os servidores. É importante que TODOS tenham conhecimento de tudo que vai acontecer no gabinete e terem uma noção do todo. Por isso é indispensável fazer o compartilhamento do cronograma geral: metas a serem atingidas, responsáveis, prazos. Aí todos saberão exatamente onde, como e quando vão chegar aos objetivos que foram traçados. Cada um saberá qual eh a sua parte na construção desse mandato. E as pessoas irão saber o que cada um vai fazer.

44 Estratégias para o alcance de resultados
Gerência dos resultados Gerência de pessoas Etapas Acompanhamento individual do trabalho Acompanhamento conjunto do trabalho Sincronia contínua entre Chefe de Gabinete e Vereador Macro-avaliação periódica Aqui todos saberão claramente para onde estão indo e como chegarão lá. No entanto, todos sabemos que se não for feito um acompanhamento intenso, tudo isso não passará de um plano de boas intenções e não um plano de metas. Por isso agora falaremos da gerência de resultados e da gerência de pessoas. Acompanhamento individual do trabalho: observar o andamento do trabalho de cada um; apurar os dificultadores; dar feedback contínuo. Temos que manter o controle, com conversas periódicas, individuais, de grupos de trabalho, verificar o que está atrapalhando ou impedindo o andamento do trabalho e dar retorno. Isso tem que ser feito com alguma periodicidade pré-definida: pode ser semanal, mensal, quinzenal, etc... Acompanhamento conjunto do trabalho: realizar reuniões gerais da equipe, com a presença de todos, inclusive do vereador. Para quê? Para socializar informações sobre o andamento da implantação das metas; para discutir e buscar soluções para problemas identificados na implantação das metas. Ás vezes, nesse momento, é necessário alterar o planejamento, antes que vá tudo por água abaixo. Também é importante definir uma periodicidade desse acompanhamento coletivo. Deve acontecer despachos diários de rotina; avaliação do andamento cotidiano dos trabalhos; definição da agenda do vereador (segundo as prioridades do mandato). O contato permanente entre o chefe de gabinete e o Vereador é indispensável, porque ele destrava as ações imediatas do gabinete, fornece orientações para a agenda e mantém o relacionamento fluido entre as pessoas. Neste momento, o vereador será também informado do andamento dos trabalhos, das tarefas distribuídas e da necessidade de intervenção. Macro-avaliação periódica: encontros entre chefe de gabinete e vereador; avaliação dos rumos e resultados globais em relação ao planejado; redefinição de rumos se necessário; replanejamento. De preferência, fora da Câmara para terem sossego, concentração e tempo. Periodicidade sugerida: trimestral Dessa maneira, encerramos o processo de gerenciamento de resultados e pessoas. Sabemos que é muito trabalhoso, mas ser gerente de gabinete parlamentar, realmente não é coisa para quem gosta de desafios pequenos.

45 Recursos possíveis Coaching Oficinas Assessoria técnica
A DIVDEP tem condições de assessorar vocês a desenvolver algumas habilidades necessárias para essas tres dimensões do foco de atuação, gerencia de resultado e gerencia de pessoas. Podemos fazer isso por meio de oficinas: é basicamente um treinamento com foco na prática. Pode haver uma parte de fundamentação teórica, preparação prévia de material, e logo se parte para a aplicação das informações, onde já serão feitas as adaptações de testes necessários. A assessoria técnica é o desenvolvimento de determinado trabalho em conjunto com a equipe ou o chefe, participando com conhecimentos, experiência e orientação na implantação de novos projetos ou reformulação de atividades. O trabalho será liderado pelo gabinete. O coaching é um desenvolvimento específico em determinado tema, de forma particular, com conteúdo e ritmo de acordo com a necessidade da pessoa, incluindo treinamento, orientação e acompanhamento, objetivando melhoria de desempenho e crescimento pessoal e profissional. Oficinas Assessoria técnica

46 “Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez”
Jean Cocteau In Djalma Pinho Rebouças, Planejamento Estratégico