Produto & Mercado Anderson Gomes.

Produto & Mercado Anderson Gomes

Agenda Produto Mercado Marketing de Produto

Produto define mercado ou mercado define produto ?
Necessidades Desejos e Demandas Mercados Produtos e Serviços Troca, Transações e Relacionamentos Valor, Satisfação e Qualidade Fonte: Philip Kotler

Agenda Produto Mercado Marketing de Produto ERRADA

Jack Welch, presidente das General Eletric
Estamos na década do valor. Se você não conseguir vender um produto da melhor qualidade pelo menor preço do mundo, você estará fora do jogo (...) a melhor maneira de reter seus clientes é imaginar constantemente como lhes dar mais por menos. Clique para adicionar texto

Definição Fonte: Theodore Levittt Former Chairman of the Marketing Area at the Harvard Business School and former Editor of Harvard Business Review "As pessoas compram produtos (produtos puramente tangíveis, ou produtos puramente intangíveis, ou híbrido de ambos), a fim de resolver problemas. Produtos são ferramentas para a solução de problemas." Clique para adicionar texto

Cadeia de valor Microprocesador: Intel, Motorola, MIPS
Memória: Toshiba, Micron, Samsung Terminais (monitores): Sony, LT, Maatsushita, Samsung Disk drives: Seagate, Quantum, EMC Sub-conjuntos de manufatura: Solectron, Flextronics, GE Harris Distribuição: Ingram Micro, Merisel, TechData Venda ao usuário final: CompUSA, Casas Bahia Suporte: EDS, Unisys, Honeywell Há exceções: niche players (Apple) ou Value Chain Leaders: IBM, SUN, HP, etc

Posicionamento de produto
Posicionamento é um esforço consciente para decidir seu nicho dentro do mercado e/ou cadeia de valor Em sua melhor situação é um abordagem de múltiplas facetas para as características do produto, preço, imagem, posicionamento competitivo, canais de mercado (distribuição), entre muito mais.

Posicionamento necessita ser
Orientado ao mercado Claro Competitivo Preemptivo Realizável Comunicar pontos atraentes ao mercado e aos clientes-alvo Foco no que faz tomar uma decisão firme Descrito de uma forma breve, objetiva Deve ser realista Ser atualizado periodicamente (Preemptivo) uma vez que o ambiente do mercado muda Encurtar o caminho sobre todos os aspectos do marketing ARMADILHAS: Super-posicionamento – promessas que não se realizam Sub-posicionamento – não contar a estória adequadamente – não distinguir o produto – não mencionar características chaves key feature

Fonte: Modern Competitive Analysis; Sharon Oster PhD pela Yale; 1999 Oxford University Press
“Se uma empresa pode produzir um produto que se aproxima o máximo de cada aspecto ideal de cada tipo distinto de consumidor, sua receitas serão maximizadas.“

Preço Fonte: Industrial Marketing Strategy; Frederick Webster (Stanford Professor); 1995 John Wiley & Sons, Inc. “Preço é um elemento crítico na estratégia de mercado de qualquer empresa e deveria sempre ser visto dentro de o contexto de uma estratégia completa de mercado.“

Prioridade IDÉIAS ESCOLHER
Muitas organizações tem dificuldade em priorizar idéias. Idéias trazem a tona, de uma maneira contínua, novos produtos ou extensões de produtos atuais ou derivados. Idéias podem incluir buscar novos mercados ou novos canais de distribuição. Essas idéias vêm de muitas fontes, incluindo pedidos de clientes atuais, reclamações de clientes, resposta a concorrência, ou como resultado de programas estruturados de inovação. A maioria da organizações não tem deficiência de novas idéias. Desde que há mais idéias que recursos, um método deve ser usado para avaliá-las de sorte que as melhores idéias possam ser escolhidas para desenvolvimento e comercialização. Portanto, o propósito dessa sessão é auxiliá-los a organizar os conceitos e idéias de forma que possam ser avaliadas em uma maneira razoavelmente uniforme, e para que as decisões possam ser feitas de modo que os recursos possam ser comprometidos para estudo futuro e efetivamente desenvolvidas, ou para que se tenha idéias rejeitadas.

Critérios Competência particular da empresa
Adequação a estratégia corporativa Tamanho de mercado Potencial de receita Atende necessidade de clientes Capacitação técnica ou operacional A avaliação de análise de mercado para uma oportunidade/idéia durante a fase concepção de produto não deve ser um processo análitico que consuma muito tempo. A avaliação deve ser conduzida por um número reduzido de profissionais (negócios, projetos, desenvolvimento, técnico). Além disso a lista de traigem não deve ser exaustiva. O objetivo real é rapidamente examinar várias idéias de projetos para que possam ser organizadas apropriadamente para que as decisões possam ser tomadas se um projeto deve ser aceito ou rejeitado. Não mais que poucos dias, mais que isso pode sinalizar a possivelmente uma idéia está sendo em acesso. Para tanto critérios simples podem ser usados, como: Essa idéia utiliza-se de nossa competência particular ? Ex.: A idéia tem foco em Telecom ou TI para Telecom ? Estamos pensando em oferecer soluções que se adequam a estratégia do CPqD ? Ex.: Vender hardware tem a ver ?? Esse mercado está saturado ou podemos obter uma fatia desse mercado ? Ex.: Criar um marketplace de compra e venda ? Os clientes atuais e/ou a área de mercado tem trazido OPORTUNIDADES dessa demanda ? Ex.: ITIL ? Temos profissionais certificados ? Temos equipamento ? Temos experiência ? Ex.: Business Process Outsourcing de impressão.

Adequação a estratégia corporativa Tamanho de mercado Potencial de receita Atende necessidade de clientes Capacitação técnica ou operacional

Competência particular
O que faço de melhor ? Qual a competência singular em gerar algo de valor a seus clientes ? What is this company’s distinctive competence? Few companies that I’ve encountered seem to know what they do best, not to mention what they do uniquely. What is your unique ability to deliver value to customers?

Adequação a estratégia corporativa
Discontinuous Innovation NÃO Product Leadership Discontinuous Innovation: companies leveraging this discipline by providing a completely new category of offering. Rather tha fight incumbent competitors for market share within existing markets, they create new markets where there is no direct competition. Because this approach attacks the very foundation of the existing market, it is rarely championed by the current market leader. Exemplo: eBay quando inventaram o leilao pela internet. Product (or Service) Leadership: provide feature-differentiated products. Ex.: PalmPilot sobre os organizadores de bolso, ou a Federal Express com a garantia de entrega de um dia para o outro. Operationa ExcellenceÇ providing low-cost products. Ex. Gol Customer Intimacy: providing diffirentiated customer experiences. Normalmente premium prices products Ex.: Nike, Porsche, Mont Blanc Customer Intimacy Operational Excellence

Adequação a estratégia corporativa
Trata-se de estratégia corporativa para mercado Existem três maneiras de uma empresa fornecer mais valor que suas concorrentes: Cobrando um preço menor Ajudando o cliente a reduzir seus custos Acrescentando benefícios que que tornem o produto mais atraente Marketing para o século XXI – Philip Kotler

Tamanho de mercado e potencial de receitas
Qual o tamanho do mercado ? Qual o mercado que queremos atender ? Qual a taxa de crescimento desse mercado ? Quanto precisa ser investido ? Qual o limite de investimentos ? Quando se espera o retorno ? Qual o retorno esperado ? Here are some of the questions you might wish to ask: 1) How large is the market? What are your criteria for market size for your projects? Let’s say you establish a threshold for market size as >$200M. If the market size of your opportunity is more than $200M, than this is a favorable screen. If it is less than $200M, then you would reject the idea. 2) What is the growth rate of the market or industry? What are your criteria for acceptable growth rates? Is it >10% annually? 25%? Let’s say you establish an acceptable growth rate for the industry or market as 15% for the next three years. Does your opportunity meet those criteria? If so, then accept. If not, then reject. 3) What is the size of the investment needed? Do you have limits on project investments? Let’s say you set a threshold of $10M for all new projects over two years. Does this project idea meet those criteria? Is it more or less? If more, then reject. If less, than accept. 4) What about the time to revenue? Should a new product idea produce revenue in less than one year? In less than 18 months? If you establish a threshold of 12 months or less, than any project with time to revenue of more than 12 months would be rejected. 5) Is the technology available? If not, how long would it take to develop? If you only want to work on projects that have technology available, then you would reject projects that require new technology development

Atender às necessidades de clientes
Não-Financeiros Financeiros Atingir grau X de satisfação de cliente dentro de Y meses após o lançamento de produto Y. Aumentar a fatia de mercado em X% dentro Y meses. Processar ao menos X transações por dia com pelo menos Y% de precisão. Aumentar a fatia de mercado na regiãoX em Y% na região dentro Z meses. Entrar no mercado dentro de um determinado tempo garantindo vantagem competitiva. Atingir um volume de vendas de X unidades ou uma receita de R$Y dentro de Z meses. Desenvolver um produto ou família de produtos inovadores. Atingir X% de lucro ou retorno de investimento em Y meses. Desenvolver competências tecnológicas específicas da indústria dentra da empresa com algum tipo de avaliação. Atingir um fluxo de caixa positivo nesse produto dentro de Y meses. Ser classificado como produto topo de linha em pesquisas de mercado no próximo ano. Poupar $X por ano peka substituição dos sistemas legados de alto custo de manutenção Business goals answer the question “Why do we want to tackle this project?” You can transform each goal into specific, attainable, verifiable, and prioritized business objectives to help you assess whether you’ve achieved the goal. Express business goals and objectives in terms of measurable business, political, or perhaps even social value. For example, a goal might be to “Demonstrate competitive advantage with distinguishing features and technologies.” A corresponding business objective might state that specific features must be operational by a particular date. Another objective might require the team to demonstrate by a specific date that the planned technologies are sufficiently robust for use in your product (provided you can define what “robust” means). A project that satisfies its requirements specification and ships on schedule and budget is good. A product that achieves its intended business objectives is much better. Well-crafted business objectives articulate the bottom-line outcomes the product will deliver for both internal and external stakeholders. They include the expected outcome, the time frame for achieving the objective, and how you will measure successful achievement (Wysocki and McGary 2003). Business objectives typically address: What the product1 must be and do, including essential or distinguishing functions it will perform and how well it will perform them. Economic constraints, including development costs, cost of materials, and time to market. The product’s operational and temporal context, such as technologies required for compatibility in the target environment, backward compatibility, and future extensibility. Try to write business objectives that are SMART: specific (not vague), measurable (not qualitative), attainable (not impossible), relevant (not unimportant), and time-based (not openended). What market problems are we solving? You can get some ideas from the business case if there is one. Then go to Development to see what problems they think that they’re solving. Now contact some potential buyers (or potential test sites), take a prototype or demo to them and get the buyers (and users) to explain the benefits to you. What features are cool? What impact will this have on company operations? If possible, invite yourself to spend the day observing the department that will use the product. Algumas vezes os clientes estão procurando uma alternativa para um possível player de mercado. Finally, a competitive review will identify all the players in the space. Does anyone have a leadership position (that is, 30% of the market size)? How many competitors are chasing the same deals? Perhaps we need to focus on a specific market that we can dominate instead of going after everyone. Manter rotação de empregados abaixo de X%. Manter os custos de materiais abaixo de R$ X por unidade no ano-Y esperado do ciclo de vida do produto. Atender os requisitos específicos de legislação. Reduzir os custos de suporte em X% dentro de Y meses. Reduzir X horas o tempo gasto em Y% dos chamados de suporte de cliente. Receber não mais que X chamados de assistência por unidade e Y chamadas de garantis por unidade dentro de Z meses após o despacho.

Capacidade técnica ou operacional
Tecnologia conhecida Tecnologia estável Capacidade operacional Conhecimento dos processos Domínio das melhores práticas Now go to your developers and tech support for their technology assessment. What is their perception of the cool features? (These will be different than the ones the buyers and users like.) Are there any limitations in the technology? What do they need to finish? What are they planning for the future? Comentar a adoção de novas tecnologias e suas dificuldades: Entusiastas de tecnologia Visionários Pragmáticos Conservadores Céticos Tecnologias ultrapassadas...Quanto tempo dura uma nova tecnologia ? E as antigas (mainframe: CICS, Adabas, etc)

Como criar ou desenvolver produto ?
Idéias Critérios Product Life Cycle LIXO PRODUTO

Conhecer o mercado para quê ?
592924SR Ajuda a se preparar para o que vem adiante. . . Comida! Comida !

O tempo investido em reconhecimento raramente é desperdiçado.
Sun Tzu, A Arte da Guerra, Século IV AC O tempo investido em reconhecimento raramente é desperdiçado. Clique para adicionar texto

Análise SWOT do Produto/Mercado
Aspectos a conhecer e compreender Seu produto – benefícios (e limitações) O consumidor O mercado-alvo e seu potencial Seus concorrentes: produtos atuais/produtos planejados ou em pré-lançamento Posicionamento do produto Acompanhamento em suporte e produtos (follow-up) Dinâmica do mercado: Crescimento vs Maduro vs Declínio “Genéricos” / substitutos Planos alternativos SWOT = strengths, weaknesses, opportunities and threats

Propósitos de pesquisa de mercado
Concepção e Desenvolvimento de Produtos- Alvo - o consumidor - endereçar as necessidades específicas - impacto nas práticas atuais (inovação) Valor de Produto - Valor do mercado - Taxa de Aceitação - Retorno sobre o investimento - Aderência em portifólio Confiança dos Investidores - Conhecimento de mercado - Análise da Concorrência

Como atender o mercado ? Expansão e alavancagem: Competência essencial
Convergência, foco, direcionamento, aprendizado, empréstimo, mistura, equilíbrio, reciclagem, cooptação, proteção, expedição Competência essencial Preenchimento, espaços em branco, liderança em 10, mega-oportunidades Resposta, de previsão ou criação de necessidades Expansão: a empresa deseja mais mercado, mais produtos, uma melhor reconhecimento da marca,melhor qualidade... Mas pode haver falta de recursos para atingir essas aspirações. Se tivesse recursos seria mais fácil, mas sem dinheiro, o que fazer ? Alavancagem: A alavancagem de recursos pode ser obtida de cinco formas fundamentais: através da concentração mais eficaz de recursos, através do acúmulo mais eficaz de recursos, através da complementação de um tipo de recurso com outro a fim de criar um ordem de maior valor, através da conservação de recursos, quando possível, e através da recuperação de recursos, minimizando-se o tempo entre investimentos e as recompensas. Convergência: criação de um consenso sobre as metas estratégicas Foco: especificação de metas de melhorias precisas Direcionamento: ênfase nas atividades mais valorizadas Aprendizado: uso total do cérebro de cada funcionário Empréstimo: acesso aos recursos dos parceiros: parceiros, joint-ventures, subcontratação Mistura: combinação de habilidades de formas inovadoras: integração tecnológica, integração funcional e criação de novas oportunidades Equilíbrio: garantia de ativos complementares críticos: distribuição ou ser a dona do próprio canal de distribuição Reciclagem: reutilização de habilidades e recursos: gerar produtos de projetos desenvolvidos Cooptação: descoberta de uma causa comum a outras empresas: se unir a empresas nacionais que são concorrentes para gerar uma comunidade de soluções específicas, unir-se a um concorrente pela sua tecnologia ou competência em algo Proteção: proteção dos recursos contra o ataque dos concorrentes Expedição: minimização do tempoi de retorno. Minimizar os investimentos para o mais rápido entrar no mercado. Competência essencial é útil para definir a aquisição de competências essenciais e metas de distribuição.Quadrante Competência Essencial (existente para nova) por Mercado (existente para novo) Preenchimento: Qual é a nossa oportunidade para melhorar nossa posição nos mercados existentes, alavancando as atuais competências essenciais ? Espaços: Que novos produtos ou serviços poderíamols criar, redistribuindo de forma criativa ou recombinando as atuais competências essenciais ? Liderança em 10: Que novas competências essenciais precisaremos para criar, proteger e ampliar nossa fatia nos mercados atuais ? Megaoportunidades: Que novas competências essenciais precisaríamos criar para participar de mercados mais interessantes ? Marketing de resposta: é a tarefa de “descobrir e satisfazer necessidades”. É quando existe uma necessidade, de fato, e a empresa a identifica e prepara uma solução cabível. Marketing de previsão: é difícil reconhecer uma necessidade latente ou emergente. É mais arriscado que o marketing de resposta; as empresas podem chegar ao mercado muito cedo ou tarde demais ou poder até estar totalmente erradas quanto ao crescimento desse mercado. Marketing de criação de necessidades: ocorre quando uma empresa lança um produto jamais solicitado e, muitas vezes, sequer imaginado. Como dizia Akio Morita, Sony “Não atendo a mercados. Eu os crio”.

Obtendo inteligência de marketing
Informações necessárias do macroambiente Tendências demográficas Tendências econômicas Tendências de estilo de vida Tendências políticas/de regulamentação Informações necessárias do ambiente de marketing Informações dos consumidores/clientes Informações de colaboradores Informações de concorrentes Informações necessárias do ambiente da empresa Vendas e participação de mercado Pedidos de compras e renovação de contratos Custos da empresa Lucratividade por cliente, por produto, por segmento, por canal, por tamanho de pedido e por área geográfica Outras informações Marketing para o século XXI – Philip Kotler

Classificação de Produtos
Alta participação de mercado (market share) Baixa participação de mercado (market share) Vaca Leiteira: Ordenhar o leite Estrela: Estimular Cães: Dispor / Descontinuar Interrogação / Crianças Problemas: Investir em ou Dispor de ou Baixo crescimento de mercado Alto crescimento de mercado Fonte: Boston Consulting Group

Ciclo de Vida do Gerenciamento de Portfólio
PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO (ESTRELAS Potenciais) DESCONTINUAR (OU MIGRAÇÃO) DE PRODUTO (INTERROGAÇÃO, CRIANÇAS PROBLEMAS, CÃES) DECISÕES DE NOVOS PROJETOS (DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS) (ESTRELAS Planejadas) GERENCIAMENTO DE PRODUTOS ATUAIS NO MERCADO (ESTRELAS verdadeiras, VACA LEITITEIRA, INTERROGAÇÃO, CRIANÇAS PROBLEMAS, CÃES) Fonte: Boston Consulting Group

Análise de Perda/Ganho
Qual problema de negócio não foi resolvido ? Quais os concorrentes ? Qual foi a proposta vencedora ? O que havia nela de mais valor que a sua ? Quais os critérios de avaliação REALMENTE utilizados ? Qual a percepção do cliente na sua equipe: vendas, técnica, outras envolvidas ? Quais melhorias ? Quais qualidades distintas ? Convença o gerente de relacionamento do cliente em ele ou você executar essa entrevista, cite os benefícios: Poupar o tempo de vendas na análise. Agir como um terceiro permitindo que o cliente fale mais livremente. Obter as informações para desenvolver ou melhorar produtos mais robustos, garantindo maiores vendas em valores e chance de sucesso em cada oportunidade But what if Product Managers started participating in the back-end of a sales win or loss? If a win, the Product Manager would be helping to develop the new relationship, resulting in retention and obtaining valuable customer feedback or, in the event of a loss, finding out the reasons for the loss, be it a product issue, sales issue or support issue, possibly resulting in the prospect using the company as a backup vendor or placing the company on the “short list” for future proposals. A. Confirm the opportunity, product/solutions, and get customer/prospect to expound on it. What “pain” did/didn’t we solve and what are customer/prospect’s expectations in our ability to solve that pain? b. Find out the other firms that were competing for the business. Why was your firm included in the mix? How and why did the customer/prospect make it a competitive process? c. Overall, why did/didn’t your company win the business? d. Explain the decision-making process. Who was involved in the decision? What were the key selection criteria? e. What was the customer/prospect’s perception of the quality of the sales team’s management of the relationship? Did the customer/prospect meet other personnel from your organization? What was the customer/prospect’s perception of them? f. What were the customer/prospect’s thoughts about your proposal and presentation? g. Was the customer/prospect comfortable with your capabilities? Which capabilities were most important to them? h. What were the customer/prospect’s thoughts about your pricing? Was the customer/prospect able to determine true value from your pricing? i. How did you stack up against the competition? What did the customer/prospect view as your strengths and weaknesses? What did the customer/prospect view as your competitors’ strengths and weaknesses? j. Did the customer/prospect call your references? If so, were they helpful? k.What was the customer/prospect’s perception of your organization before entering the buying cycle? Did the perception change? If so, how did it change? l. What advice would the customer/prospect give you for working with them in the future? m. Would the customer/prospect feel comfortable in recommending your solutions to others? n. If a win, would customer feel comfortable in participating in a case study, testimonial, joint press release, or beta test (for a future solution)? o. Does customer/prospect have any additional comments or suggestions?

Desempenho de produto Análise financeira do produto: ROI, TCO, etc
Análise de mercado: quantidade de oportunidades, quais segmentos atende Análise de estratégia: produto de aquisição de novo cliente, produto diferencial, produto de “barganha”

J.W. von Goethe Não aprendemos a conhecer os homens vindo eles até nós. Para descobrir que espécie de pessoa são temos de ir até eles. Clique para adicionar texto

Enquadramento de Mercado
Enquadramento de mercado = Market Sizing Estatísticas do mercado: crescimento em receita, investimentos, etc Necessidades de mercado: lista de prioridades em investimentos, principais indicadores de mercado (ROE, ROA, ROI, etc), etc Tendências de mercado: X% indo para outsourcing, Y% centralizando operações, Z% novos entrantes anualmente, etc Crescimento de mercado: macroeconomia e economia especializada com análise de correlação

Quantitativa ou qualitativa ?
As duas análises são importantes A tendência natural é a qualitativa com foco em pesquisa cliente ou mercado, depois: Decisão de um comitê dos executivos Força de vendas Análises de comparação Análises de linhas de tendências Relatório de análise de técnicas de PRDUCT forecastint practices The Journal of Product Innovation Management

Mercado de massas/ Seguidores
Resumo de mercado Mercado: passado, presente e futuro Mercado de massas/ Seguidores Tempo Número de clientes Pragmáticos Conservadores Fim da vida Céticos Primeiros adotantes/ Pioneiros Visionarios Entusiastas de tecnologia

Mercado de massas/ Seguidores
Resumo de mercado Mercado de massas/ Seguidores Avenida Principal Pragmatists Conservadores Tornado Primeiros adotantes/ Pioneiros Visionarios Entusiastas de tecnologia Céticos Fim da vida abismo Pista de boliche Fonte: Geoffrey Moore

Resumo de mercado 4 3 Fonte: Geoffrey Moore P&D Operacoes
Servicos Profissionais Vendas Financeiro Start 4 1 2 Boliche 3 Tornado Avenida Fonte: Geoffrey Moore

Marketing de Produto - FRAMEWORK
Planejamento Desenvolvimento Gerenciamento Área de trabalho Fase - Portão Conceito - Idéia Aderência Avaliar Definição Descrever Desenvolvimento Criar Lançamento Introduzir Gerenciamento Estratégico Crescer – Amadurecer Declinar Sair Atividades . Distinção das competências Pesq uisa de Mercado Problemas do Avaliação Tecnológica Análise Competitiva . Enquadramento do . Performance do Produto . Métricas Operacionais . Análise Perda/Ganho . Business Case Posicionamento Processo de Vendas . Requerimentos do Mercado (MRD) . “Product Roadmap” . Classes de usuários (User Personas) . Contrato do Produto . Divulgação de datas chave (Release milestones) . Plano de Marketing . Plano de Conscientização (Awareness Plan) . Classes de compradores . Mensagens de Mercado . Plano de lançamento . Geração de Oportunidades . Geração de material de apoio (White - papers, Demos, Collateral & Sales tools, Apresentações) . Conquista de clientes . Retenção de clientes . Evolução do material de apoio . Treinamento de canais . Suporte a eventos . “Special” calls . Análise de competidores . Mesa de respostas (answer desk) . Precificação . Líderes do conhecimento . Inovação . Compra, constrói ou Parceiro C Avaliação de Mercado & Competitiva Casos de Negócio (Business Case) Processos de conclusão de fase (Phase - Gate) Planos de Suporte Funcional Plano de Marketing Voz do cliente Posicionamento & Proposição de Valor Planejamento Estratégico Plano Mestre do Produto Equipes inter departamentais Lançamento do Produto CRM Definição do Produto & Requisitos Matemática de Gerenciamento do Produto Planejamento da Tecnologia e Produto (Roadmapping) Gerenciamento de Projetos Programa de Parcerias (Partnering with Development) Otimização do Mix de Marketing Melhores Práticas

Product Manager x Product Marketing Manager
Falta de consenso geral O Product Manager escuta o mercado O Product Marketing Manager fala ao mercado O marketing de produto sabe qual programa de comunicação utilizar e o marcom executa o programa Cargos são realmente um “bagunça” nesse negócio de alta tecnologia. O que uma companhia chama de gerente de produto, a outra chama de gerente de marketing de produto. O mercado de alta tecnologia geralmente ignora os termos padronizados em outros mercados. Normalmente nenhuma empresa de alta tecnologia possui um gerente de marca “brand manager”, mas, parece que no CPqD essa é a estratégia corporativa, mesmo que essa descrição de função seja o que a maioria dos gerentes de produto estejam executando. Em uma pesquisa feita pela PragmaticMarketing dos EUA, o cargo de vários profissionais foi questionado e seus rendimentos sem definir qual era a descrição do cargo. Nessa mesma pequisa, pediu para que assinalassem as suas responsabilidades. O resultado mostrou que os gerentes de produtos escrevem os requerimentos e os gerentes de marketing escrevem os materiais de apoio a vendas (“collaterals”) . Tipicamente o título “gerente de produto” é usado para as pessoas que escutam o mercado e articulam os problemas do mercado em forma de requerimentos de produto. E o título “gerente de marketing de produto” costuma ser usado para aqueles que levam o produto resultante para o mercado através da criação de uma estratégia de marketing do produto. (Em alguns casos, certos profissionais executam as duas tarefas, no entanto, há uma abrangência maior de capacitação para tal). Comunicação de Marketing (marcom) é um departamento de serviços para a execução da estratégia de marketing de produto, como aqui no CPqD é a área de marketing. A marcom é especializada em programas de comunicação como web, direct mail, trade shows, e produção dos collaterals. O marketing de produto sabe qual programa utilizar e o marcom executa o programa

Product Manager x Product Marketing Manager
Em Crossing the Chasm, Geoff Moore define e recomenda 02 cargos separados: Gerente de produto: função COM FOCO INTERNO muito elevado e UM ALTO NÍVEL DE COMPETÊNCIA TÉCNICA Gerente de marketing de produto: função COM FOCO EXTERNO muito elevado que leva o produto ao mercado “Mas cargos são insignificantes ações são significativas. ” Em Crossing the Chasm, Geoff Moore define e recomenda 02 cargos separados: “Um gerente de produto é um membro ou do marketing ou do desenvolvimento que é responsável por assegurar que um produto seja criado, testado e liberado no prazo e dentro das especificações. É uma função COM FOCO INTERNO muito elevado, ligando os departamentos de marketing e desenvolvimento, e requer UM ALTO NÍVEL DE COMPETÊNCIA TÉCNICA e experiência em gerenciamento de projeto. Um gerente de marketing de produto é sempre um membro do departamento de marketing, nunca do grupo de desenvolvimento, e é responsável por ligar o produto ao mercado e a organização de distribuição, notadamente, vendas. ... É uma função COM FOCO EXTERNO muito elevado." Moore vai além em dizer, “Nem todas as organizações separam [as duas posições], mas deveriam...o tipo de pessoas que são bom em um, raramente são boas na outra."

Obrigado Não há nada mais fácil do que vender ao público, nem mais difícil do que satisfazê-lo. Anderson Gomes

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