Reflexão inicial Caso você fosse o responsável por isso, o que levaria em consideração para fazer o planejamento energético de uma região?

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1 Reflexão inicial Caso você fosse o responsável por isso, o que levaria em consideração para fazer o planejamento energético de uma região?

2 Tomada de Decisão e Avaliação de Custos Completos
PEA 5730 Aula 3 Tomada de Decisão e Avaliação de Custos Completos Decio Cicone Junior

3 Agenda Reflexão inicial (10 min) Tomada de Decisão (15 min)
Armadilhas da Decisão (25 min) Método de Análise Hierárquica (15 min) Telas do Decision Lens (10 min) Intervalo (15 min) Avaliação de Custos Completos no PE (15 min) Critérios e alternativas considerados (10 min) Exemplo de Araçatuba (10 min) Exercício vetor ambiental (x min)

4 CRENÇAS DA TOMADA DE DECISÃO
É muito importante Muitos acham não necessitar abordagem lógica É suficiente coletar dados, analisar e PENSAR SÉRIO CRENÇAS SOBRE TOMADA DE DECISÃO

5 Desafio do menor custo (Adaptado de Winklegren, 1974). Você recebeu quatro pedaços separados de corrente, cada um com três elos de comprimento. Abrir um elo custa R$ 100 e fechar um elo custa R$ 150. Todos os elos estão fechados no início do problema. Sua meta é ligar todos os 12 elos da corrente formando um círculo, ao menor custo possível.

6 INTUIÇÃO PODE GERAR ERROS?
GANCHO DO SLIDE ANTERIOR DANDO ÊNFASE À QUESTÃO, PREPARANDO PARA QUESTIONAR A INTUIÇÃO UTILZADO-SE DO RECURSO DE SIMULAÇÕES

7 Racionalidade e intuição
A diferença entre racionalidade e intuição está na proporção de informação, de um lado, e opinião e sentimentos, de outro. Decisão racional baseia-se em informações e pressupõe uma ordem lógica. A racionalidade entretanto é limitada pos busca simplificar situações complexas, lidar com as restrições de tempo e outros recurso, procurando equilibrar vantagens e desvantagens da melhor forma possível

8 Racionalidade e intuição
INTUIÇÃO – quando a informação é insuficiente. Usa-se então a percepção e aprendizagem. Nasce da experiência e de sentimento a respeito dos estímulos. Estas decisões não são feitas de modo totalmente consciente e lógico. A utilidade da intuição é limitada e oferece muitos riscos. Em certos casos, a intuição recomenda tomar qualquer decisão – é melhor que não decidir

9 TEM PROPORCIONALMENTE: * MAIS LEITE NO CAFÉ OU MAIS CAFÉ NO LEITE ?
EXERCÍCIO Valores Iguais Café Leite 1) Pegar uma colher leite e levar a xícara de café 2) Mistura o leite no café 3) Uma colher de café com leite e coloca na xícara com leite e misture. 4) No final as duas continuam com o mesmo volume. LEITURA DO SLIDE SOLICITANDO SOLUÇÃO TEM PROPORCIONALMENTE: * MAIS LEITE NO CAFÉ OU MAIS CAFÉ NO LEITE ?

10 RESPOSTA Valores Iguais Café Leite 1) Havia 150 ml de café
2) Adicionou 30 ml de leite 3) Ficando 180 ml total na xícara de café com leite sendo 1/6 de leite(30ml) e 5/6 de café (150ml) 4) Tira-se uma colher de café com leite misturado, nesta colher haverá 30ml sendo 5ml de leite e 25ml de café e leve-a ao leite. 5) Ficando assim 125ml (5/6) de café e 25 ml (1/6) de leite 1) Havia 120 ml de leite 2) Adicionou a colher com a mistura de café com leite contendo 5 ml de leite e 25ml de café. 3) Ficando assim 125 ml de leite e 25ml de café. RESULTADO DO TESTE. MESMAS QUANTIDADES.

11 Tomada de Decisão Pode ser definido como sendo a escolha entre duas ou mais alternativas de ação que possibilite o resultado esperado. Pode ser entendido como um sinônimo para administrar. Deve ser feito com racionalidade e consciência para que se escolha a opção que apresente o resultado desejado ou mais próximo dele.

12 Processo de Resolução de Problemas
ESCOLHA: Julgamento e avaliação de alternativas DECISÕES ALTERNATIVAS AVALIAÇÕES Concepção de Alternativas: PROCESSO CRIATIVO DIAGNÓSTICO Diagnóstico: busca de entendimento FRUSTRAÇÃO, ANSIEDADE, DUVIDA, CURIOSIDADE PROBLEMA

13 O que é um problema? PROBLEMA: SITUAÇÃO QUE OCORRE QUANDO O ESTADO ATUAL DAS COISAS É DIFERENTE DO ESTADO DESEJADO. Elementos de um problema são: O objetivo a ser alcançado (situação desejada); A situação atual onde estamos; O desvio entre a situação atual e a desejada A (s) causa(s) do desvio A ação para eliminar a causa Um programa de implantação de soluções

14 Avaliação da situação-problema
Os elementos de um problema raramente surgem de forma clara e distinta. Temos normalmente uma situação inicial de desconforto, de ansiedade por “algo errado”, de angustia e mesmo de frustração quando percebemos uma situação-problema.

15 LIMITAÇÕES COGNITIVAS
Processo Decisório LIMITAÇÕES COGNITIVAS A Memória de curto prazo discrimina (sete mais duas / sete menos duas) atividades ao mesmo tempo. Ex:número de telefones, RG Só 11% da população consegue discriminar 9 atividades ao mesmo tempo. LEITURA DO SLIDE SOLICITANDO SOLUÇÃO

16 Quem deve tomar decisões?
A responsabilidade primária é de pessoas que ocupam cargos de administradores e gerentes. Não significa que devam tomar decisões sozinhos. Uma das principais decisões do gerente é decidir quem toma decisão e o Grau de participação da Equipe

17 Armadilhas de Decisão:
(J. Edward Russo e Paul J.H. Schoemaker) Precipitar-se Cegueira Estrutural Falta de Controle Estrutural Excesso de Confiança Atalhos Míopes Atirar da Linha da Cintura Fracasso em Grupo Enganar a Si Mesmo Falta de Acompanhamento Deixar de “Refletir Sobre”

18 ARMADILHA NÚMERO 1 Precipitar-se:
pesquisar e chegar a conclusões sem antes dispensar alguns minutos para abordar os aspectos mais importantes da questão ou para tentar compreender como essas decisões devem ser tomadas

19 ARMADILHA NÚMERO 2 Cegueira Estrutural:
Chamamos as estruturas mentais, as quais as pessoas criam para simplificar e organizar o mundo de “estruturas” de decisão partir para resolver o problema errado, pois você criou uma estrutura mental de decisão sem refletir muito, o que faz com que você passe por cima das melhores opções ou perca de vista objetivos importantes

20 Situação A Você decidiu ver uma peça de teatro e comprou um ingresso por R$ 30,00. Ao chegar ao teatro, você constata que perdeu o ingresso. O lugar não era marcado e o ingresso não pode ser recuperado. Adaptado por Richard Thaler, da Cornell University:

21 Situação A Você pagaria R$30,00 por outro ingresso para ver a peça (supondo que ainda tenha dinheiro suficiente)? 1.Sim 2.Não Adaptado por Richard Thaler, da Cornell University:

22 Situação B Você decidiu ver uma peça cujos ingressos custam R$ 30,00, mas ainda não comprou o seu. Ao entrar no teatro, você descobre que perdeu R$ 30,00 de sua carteira. Adaptado por Richard Thaler, da Cornell University:

23 Situação B Você ainda pagaria R$30,00 por um ingresso para ver a peça (supondo que tenha sobrado dinheiro suficiente)? 1.Sim 2.Não Adaptado por Richard Thaler, da Cornell University:

24 Exercício sobre Limites
Muitas pessoas, às quais é contado que o ingresso foi perdido, sentem que comprar outro equivaleria a gastar R$ 60,00 para ver a peça. Adaptado por Richard Thaler, da Cornell University:

25 Respostas Suas respostas foram diferentes para cada uma das situações apresentadas? Por que não estaria igualmente disposto — ou não — a comprar outro ingresso? Afinal, em ambos os casos, você sofreu uma perda igual.   Adaptado por Richard Thaler, da Cornell University:

26 Falta de controle estrutural
ARMADILHA NÚMERO 3 Falta de controle estrutural A maioria das pessoas não escolhe estruturas; tropeça nelas. Elas podem até perceber que deveriam definir e estruturar com cuidado seus problemas. Deixar de definir de maneira consciente o problema de mais de uma forma, ou ser influenciado pelas estruturas dos outros.

27 Falta de controle estrutural
Uma mudança de ponto de referência pode revigorar uma empresa. Como constataram os fabricantes norte-americanos de carros, quando deixaram de comparar a qualidade de seus produtos entre si para equiparar seu desempenho com o dos melhores concorrentes globais.

28 Excesso de confiança em seu julgamento
ARMADILHA NÚMERO 4 Excesso de confiança em seu julgamento Deixar de colher informações factuais importantes por estar demasiado seguro de suas hipóteses e opiniões. “Máquinas voadores mais pesadas que o ar são impossíveis.” Declaração feita em 1895 por Lord Kelvin Presidente da British Royal Society

29 Teste de confiança em seu julgamento
Para cada um dos dez itens abaixo, forneça uma estimativa alta e uma baixa, de forma que você esteja 90% seguro de que a resposta correta se encontre entre as duas. Seu desafio é não ser demasiado estrito (isto é, excessivamente confiante), nem demasiado tolerante (pouco confiante). Para ter sucesso neste desafio, você deverá errar no máximo 10%, isto é, obter apenas um erro.

30 Teste de confiança em seu julgamento
Baixa Alta A idade de Martin Luther King quando morreu Comprimento do Rio Nilo Números de países no continente africano Número de livros no Antigo Testamento. Diâmetro da Lua em Km Peso de um Boeing 747 vazio (Kg) Ano de nascimento de Wolfgang Amadeus. Período de gestação (em dias) de um elefante. Distância Londres-Tóquio pelo ar Maior profundidade nos oceanos conhecida (m)

31 ARMADILHA NÚMERO 5 Atalhos míopes
Basear-se de modo indevido em “regras práticas”, tais como confiar de maneira implícita nas informações mais prontamente disponíveis ou basear - se em demasia em fatos que lhe convêm. Qual esporte mata mais? Ciclismo Motociclismo População Indigena aumenta ou diminuí?

32 Atalhos míopes Quando o que é mais fácil de se lembrar não está associado com o mais provável Quando o mais fácil de imaginar não está associado com o mais provável

33 5. Atalhos míopes Decisores melhoram suas estimativas de probabilidades: Através da experiência Quando têm conhecimento profundo do problema Coletando informações contextuais relevantes O julgamento humano tem valor relevante em muitas situações de tomada de decisão, sendo que seu desempenho pode superar os métodos estatísticos

34 Atirar da Linha da Cintura:
ARMADILHA NÚMERO 6 Atirar da Linha da Cintura: acreditar que pode manter em mente todas as informações de que dispõe, “improvisando” em vez de seguir um procedimento sistemático ao fazer a escolha final.

35 Atirar da linha da cintura
Muitas empresas utilizam regras práticas na determinação de preços. Os restaurantes, por exemplo, com freqüência apreçam os pratos tomando o custo da matéria prima e multiplicando-o por três. Idealmente, os preços deveriam ser fixados para maximizar os lucros a longo prazo.

36 Atirar da linha da cintura
Um banco pode estipular que um empréstimo será concedido se o candidato: Não tiver deixado de quitar pagamentos anteriores; Tiver pelo menos de 25% de sua renda não comprometidos; Morar há pelo menos um ano no atual endereço; Estiver há pelo menos um ano em seu atual emprego;e For um operário qualificado.

37 Atirar da linha da cintura
Baseando-se nas regras avalie os dois pedidos de empréstimos; Sr. Bueno Nenhuma falta de pagamento; Vários avisos de atraso de pagamento; 25% da renda descomprometida; Um ano no atual endereço; Um ano no atual emprego; Trabalhador qualificado Sr. Jonas Nenhuma falta de pagamento; Nenhum aviso de atraso de pagamento; 70% da renda descomprometida; 20 anos no atual endereço; 15 anos no atual emprego; Trabalhador não qualificado

38 Atirar da linha da cintura
O Sr. Bueno atende a todos os requisitos, mas por pouco. O Sr. Jonas excede em vários quesitos mas não é qualificado, portanto terá seu pedido de empréstimo negado. Sr. Bueno Nenhuma falta de pagamento; Vários avisos de atraso de pagamento; 25% da renda descomprometida; Um ano no atual endereço; Um ano no atual emprego; Trabalhador qualificado Sr. Jonas Nenhuma falta de pagamento; Nenhum aviso de atraso de pagamento; 70% da renda descomprometida; 20 anos no atual endereço; 15 anos no atual emprego; Trabalhador não qualificado

39 ARMADILHA NÚMERO 7 Fracasso em Grupo:
assumir que, com tantas pessoas inteligentes envolvidas, as boas decisões se seguirão automaticamente, deixando assim de gerenciar o processo de tomada de decisões em grupo.

40 Fracasso em grupo O sucesso, na deliberação em grupo, depende da administração hábil de conflitos até se atingir o consenso. Conflito e respeito são elementos importantes para boa qualidade da decisão em grupo.

41 Enganar-se a Si Mesmo a Respeito do Feedback:
ARMADILHA NÚMERO 8 Enganar-se a Si Mesmo a Respeito do Feedback: distorcer a evidência dos fatos passados para proteger seu ego ou porque a compreensão tardia do que deveria ter sido feito o está atrapalhando.

42 Enganar a si mesmo a respeito do feedback
  Mas se o resultado for negativo criam uma explicação que preserve sua imagem positiva. “O sucesso sempre tem paternidade e o insucesso quase sempre é orfão.”

43 Falta de Acompanhamento:
ARMADILHA NÚMERO 9 Falta de Acompanhamento: assumir que a experiência irá expor automaticamente suas lições, deixando assim de manter registros sistemáticos para acompanhar os resultados de maneira a revelar suas mais importantes lições.

44 Falta de acompanhamento
Aprender com a experiência é difícil quando não se tem um procedimento estruturado de feedback, para a análise dos resultados das decisões passadas e estudo dos processos decisórios que as produziram.

45 Deixar de Auditar Seu Processo de Decisão:
ARMADILHA NÚMERO 10 Deixar de Auditar Seu Processo de Decisão: não elaborar uma abordagem organizada para compreender suas próprias tomadas de decisões, ficando assim constantemente exposto a todas as outras nove armadilhas.

46 ARMADILHA NÚMERO 10 2. PESQUISA 3.CHEGADA A CONCLUSÃO 4. APRENDIZADO
Deixar de Auditar Seu Processo de Decisão 1. ESTRUTURAÇÃO 2. PESQUISA 3.CHEGADA A CONCLUSÃO 4. APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA TOTAL QUE PARCELA DE TEMPO VOCÊ DEDICA EM CADA FASE? QUE PARCELA DE TEMPO VOCÊ PRETENDE DEDICAR EM CADA FASE?

47 PORQUE USAR METODOLOGIA PARA TOMAR DECISÕES?
Para solucionar problemas complexos não precisamos de uma forma mais complicada de pensar. Nós precisamos de uma metodologia que utilize ao máximo os conhecimentos pessoais dos decisores, elaborando e organizando os problemas.

48 Árvore de decisões É UMA TÉCNICA QUE AJUDA A ORGANIZAR O RACIOCINIO, registrar as alternativas e mostrar vantagens e desvantagens, ATRAVES DE UMA REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE ALTERNATIVAS. A medida que as alternativas são identificadas, são desenhadas como ramos de uma árvore. A técnica é útil como auxilio para a visualização das possibilidades que o tomador de decisões deve considerar.

49 Ponderação de critérios
Objetivo – Proporcionar uma marcha de análise e avaliação que facilite a escolha por meio de critérios, implícitos e explícitos. Propriedades, condições ou atributos, qualidade Processo Tomar decisão é escolher alternativa de linha de ação mais recomendada para atingir aos objetivos, com menor risco. Neste algoritmo primeiro identificamos objetivos e critérios, antes de listar alternativas, depois da especificação, avaliamos os riscos envolvidos em cada alternativa: Determine o propósito geral da decisão; Estabelecer objetivos e critérios escolhidos, especificando e qualificando para facilitar o entendimento e facilitando avaliação; Classifique os objetivos e/ou critérios – maior e menor importância – EM OBJETIVOS NECESSÁRIOS E OBJETIVOS SIMPLESMENTE DESEJÁVEIS, AVALIANDO SUA IMPORTANCIA RELATIVA

50 Ponderação de Critérios
Processo Item b Dê peso – hierarquize – os objetivos Simplesmente desejáveis, avaliando importância relativa; Crie e liste as alternativas; Compare as alternativas, verificando em que medida atendem aos objetivos; Avalie os riscos – o que pode dar errado. Escolha a melhor alternativa – DECIDA!

51 ESTRUTURA DO AHP META OBJ Alternativas SUB OBJ
ESTRUTURA COM META, OBJETIVOS, SUBOBEJTIVOS (FORMANDO A ÁRVORE DE DECISÃO) CONTRA O QUAL SERÃO AVALIADAS AS ALTERNATIVAS ELENCADAS. Alternativas

52 COMPARAÇÃO AOS PARES DEPOIS TEMOS EM CADA CÉLULA AS COMPARAÇÕES CORRESPONDENTES

53 ESCALA VERBAL ESCALA ADOTADA PARA TRANSFORMAR INTENSIDADES INTUITIVAS EM VALORES NUMÉRICOS

54 ENTENDENDO A COMPARAÇÃO DOIS A DOIS
SITUAÇÃO 1 SITUAÇÃO 2 Forte Extremamente Extremamente Muito forte C C Forte A B Moderado ANIMAÇÃO MOSTRANDO COERÊNCIAS DE VOTAÇÃO. MÉTODO UTILIZADO COM POST-ITS E LINHAS EM QUADRO QUANDO A INCONSISTÊNCIA É MUITO GRANDE (ACIMA DE 10%) A B

55 EXEMPLO: Peso de 3 pessoas SITUAÇÃO CONSISTENTE
Extremamente Moderadamente Muito Forte EXEMPLO DE CONSISTÊNCIA: COM PESO DE PESSOAS

56 EXEMPLO: Peso de 3 pessoas SITUAÇÃO INCONSISTENTE
Muito Forte Forte Muito Forte EXEMPLO DE INCONSISTÊNCIA

57 INCONSISTÊNCIA Todos queremos ser consistentes, mas o mundo não o é. Alguma inconsistência pode ser admitida. (10% aceitável) Erro de apontamento Falta de informação Falta de concentração Falta de consistência no que estamos julgando Modelo de estrutura de decisão inadequado RAZÕES DA INCONSISTÊNCIA

58 NECESSÁRIO MAS NÃO SUFICIENTE
Consistência é importante mas não é suficiente. Você pode ser consistentemente errado. É mais importante ser cuidadoso do que consistente. NÃO BASTA A CONSISTÊNCIA. VOCÊ PODE SER CONSISTENTEMENTE ERRADO

59 Como desenvolver e implantar - metodologia AHP e alocação de recursos- DECISION LENS

60 Como desenvolver e implantar - metodologia AHP e alocação de recursos- DECISION LENS
Pontuar os projetos em função da intensidade de seu alinhamento com cada objetivo estratégio Otimizar a seleção de projetos maximizando a alocação de recursos Identificar e estruturar metas estratégicas Estabelecer os pesos dos objetivos estratégicos Justificar a seleção de projetos e solicitação de recursos

61 Como desenvolver e implantar - metodologia AHP e alocação de recursos- DECISION LENS
Construção da árvore de decisão de acordo com os objetivos estratégicos

62 A votação pode ser individual
Como desenvolver e implantar - metodologia AHP e alocação de recursos- DECISION LENS A votação pode ser individual

63 Como desenvolver e implantar - metodologia AHP e alocação de recursos- DECISION LENS
Os objetivos são comparados dois a dois e os decisores votam qual objetivo é o mais importante e com que intensidade ( escala de 1 a 9) Resultado da votações. O entendimento dos objetivos estratégicos e o alinhamento da visão dos decisores é medido índice de inconsistência das votações

64 Como desenvolver e implantar - metodologia AHP e alocação de recursos- DECISION LENS

65 Exemplo de estrutura: Avaliação de Fornecedores

66 Exemplo de estrutura: Avaliação de Funcionários

67 Exemplo de estrutura: Agenda 21

68 Exemplo de estrutura: Análise de Investimentos

69 Exemplo de estrutura: Análise de Cenários

70 Exemplo de estrutura: Seleção de Software

71 Teste de confiança em seu julgamento
Respostas: 1. 39 anos; km; 3. 49 paises; livros; km; kg; ; dias; km; m.

72 A análise de custos completos - ACC
Fundamentando o PIR, aplica-se a análise de custos completos (ACC) aos recursos energéticos. Esta avaliação considera custos externos e internos relativos aos recursos energéticos. Com relação aos custos externos, verifica-se que é difícil quantificar problemas sociais, ambientais e políticos, o que força a adoção de abordagens qualitativas . Trata-se de uma ferramenta de auxílio a tomada de decisão no planejamento energético

73 A análise de custos completos - ACC
Custos Internos Os custos internos podem ser calculados segundo as metodologias usuais de avaliação técnico-econômica de recursos energéticos. Custos Externos Valoração Análise Qualitativa

74 A análise de custos completos - ACC
Utilização da AHP Hierarquia padrão que pode ser adaptada as características de região em estudo. 4 níveis padrões não customizáveis Diversos sub-níveis customizáveis Diversas alternativas customizáveis Preenchimento das comparações pelos “especialistas” Determinação dos Interessados / Envolvidos que participarão do preenchimento das matrizes par-a-par Oficinas de preenchimento das comparações pelos En-In. Verificação de insconsistências Sugestão de carteira de energéticos Análise de sensibilidade.

75 Avaliação de Custos Completos (ACC)
Aspectos: Técnico-Econômico Social Político Ambiental PESOS IGUAIS Outros critérios.... Ida ao software!

76 Referências Apostila de Roberto Camanho – www.tipec.com.br
Apostila de Rubens Mandetta Outras fontes: ver – download Armadilhas da decisão: J. Edward Russo e Paul J.H. Schoemaker